家庭因素也包括子女的教育问题。由于驻外人员及其家属长期在外，不利于学龄期子女的母语教育，这些归国子女日后在激烈的升学竞争中可能处于不利地位，较难考上国内名牌大学。像日本和中国这类升学竞争激烈的国家这种问题可能比较突出。其实日本政府和大学也采取了一些优惠政策，比如为归国子女准备特殊考试等，尽量消除驻外人员的后顾之忧。这种做法也许将来我国也可以借鉴。
（2）双职业夫妇的特殊需要
双职业夫妇是指夫妇双方都非常投入他们的工作，把工作视为他们自我心理感觉的必需及自我认同的需要，是区别于双收入夫妇的新称呼。
在选拔驻外人员时，企业必须考虑候选人的家庭成员、尤其是配偶的旅居国外的意愿和态度。如果是双职业夫妇，就要考虑配偶的职业发展需要，这增加了外派该驻外人员的难度。目前，各国大都对外国人在本国就业采取限制的态度。而当驻外人员前往国对外国人就业限制较严时，配偶在前往国就业的可能性就很小，这通常就使得选择驻外人员的难度增加。为了解决这方面的问题，一些跨国公司采取了职业安排服务措施，协助驻外人员的配偶在前往国的其他外国公司谋取职务。
2.驻外人员的经历因素
（1）工作经历
因为驻外人员与公司总部之间经常要交流信息、互相协助配合工作，所以最好具有一定时期的在公司总部的工作经历，熟悉母公司组织结构、权力关系、管理模式和企业文化。
（2）留学经历
根据我国的国情，我们有大批留学人员，有的学成归国，有的选择留在海外工作，他们有较高的知识水平，接受能力强，适应性好，又在国外受到正规教育，也熟悉了解当地文化传统和市场状况，对我国的跨国公司而言是可贵的人力资源，应该活用这些在国内或国外的留学人员。当然，并非每个留学生都有跨国经营的经验和知识，但如果先从专业对口且有条件的那部分人开始做起，逐步发展，假以时日，必有成大事者。
3.妇女员工海外就业问题
近年来，女性管理者在企业中的地位和作用越来越大，而且女性天生的敏感性和沟通能力使得女性管理者有较高的跨文化适应能力，所以不少企业开始考虑将更多的优秀女管理者派遣到海外工作磨炼。然而在世界上不少国家，由于文化观念和历史传统等方面的原因，对女性就业以及女性担任管理者有着偏见和歧视。对职业女性来说，若非与配偶结伴而行，则往往很难获得前往国的签证，尤其难以获得中东和远东国家的签证。在男权主义的国家女性驻外经理在多方面会陷入困境。所以当派遣女管理者时，要慎重考虑这些文化因素。
二、驻外人员的任前培训
美国有研究人员发现，只有35%的美国公司给予驻外人员提供出国前的跨文化或语言方面的培训。因而，多达65%的美国驻外人员在没有得到任何此类培训的情况下就出国了。
想象一下，驻外人员常常是一夜间抵达异国他乡，接触到一种全新的国外的和疏远的社会及商业文化，这样怎么能顺利地开始工作了呢？
为了提高驻外人员的成功率，在慎重选拔出驻外人员后，必须注重任前或者出发前的培训工作。
一般来说，培训应包括以下几个方面的主要内容：
1.明确工作任务
就是帮助驻外人员熟悉未来的工作，这是培训工作的第一步。任职前应由企业总部人力资源管理部门人员向其详细介绍工作的性质、期限、工作的具体安排及主要任务、职责、任职的地点、子公司的具体情况等。同时也介绍公司的人事政策和有关报酬、津贴、奖金等的计算办法，使驻外人员明确自己的工作任务及其在工作中处于何种地位，应发挥何种作用。
如果是驻外经理，还要介绍如何与当地政府官员谈判、把握当地的工作法规、处理诸如宗教禁律和个人自由等民族、道德或个人问题等。
2.介绍东道国相关知识
应向驻外人员提供关于东道国的生活、工作和文化方面的“全景图”。可以请在该地区工作过的人员详细介绍东道国的自然环境、社会环境，包括那里的政治、文化、历史、经济、商业和法律以及气候、生活习惯、风俗、交通状况、住房状况等，对女雇员还要专门培训，使她们了解长驻海外会遇到的一些特殊的、与性别有关的问题，减少在国外工作可能遇到的麻烦。
如果家属随行，则这方面培训最好让家属也参与。还可以请近期从同一处回国的驻外人员夫妇担任顾问，去拜访即将赴任的家庭，谈谈搬迁后会遇到的种种具体问题和感情上的问题、文化冲击的问题等等。有一些跨国公司还允许雇员在正式任职以前先到东道国进行一次短期实地考察，以获得有关东道国环境的感性认识。
如果东道国情况特殊，外国公民容易受到敲诈、绑架、炸弹袭击、身体骚扰以及其他方面的恐怖主义活动的伤害等，还要考虑一些特殊培训，比如要对驻外人员的家庭成员进行安全保障方面的培训。
3.海外任职相关能力的强化培训
前面提到海外任职需要具备一些特定的能力，比如文化适应能力、外交能力、独立决策能力等，虽然有些企业在选拔驻外人员时已经考虑了这些因素，然而在外派之前最好能再加以培训巩固。比如进行跨文化沟通能力的培训，即简单的语言会话的培训、礼仪与商业风俗的培训。也可以通过亲验性学习的方式培训强化独立决策能力，如案例讨论和模拟演练、角色扮演、游戏竞争等。
亲验性学习的方式本来是美国企业较多采用的，日本的跨国公司也积极从美国引进这些先进的培训方式，笔者就有幸参加了日本五大钢铁企业之一的神户制钢所对其国际经营人才进行的一次亲验性培训。那次培训是在设施齐全的芦屋研修所进行的，为期2天，主要是针对该公司未来的驻外人员而举办的，是在一美国籍教员的指导下全程用英语进行的游戏方式（类似ERP模拟经营游戏）。20名受训者被分成4个小组，模拟汽车制造商的设计、生产、销售流程。根据不同要求完成每个经营“年度”的计划后对具体结果进行会计核算、总结经验教训、确定下一年的经营计划。因为每个驻外人员在公司总部时可能只对某一管理职能、部门比较熟悉，而一旦派到海外任当地公司的经理，在工作中必然涉及不同的部门，为了做好经营决策也必须掌握一定的会计核算能力，所以这个培训的目的就是让他们通过游戏实际感受企业开发、生产、销售、财务之间的关系，培养团队作业意识、市场观念和自我核算能力。另外为了培养他们的文化适应能力，也邀请一些具有不同文化背景的外国留学生以及海外子公司的管理人员一起参与培训。
三、驻外人员的薪酬
对派到海外的母国员工而言，要舍弃已经习惯的、舒适的工作和生活环境，有时要冒国际政治风险，如有被劫为人质、卷入政治风波中的风险。所以为鼓励管理者去海外，一般向驻外人员提供优越的收入和生活待遇，让他们觉得在海外工作有吸引力。由于目前世界各地生活水平、收入水平不一，所以在薪酬上无法统一，必须根据母国与东道国的具体情况、制度，对派往各个不同国家的人员采用不同的薪酬制度。至少要满足这样一个原则：保证其海外任职期间，本人及家属的生活质量不低于以前的水平。
（一）薪酬的组成
西方跨国公司对驻外人员的薪酬一般有三个组成部分：基本工资、绩效奖金和海外任职津贴及福利。
保留国内的基本工资这部分收入，以保证其家庭需要，又确保其与国内公司总部的工资制度继续相连，有助于重新返回母国时的工作安排。
海外任职津贴及福利是为了帮助驻外人员在东道国体面地生活，没有经济压力而专心工作，可以保持不低于国内正常生活水平。一般种类繁多，有生活费津贴、住房津贴、子女教育津贴、税负津贴，另外根据需要还会支付搬家费、艰苦条件津贴和各种特殊保险等，而且不同的东道国有不同的支付标准。比如美国着名咨询公司美世公司（Mercer）每年都会发布《全球生活成本》调查报告，选取全球6个大洲的近150个城市作为调查对象，通过这份报告，跨国公司和政府在派遣驻外雇员时可以了解到各地的生活水平，进而确定员工们的海外任职津贴等。
另外，公司往往还提供优厚的福利待遇。尤其是驻外经理作为跨国公司的代表，可代表公司参加当地社会的政治活动、社交活动等，享受较高级别的待遇。派往发展中国家的驻外人员有时还能享受到比在母国日常生活更为优厚的待遇，比如公司无偿地向他们及其家属提供高级住宅、佣人、厨师、司机等。公司还为他们特别安排定期回国探亲时间和补贴、休假旅游等。有的公司还提供期满工作奖，表示对其海外任职期间的艰苦生活的感谢慰问。
绩效奖金也是重要一块，我们在下面会重点介绍。
（二）确定薪酬的考虑因素
1.如何确定绩效奖金
公司总部对驻外人员无法实施直接的控制，只能通过各种绩效考评方式，对驻外人员进行激励。但面临着如下两个问题：
（1）绩效考评的标准问题。有的公司采用海外公司的利润大小来评价，但由于海外企业受不可预见的、不可控制的环境因素的影响太大，比如利润会受汇率波动、转移价格等因素影响，驻外经理对利润水平只有较少的控制，所以不能简单地使用利润为标准进行评估；更合适的评价经理的标准可能包括如下维度：同当地政府中的人员及工会领袖的关系、当地市场份额、公司的公众形象、谈判技巧、跨文化的技能、社区介入及员工士气。
（2）绩效考评的主体问题。当准备评估驻外人员经理的工作绩效时，关键问题是“谁来评估”。通常是由那些从未在国外生活过或工作过的国内办公室的主管们对驻外人员进行评估。由于缺乏对完成该工作的社会和商业背景的理解，国内办公室的主管们无法体会驻外人员所面临的独特挑战。在这些情况下，评定者出错的机会显着增加了。总之，很难对处于跨文化的工作环境中的绩效进行准确评估，导致误解的潜在因素太多了，目前并无理想的解决方案，只能根据每个公司的特殊情况，并主要依靠选拔时挑选有责任心、忠诚可靠的驻外人员，并且有优厚的福利待遇，抱怨的经理也就不多了。
2.如何做到内部公平
为了使驻外人员乐意奔赴海外，有必要给予他们一些特殊的优厚待遇，但这些待遇本身在某些方面是反生产性的。此外，这些待遇会妨碍公司的薪酬体系的内部一致性，没有被选拔上的员工会有心理不平衡的感觉，从而导致士气问题。而在子公司，当地经理是驻外人员的同事和主管，他们却得不到这种优厚的补偿津贴，因此，这些人也会变得相当妒忌和怨恨。
3.各国的税收政策和汇率波动
由于跨国管理面对不同国籍的员工，他们对人力资源管理提出了特别的要求。这是因为，这些员工分属不同的国家，而这些国家的税收法律和其他有关因素都不尽相同。针对这种情况，人力资源管理部门就必须了解每个有关国家的法律和习俗，要确定工资发放和纪录保持的适当程序，以确保有关工作符合各国不同的规定和要求。人力资源部门要考虑各国不同的税收政策，合理确定驻外人员的报酬以及发放方式，以保护驻外人员免受税收的负面影响。
四、驻外人员的调回
大多情况下，驻外人员完成了派遣任务后还是要回母国的母公司工作的，这个过程有各种称呼，如遣返、回任、归侨等，我们统一称为调回。这个工作往往被忽视，导致了目前企业在调回管理上存在以下几个问题：
1.美国有研究表明，60%～70%的驻外人员在回国前并没有被告知他们回国后的工作任务。
2.驻外人员经常返回到一些自主性和职权比其海外工作少得多的岗位上。此外，新的岗位常常没有机会使他们运用在海外任职过程中获得的知识和技能。他们还必须使自己重新适应与其他员工频繁接触的近距离工作关系和上下级的隶属关系。
3.驻外人员可能已习惯了在东道国的较高质量的生活，被调回后，原给予驻外人员的一揽子特殊报酬将就此取消。如他们的小孩将中止在培训精英的私立学校上学，公司不再配备小车和司机，也不再有能力请女佣、园丁、保姆等等。他们不得不重新适应较低层次的生活。
4.驻外人员在回国后可能难以重新适应本国文化。
因此，美国的研究发现，25%的驻外管理人员在从驻外工作岗位上返回母公司之后的一年之内都离开了原公司。如果这些回国的人离开了公司，那么企业实际上是无法收回它们已经完成的大规模人力资本投资的。所以，现在企业开始越来越多地付出努力来帮助这些驻外管理人员顺利地适应回国之后的转折期。一般可以采取以下措施：
1.进行回复性培训，使驻外人员做好回国和重新适应本国文化习惯方面的准备，消除“返文化冲击”。
2.做好接纳和安置工作，使驻外人员的新下属和新上司在有关方面做好应有的准备。
也请他们熟悉的同事来帮助他们度过刚刚回国时的这段困难期。有的公司会在他们返回母公司的几个月之内，召开各种“汇报会”，让他们传授海外工作经验，同时也让他们感受到海外工作得到认可和重视，有自我实现感，增强自信心投入新的工作。
