6.行动学习（Action Learning）
成人学习理论强调了学习者作为主动参与者在他们的学习过程中的重要性。行动学习的方法使得参与者作出反应，并从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。行动学习的方法强调学员通过正式的培训过程学习如何处理同工作相关的问题。培训的重点是理解并解决复杂的、真实生活中的问题。行动学习由以下六个部分组成：
（1）行动学习强调团队必须遇到一个或几个重要问题或是挑战，这些问题指的是当系统的目标不能满足系统的现实情况时，问题或是挑战就产生了；
（2）团队是由具备不同观点和视角的人组成的，成员来自组织中的不同部门和不同层次；
（3）团队必须找到解决问题的方法；
（4）团队必须有权力采取行动和实施改进的计划；
（5）团队必须在解决问题的过程中能够始终学习，并在以后的工作中有所体现；
（6）帮助团队平衡解决问题和学习的双重任务。
行动学习的主要目标是产生新的思维和革新的策略，并解决现存问题。问题的解决可以提高人员和团队的效能，并减少挫折感。行动学习的模型也可以提高参与者对自己优劣势的认知，并能够产生一个积极互动的群体来提高团队的凝聚力。
总而言之，通过行动学习，问题得到解决，并进一步强化了学习。这个解决问题的过程鼓励团队成员从经历中吸取经验和教训，以及怎样把学习推广到其他新的生产情境或更一般的情境中去。根据这些经历，团队成员建立了在未来情形下如何解决一般问题的方法。
（四）态度型培训法
1.角色扮演（Role‐plays）
据报道，在美国有37%的组织使用了一种颇受欢迎的培训方法——角色扮演。在采用角色扮演技术进行培训时，培训者为受训者创造一个组织情境，让两个或两个以上的受训者一起来扮演情境中的角色。角色扮演必须为受训者提供自我发现和学习的机会。举一个例子，可以在管理者开发培训中设计一个角色扮演的情境，在这个情境中一名经理和他的一名下属发生了冲突。为了让受训者更好地理解这个情境下的人际互动过程、练习人际交往的技能，最好让受训者两个角色都扮演一下。角色扮演结束后，培训者和受训者一起对各个角色的表现进行评价，这种反馈可以增强角色扮演的学习效果。前面我们提到，许多组织还会对角色扮演过程进行摄影，以便为受训者提供更好的反馈，让他们有机会观察自己的行为表现。
角色扮演法有如下优点：
（1）学员参与性强，学员与培训者之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；
（2）特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；
（3）通过观察其他学员的扮演行为，可以学习交流技能；
（4）通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正；
（5）在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。
尽管通过角色扮演，受训者可以发现自己的优缺点，可以锻炼自己的人际交往能力，但是这种方法也存在一些问题。
第一，正如前面提到的那样，有的受训者在表演过程中可能会怯场。所以，培训者应该用足够的时间介绍即将进行的练习的内容，详细介绍角色扮演的整个过程，最重要的是要向受训者强调参与角色扮演可以帮助他们更好地理解和运用不同的人际交往技能。
第二，有的受训者可能并不把角色扮演当成是一种学习，觉得它不过是一种虚构的情境，或只不过是游戏，只不过为了给大家增添乐趣。如果受训者不能认真对待这种培训的话，是会影响其学习效果的。所以培训者必须有力地管理和调控这个过程，并且要不断地向受训者强调参与的重要性。
第三，模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，特别是扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性。
惠普：角色扮演中学销售
在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。
另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。
有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。
角色扮演法是以心理剧为基础，而心理剧是由奥地利精神病医生莫列诺于1900年发明的。用最简单的话说，角色扮演就是“好似在演出”。在培训教学上的角色扮演中，给一组人提出一个情景，要求一些成员担任各种角色并出场演出，其余人在下面观看。表演结束后举行情况汇报，扮演者、观察者和教师共同对整个情况进行讨论。角色扮演给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各种技能，而且能够得到及时的反馈。
惠普的销售培训角色表演是根据脚本将集训班的若干人扮演客户或合作伙伴的角色。
惠普公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。
事后汇报总结（或称“演出后的讨论”）是角色扮演中十分重要的方面，只有这样才能对各种态度和行为加以考察和澄清。汇报总结应由卸去角色的扮演者开始，教师可以允许他首先对表演本身发表感想，帮助他表达自己的感情，并把他的体验与这堂课的目标联系起来；接着再要求观众们表明他们的感觉和观察意见。
点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。
2.拓展训练和冒险学习（Outward Bound Training）
这种类型的培训是使新团队在困难或不熟悉的物理和心理的挑战下在室外或室内环境中接受训练，重点放在个体或团队的解决问题的挑战上。这个行为的目标是要求团队的参与者探讨提高团队工作的策略，建立起信任，发展支持环境，把冒险管理策略和团队决策相结合。在人员水平上，这个课程能够帮助个体获得采取主动的技能，做出决策，设定个人进步的目标。这个方法包括场地拓展训练和野外拓展训练两类。场地拓展训练包括空中单杠、空中断桥、孤岛、信任背摔等。野外拓展训练有攀岩、悬崖速降、航行、救生筏和野外搜索等。拓展训练和冒险学习能够有效的原因主要有四个：
（1）要求许多参与者一起了解问题及这些问题和任务在工作中的实际表现。这是假定学员通过这些行为所获得的知识和技能能够迁移到实际工作情境中提高团队的工作绩效。
（2）要求参与者使用认知的、行为的、物理的以及情感的资源来解决问题。这使得员工能超越理性解决问题，并更富于创造性。
（3）这些学习经历也可以提供一个机会让参与者讨论个体的行为和群体的问题解决过程，这可能会有助于，也可能阻碍团队的有效性。
（4）这种培训要求学员在学习之后，建立个体或团队的行动计划。这些行动计划能激励团队成员培养洞察力以及实施新行为，以便提高团队在工作环境中的表现。
3.教练式培训（Coaching）
教练式培训源于体育，大多数竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他们提高技能、磨砺技术、制定重大赛事的行动战略。后来，教练式培训作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练也就应运而生。美国职业与个人教练协会（APPCA）把教练行为定义为一种动态关系，它意在从客户自身的角度和目的出发，由专人教授他们采取行动的步骤和实现目标的方法，做这种指导的人就是教练。
教练主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练（Attitude Training），而不是知识训练（Knowledge Training）或技巧训练（Skill Training）。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，从而理清自己的状态和情绪。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。
教练式培训主要有四个方面的特点：背景体系的构建、系统性解决方案、强调互动和参与、内部实施的研讨。以谈话沟通的形式促成学员主动改变心态，这是教练技术的基本方式。对企业教练的要求也是从这种方式衍生出来的，这就是聆听、发问、区分和回应的能力。
教练式培训作为一种激励管理者和员工潜能、提高效率的技术，受到了众多国际着名企业的青睐，如美孚石油公司、IBM、宝洁公司、国泰航空、爱立信等国际着名企业都在内部推行教练文化。而事实也证明，教练技术确有成效。
第四节 培训效果评估
培训与开发项目的主要目的是为了确保组织中的成员拥有能够满足当前和未来工作所需要的技术或能力。组织之所以需要对培训与开发项目进行认真、系统的评估，是希望通过系统地搜集有关培训与开发项目的描述性和评判性信息，在判断该项目的价值以及持续改进各种培训活动时，作出更明智的决策。
一、培训效果评估及其意义
培训效果评估（Training Evaluation）是指系统地搜集有关培训与开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。
综合国内外专家学者对培训效果评估功能的研究，培训评估的目的分为以下几点：
（1）培训的成本效益分析；
（2）向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈；
（3）改进培训方案；
（4）判断学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用情况；
（5）评价培训人员的成效与强化评估机构的地位。
组织对其所开展的人力资源开发项目进行评估的意义主要体现在以下几个方面：
（1）通过评估可以让管理者以及组织内部的其他成员相信培训与开发工作是有价值的。
如果人力资源开发专业人员不能用确凿的证据来证明他们对组织所作的贡献，那么在将来编制预算的时候，培训经费就可能被削减。
（2）通过评估可以判断某培训与开发项目是否实现了预期的目标，及时发现人力资源开发项目的优缺点，必要时进行调整。
（3）计算培训与开发项目的成本-收益率，为管理者的决策提供数据支持。
（4）区分出从某开发项目中收获最大或最小的学员，从而有针对性地确定未来的受训人选，并为将来项目的市场推广积累有利的资料。
总之，评估是培训与开发流程中的关键组成部分。只有通过评估，大家才能了解某个培训与开发项目是否达到了预期的目标，并通过项目的改进来提高员工个人以及组织的整体绩效。
