人际公平：员工不仅会对企业支付给自己的薪酬多少和如何支付进行是否公平的评价，还会对自己在企业里受到的重视程度进行评判，如果企业薪酬系统分配机制和管理层的人才价值取向都体现了对员工的尊重，员工就会感到自己在企业中受到公平对待。
2.具备外部竞争性
外部竞争是指企业需要在人才市场上与同类或不同类的企业竞争人才。为了能吸引更多高素质的员工加入，企业必须制定出一套具有吸引力的薪酬管理体系。如果求职者觉得进入企业后可能获得的收入会比其他企业低，或者觉得在企业的投入和收益之比低于其他企业，则会在人才竞争中处于劣势。企业没必要吸引所有高素质的人才，只要设计的薪酬管理体系能对企业想要的那些人才具有吸引力即可。比如同样是高素质的求职者，有些倾向于稳定，有些则倾向于竞争，如果企业想要的是富有冲劲的人，则可以采用奖金比例较高的薪酬组合策略。
企业如果想达到外部竞争性，则需要注意以下两点：
①收集薪酬市场信息。薪酬调查可以提供某类职位的市场平均水平、竞争对手的薪酬水平等信息。这些信息能帮助企业确立职位薪酬的水平基点和薪酬体系的工资比率。
②明确薪酬市场定位。企业需要确定自己在人才市场上是采取领先者，还是跟随者的位置。薪酬领先意味着企业的薪酬成本会很高，但相对来讲员工流动率较低，而且更容易招聘到素质更高的求职者。薪酬定位需要符合企业的战略规划，比如企业采用创新领先战略时，为了吸引研发人才，不可避免地需要采用薪酬领先者的定位。
3.体现员工贡献
薪酬是最常用于激励员工增加责任心、提高工作积极性和努力程度的方法。薪酬对员工的工作态度、工作行为和组织行为都有引导作用。从这种意义上来讲，薪酬可以被看作是企业与员工沟通的工具。企业通过薪酬结构、薪酬组合告诉员工企业看重的是什么。根据沟通的内容，薪酬政策对员工的引导包括三个方面：
①努力的方向。对员工努力方向的引导包括很多方面，比如个人岗位工作、组织其他活动、与其他同事的合作、与其他部门的协作、对上级的服从、对客户的重视，等等。
②努力的程度。企业可以通过薪酬政策引导员工在多个方向上努力，但员工个人的时间和精力必然是有限的，企业需要在薪酬的引导中根据各个努力方向的重要性，对不同的方向有不同的激励程度。
③努力的时长。努力的时长是指努力的持续性，比如项目性工作可能要求参与项目的某些技术类员工在项目的初建阶段结束后便改为部分参与，当项目实施阶段结束后便退出项目工作。
4.符合法律法规
企业作为经济活动的基本单元之一，甚至可以被法律赋予类似人的权力（即“法人”），它的薪酬系统必须符合现行的法律、法规和规章。2008年我国新的劳动合同法实施以后，我国在有关劳动用工方面进入了全新的阶段。有关劳动工资等方面的法律法规必然会日益完善和健全。而且随着政府对企业劳动政策的监管力不断强化、员工法律意识的不断提高，企业在薪酬管理上符合法律法规的要求将会更高。
（二）影响薪酬政策的因素
影响企业薪酬政策的因素可以分为企业因素、职位因素、个人因素和环境因素四类。
1.企业因素
（1）经营战略
企业的经营战略决定企业的组织结构、技术导向、员工成分等。企业薪酬管理体系不可避免地也必须服从企业的经营战略。
（2）发展阶段
在企业生命周期的不同阶段中，企业具有不同的特性，比如在初创期企业各方面都有较高的不确定性、在发展期企业对各种资源都有较高的需求、在成熟期企业具有较高的稳定性和惯性、在衰退期企业在许多方面都显得成本太高。企业的薪酬管理体系需要与企业所处的发展阶段的特点相协调。
（3）财务状况
企业财务状况是对薪酬设计限制最大的因素。财务状况会影响到企业的薪酬定位和对员工的激励策略，而且会使薪酬结构在体现职位评价结果时存在较多限制。因此企业的财务状况是企业在薪酬政策的设计中不得不考虑的一个先决条件。
2.职位因素
（1）职位特征
职位特征是指岗位工作所需要完成的任务、岗位在组织结构中的位置等信息。这些职位相关的信息都是确定岗位薪酬的基本信息。职位特征通常记录在工作说明书中，工作说明书是工作分析的结果之一，因此设计薪酬政策的一个前提工作是工作分析。工作分析是否准确、细致都会对薪酬政策产生影响。
（2）职位价值
职位价值是指岗位对企业的相对价值。职位价值通常是在工作分析的基础上通过职位评价来确定，因此职位评价是设计薪酬政策的基础工作。
3.员工因素
（1）工作绩效
相同条件下，工作结果好、工作效率高、资源损耗少的员工应该得到较高的报酬，这是健全的薪酬管理体系的基本特征。
（2）知识技能
员工的知识和技能除了能影响员工自身的工作绩效外，还可能在员工相互交流和学习中逐渐提高企业的整体技术水平。而且相对较高的技术水平也在一定程度上决定企业技术进步的可能性有多大。企业在薪酬政策中有必要体现员工的知识和技能水平。
此外，有些技能资格还能直接帮助企业提升竞争力，比如拥有职业建造师资格的人数、职业会计师资格的人数等。而且根据法律法规的规定，有些职业资格是企业运行所必需的。
是否拥有这些职业资格也应该在薪酬政策中有所体现。
（3）工作经验
工作经验是员工通过长期工作积累得到的工作胜任力。工作经验可以帮助员工在占用很少企业资源的条件下得到相对较高的产出。工作经验难以通过企业培训或正规教育得到，因此企业需要鼓励工作经验丰富的员工留在企业内，薪酬政策便有必要体现员工工作经验的价值。
（4）以往贡献
对于为企业发展做出过贡献的员工，企业也有必要在薪酬政策中体现出以往贡献的价值。员工的以往贡献尽管已经成为过去，但如果企业能让员工感觉到企业看重自己的贡献，不但能提高员工的工作积极性，而且对其他员工也是一种间接激励，“人情味”是非常好的组织文化和组织绩效的催化剂。
（5）发展潜力
企业对员工支付报酬一方面是对员工当前贡献的肯定，另一方面也是对员工未来绩效的期待。对于一些企业领导认为有较大发展潜力的员工，除了重点培养、接班计划等非经济激励外，还可以在薪酬政策有些考虑，使这些有潜力的员工更容易应对生活上的干扰因素，有更多精力投入到岗位工作中。
4.环境因素
（1）所处行业
各行各业在薪酬标准上都存在惯例，比如传统制造业的员工薪酬水平通常低于高新技术行业的员工薪酬水平。行业的薪酬水平是业内所有企业通过长时间博弈确定下来的，通常能在薪酬水平上实现较好的成本和效率。
同行间的相互参考可以看作最基本的薪酬调查，尽管这样的薪酬调查存在很多缺陷，但在企业缺少资金和时间时这是个相对可行的方法。事实上同行企业参考也是企业使用最多的薪酬调查方法。
（2）劳动力市场竞争
薪酬太低，企业招不到人；而薪酬太高，过高的成本又会降低企业的竞争力。因此，企业在薪酬政策上必须考虑到劳动力市场的竞争情况。对于在劳动力市场只有少量人员供给的岗位，企业不得不支付较高的薪酬以吸引应聘人员，而对于在劳动力市场有大量人员供给的岗位，企业支付的薪酬水平就可以相对低些。
（3）地区消费水平
地区的消费水平对企业的薪酬政策具有一定的指导意义。以处在不同消费水平地区的两个相同行业的企业为例，如果两个企业对同样的岗位都支付相同的薪酬，那么处于消费水平较高地区的企业的员工的实际收入，就会低于处于消费水平较低地区企业的员工。前者企业在薪酬上的竞争力就比后者要低。
（4）经济形势
经济发展存在波动性，行业也存在波动。企业需要在经济形势好的时候，与员工分享经济形势带来的好处，如可以支付相对高的薪酬；在经济形势不好的时候，企业可能不得不支付相对较低的薪酬。当然，也有企业为了招揽人才，在经济形势不好的时候支付略低于同行水平的薪酬，从而以较低的成本获得更多素质较高的人才。
（5）法律法规
如前所述，法律法规是企业薪酬政策必须遵守的规则，诸如最低工作水平等都是企业必须遵守的限制条件。
第二节 薪酬管理的准备工作
薪酬设计需要考虑内部一致性、外部竞争力等原则，因此在设计前需要进行职位评价和薪酬调查，以便确定职位对企业的基本价值和薪酬水平在市场中的基本位置。
一、职位评价
职位评价是系统地确定组织内各职位相对价值的过程。职位评价的流程为：①设立职位评价项目并确定被评价的典型职位；②根据需要被评价的职位的特征确定评价小组；③选择职位评价的方法并培训评价小组的成员；④正式评价各具体的职位；⑤编写各职位的评价报告。
（一）职位评价的工作要求
职位评价过程中需要遵守一些原则，包括评价结果公开、以职位本身为依据、评价因素具有共性等：
①评价结果公开。因为职位评价最终得到的结果本身并没有实际意义，只有在职位价值相互比较的中才能体现职位的贡献，所以职位评价过程应该有员工的广泛参与，评价结果应该公开并允许自由讨论。
②以职位本身为依据。职位评价的依据应该是职位本身的职责和任职资格，而非目前在岗位上工作的员工的能力、绩效等。职位本身的价值只有在岗位非空缺的时候才能体现。
职位评价常常是以当前岗位上的员工的情况为原型，但应当注意在岗员工的表现并不等于岗位本身，这条原则在位评价过程中非常容易违反。
③评价因素具有共性。职位评价得到的各职位的价值因素应该具有共性。既然职位价值只有在相互比较中才能体现，那么如果各职位间确定价值的因素相似，则有助于相互比较，而且也容易实现内部一致性。
（二）职位评价的方法
职位评价是明确岗位工作的职责、任务等对企业的价值的过程。根据价值确定的思路，目前将职位评价方法分为排序法、分类法、因素法、点数法和海氏法五类。前两种属于定性职位评价方法，后三种属于定量职位评价方法。严格来讲，海氏法是点数法的一类，但因为海氏法具有较高的通用性，因此常常将海氏法拿出来特别讨论。
1.排序法
排序法是由职位评价小组估计职位的总体价值，然后根据估计的职位价值将职位从高到低排序。在估计职位价值时，评价小组成员需要综合考虑各项因素，比如职责、权限、任职资格、工作环境等。根据排序方式的不同，排序法又可以分为直接排序法、交替排序法和配对排序法。
直接排序法是指根据估计得到的职位价值的大小依照从高到低或从低到高的顺序直接排序。直接排序法将职位的价值估计过程和排序过程严格分开。这样做的好处是职位评价工作的效率较高，坏处是需要评价的职位数目较多时，评价者在评价职位时，前后职位的评价容易相互干扰，增加评价偏差。
交替排序法是先从要评价的职位中找出价值相对最高的职位，然后再从剩余职位中找出价值相对最低的职位，接着再从剩余职位中依次找出价值相对最高和相对最低的职位，不断循环这个过程，直到所有职位都已经评价结束。交替排序法能较好地避免直接排序法中相近职位相互干扰的问题。
配对排序法是把所有职位列成N×N的表，然后两两比较，价值大的职位加一分，价值小零分，最后把各职位在两两比较中的得分加起来就得到职位的价值评价和排序。如果出现加总分数相同的情况，再由评价小组讨论排序。配对排序法不但能够强制避免职位评价中临近职位相互干扰的问题，而且将职位评价时的价值估计限定在两个职位之间，从而大大降低评价者评价职位价值高低的难度。但是该法大大增加了职位评价的次数，如果需要评价N个职位，则意味着要评价N（N－1）2次。
上述三种排序法，与上一章绩效评估中的相对评估法在原理上非常相似。该方法的优点是简单易行，费用较低。排序法不需要复杂的量化技术，避免分解薪酬要素所需的大量时间精力。但也因此存在一些缺陷：①完全依靠评价者的个人知识和经验来判断职位的价值，评价标准模糊；②没能明确职位价值中的薪酬要素，增加了后期薪酬设计的难度；③只能通过排序的方式确定职位之间价值的相对高低，无法判断职位之间价值差异的大小。
因此排序法适合规模小、结构简单、职位类型较少的企业。在这类企业中，评价者熟悉所有的职位，能较准确地评价职位的总体价值。
