2.适用性与先进性相结合的原则
采用先进的网络技术，通过智能化的网络设备及软件系统可以实现对计算机应用系统的有效控制和管理，使系统设计所采用的管理模式能较好地体现企业人力资源管理理念的科学性和先进性；同时，信息系统建设决不能单纯追求先进而忽略适用性，只有满足自己需要的技术才是最好的技术，信息系统建设的成败并不在于是否采用了最先进的计算机技术，而在于该技术支持的系统能否为自己所用，适用性和先进性相结合的原则是信息系统建设的关键所在。
3.领导重视原则
企业领导层的观念认同和行为示范是信息系统建设取得成功的有力保障，人力资源管理信息系统建设涉及各种高新技术的运用、企业管理理念以及管理方式和管理权限的变化、企业机构和岗位调整等利害问题，这就要求企业高层决策者能够从全局平衡协调并组织实施该系统。领导重视原则并非强调领导要精通该系统，而是要求领导层在整个人力资源管理信息系统建设过程中要统一目标、统一步调，确保上下贯通，有效调度建设系统的各种力量，为人力资源管理信息系统的建立和实施提供必要的权力保障。
五、人力资源信息系统的评价
人力资源信息系统的优势是否得到了充分发挥，可以提一些基本的性能问题以帮助评价人力资源信息系统。
1.把用在数据输入上的时间与所形成报告的价值进行比较。这些时间被很好地利用了吗？
2.把系统对于数据输入与查询的响应时间进行比较。屏幕能立刻显示还是需要过长的时间？系统有实时、在线和立即更新的性能吗？如果没有，按照今天的标准这个系统就是过时的。
3.这个人力资源信息系统与工资系统连接或整合在一起吗？如果这个人力资源信息系统是一个在工资系统上拥有复制和输入数据输入要素的单机系统，那么对这个问题的答案就是否定的。
4.这个系统有编制对特定职能问题提供答案的报告的性能吗？例如，某个人能迅速接收到财务部门人员流动率的信息吗？
5.这个系统使用查询而不是调取员工文件的方式来回答问题吗？如果必须调取文件，这个系统的查询性能就设计得不合理。
6.系统能生成恰当种类的信息吗？一个好的人力资源信息系统应该产生更能符合特定要求的报告，而不是常规的、每月一次的细节报告。
7.分析实施和维护当前系统的成本。这包括机器和软件成本、维护协议、供应和数据录入员及程序员的小时工资这样的内容。这些成本与系统所节省时间的比率是怎样的？
阐述以上问题应该表明组织是否拥有一个有用的人力资源管理信息系统，以及这个人力资源信息系统是否充分发挥了它的优势。这样的一种评价也体现了向终端用户展示怎样更好地利用这个系统的需要。人力资源信息系统的首要目的是协助人力资源管理者和其他最高层管理者制定出色的决策。如果要实现这个目的，人力资源信息系统必须生成对于这个组织有用的信息。然而实际上，许多人力资源信息系统都令管理者失望，因为它们无法产生对管理人员十分有用的信息种类。问题常常是设计人力资源信息系统的管理者，往往没有彻底地理解对于信息使用者认为是属于高质量的信息到底是由什么构成的。
目前中国各个企业虽然已经配备了计算机，但不少企业仍然停留在手工管理档案的阶段，很多纸制的资料未能及时输入电脑，人事档案资料也未能得到充分的利用，此时对于企业而言是选择HRIS还是HRMS，或者选择eHR，要根据企业自身的需求与承受能力而定，不能盲目地认为技术越先进越好，而不顾企业的实际情况。
【本章小结】
人力资源规划（HRP），是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。人力资源规划是企业战略的重要组成部分，其实质是实现组织人力资源供给和需求的平衡过程。
人力资源总体规划侧重于人力资源总的、概括性的谋略和有关重要方针、政策和原则。人力资源业务规划是总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署，包括人员补充计划、晋升计划、培训开发计划、调配计划、工资计划、退休与解聘计划、劳动关系计划等等。
人力资源规划的程序包括六个基本步骤。一是理解企业战略与经营目标，其主要工作是确认现阶段的企业战略与经营目标，明确此战略决策对人力资源规划的要求，以及人力资源规划能对战略提供的支持；二是人力资源需求预测，这一阶段的主要任务就是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测；三是人力资源供给预测，这一阶段的主要任务是在充分掌握信息的基础上，使用有效的预测方法，对于组织在未来某一时期的人力资源供给作出预测；四是分析人力资源供需缺口，这一阶段是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源数进行对比分析；五是制定各项业务规划和政策措施，在人力资源供给预测和需求预测比较的基础上，企业就可以制定相应的政策和措施，以帮助它满足其人力资源的需要；六是实施、评估和反馈人力资源规划。
人力资源规划的核心是进行人力资源的需求和供给预测。需求预测的主要方法有经验预测法、德尔菲法、描述法、比率分析法、工作负荷法、趋势预测法和回归分析法等。常见的内部人力资源供给预测方法有人力资源盘点法、人员替代法、继任卡法、马尔柯夫分析预测法。
在人力资源供需预测的基础上，要进行人力资源的综合平衡。当人力资源供需预测结果显示人员的供给过剩时，可采取裁员、减薪、减少工作时间、临时解雇、提前退休、再培训和扩大业务量等措施；当人员供给不足时，可采取加班、临时雇用、外包、内部晋升、再培训、外部招聘和技术创新等措施可实现企业员工的供需平衡。
人力资源管理信息系统（HRMIS）是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。有效的信息管理系统不但有利于企业更好地制定和执行人力资源规划，还有利于整个人力资源管理系统的顺利实施，可以说，人力资源管理信息系统是人力资源规划的有效辅助工具。
【复习思考题】
1.什么是人力资源规划？简述人力资源规划的内涵。
2.简述人力资源规划的意义和内容。
3.人力资源规划的基本程序有哪些？
4.简述人力资源需求预测的步骤和方法。
5.简述人力资源供给预测的步骤和方法。
6.简述人力资源供需失衡的状态及平衡方法。
7.简述人力资源管理信息系统在人力资源规划中的地位。
8.人力资源管理者、直线管理者、最高管理层在人力资源规划中扮演什么角色？
9.简述直线部门经理和人力资源部门人员在人力资源规划中的职责分工。
【技能应用题】
1.试结合篇首引导案例中阿里巴巴的人力资源策略，讨论企业的人力资源规划应该如何与企业战略规划紧密结合，才能保证企业战略目标的实现。
2.马尔柯夫法练习
根据数据，试用马尔柯夫法对某公司销售部人员明年供给情况进行预测（假设明年的人员需求数量与今年相同）。
3.某个工厂根据人力资源规划的结果，发现组织内缺乏技术工人，但却有过剩的行政管理人员，讨论可以用什么方法解决这一问题，并阐述为什么必须认真实施这些方法。
【案例分析题】
案例分析一：NFC公司面临的问题
NFC公司是一家金融机构，1985年通过兼并两家公司——一家保险公司和另一家物业公司组建而成。
该公司以北方的中心城市为基地，业务分布全国各地，聘用员工1500人。
秦丹是NFC公司人力资源部经理，一年前，他被NFC公司从其竞争对手那里挖来。秦丹来到NFC公司时，公司正在为进入证劵经营业务领域做准备，招聘工作就是其中一个重要的方面。然而，当招聘工作开始6个月后，这项进入证劵经营业务的决策又被放弃了，原因是公司总体经营状况在滑坡，主要的经营指标与公司原先所做的预测大相径庭。
NFC公司最近刚刚完成在全国主要高等院校的招聘工作。公司已经挑选了70名优秀的毕业生，但是，由于放弃了进入证券经营业务领域的决策，NFC公司不得不作出其他令人不愉快的选择。
从某种角度看，NFC公司的困境是过去几年政府采取适度从紧的经济政策和金融领域中公司重组的结果。但从宏观上来看，采取从紧政策和公司的重组结果是令人满意的，它既有助于企业结构合理化，又有助于企业提高与外国公司竞争的能力，而且规范了交易行为，股东也感到满意。当然，对NFC公司的秦丹来说，将要应付许多棘手的问题。
秦丹感到公司现在面临的状况是：如果终止原先的招聘计划，势必损害公司的形象，不利于公司未来招聘工作的开展；而另一方面，招进这些有才能的被聘人员而长期不使用，又会导致他们的不满。虽然，终止这项招聘计划在短期内会平衡公司的财务状况，但秦丹认为这种突然变化会影响公司员工的忠诚度，因为其他公司削减了10%的人员后已出现了这种迹象。因此，在秦丹看来，公司要解决的主要问题是怎样才能尽可能地保留这些设定好的工作等待公司经营业务的回升。
三天后，公司执行委员会召开高级管理人员会议。会议的主要内容是讨论公司人员过剩问题和寻求解决方案。秦丹接到通知要他参加会议并准备做一个发言。为了准备这个发言，秦丹回顾了在原有公司的工作经历并力图从中总结出一些经验和想法。他发现NFC公司和其原先服务过的公司之间有许多不同，尽管这两个公司各有自己的特点。
其中一个差异是NFC公司从不招聘非正式的或临时的公司员工；另一个差异是两个公司在员工培训程度上的不同。在秦丹原先服务的公司，每个员工每年至少有40个小时用于业务培训；而在NFC公司，每个员工培训的时间，每年只有10个小时，而且主要是入门培训。
秦丹一直在想：在当前公司紧缩人员状况下，是否还有更多的既能消除公司人员过剩，同时又能尽量多地保留工作职位的其他选择余地，例如，工资打折休长假、停薪留职或者鼓励提前退休等。这样，就可为有才华的年轻人腾出职位，减缓公司矛盾。而且NFC公司在全国各地还有14个分布，那里也需要增加一些员工，公司亦可在这方面作些安排和调整。
当秦丹在思考这些选择的时候，有一件事情是清楚的：他需要为参加公司执委会的会议而准备发言稿，因而必须理清这些想法的思路。
思考题：
1.该案例主要是为了说明什么？
2.如果你是秦丹的话，会怎样应付NFC公司所发生的变化？
3.兼并重组对企业发展有何影响？
案例分析二：“联邦快递公司”的继承规划
在1993年6月3日的一篇登载于《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。托马斯·R.奥列弗（Thomas R.Oliver），“联邦快递”负责全球顾客运作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，他接受了一个名为“语音沟通系统公司”（Voice Com.SystemsInc.）的总裁和首席执行官的职位。卡罗尔A.普莱斯利（Carole A.Presley），一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的生效日期是1993年9月1日。她的计划是移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。她的辞职决定是突然而自愿的。
该公司任命威廉·拉祖克（William Razzouk）接替奥列弗。拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人代替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。
在这些人辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.32美元。那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“雷曼兄弟公司”（Lehman Brothers）的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根·斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。
思考题：
1.你认为这些人为什么辞职？
2.该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生？
3.这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？
