在实现企业效益最大化的时候，很多企业家都会走入几大误区。有些误区从表面上看起来其实并不像是错误的，有些方法甚至被企业沿用了很长一段时间，也没有出现什么大的问题。然而，这些问题所带来的影响是很难从表面上判断出来的。但你一定要知道，这些影响对于企业效益的最大化来说，是非常不利的。
1.通过压榨员工的汗水实现利益最大化。很多企业家都认为，企业效益不好，与员工不肯付出足够的努力脱不开关系，于是乎，他们就尽可能地去压榨员工的每一丝潜力。加班、熬夜、通宵、过劳死、业绩……这些名词，一时间充斥在所有上班族的心中，成为挥之不去的噩梦。企业的这种做法非但不能对企业的效益扩张起到任何积极作用，反而会让你的员工身心俱疲，工作效率更加低下，造成企业的任务目标无法按时按量地实现。柳井正对于员工的要求虽然严苛，但是优衣库的每一位员工所承受的压力也都始终掌控在一个合理的范围内，只有这样，才能让他们尽最大的努力的同时，不会精力透支。
2.裁员、减薪。在金融危机期间，各大企业为了减少企业的开支，纷纷采用裁员、减薪的手段。这种方法看似能够为企业节省一笔不小的开支，但是他们根本没有想到，这种方法无异于饮鸩止渴。在这种工作环境下，员工们人人自危，整天担惊受怕被炒鱿鱼，哪里还有心思安心工作呢？这样一来，企业的收入不但不会增长，反而会呈现进一步下滑的趋势。优衣库在遇到危机期间，偏偏反其道而行之，没有裁掉一个员工，而是对员工许诺了更好的待遇与福利，并且向员工们展示了一个更为广阔的舞台：只要你努力，就有可能更进一步。
3.对商品动手脚。不少商家想要实现效益的最大化，就想从商品方面着手。这种想法实际上是没有错的，因为商品的确是决定企业成败的一个关键因素。然而，他们的实际做法却起到了反效果：他们不考虑商品的创新问题，反而为了削减商品的生产成本，使用劣质的原材料生产，生产的加工工艺等环节上也偷工减料，导致产品的质量下降了。这种方法有可能在短时间内确实有效，但是顾客不是傻瓜，商品的好坏更是一对比就能发现差距的。质量问题一旦曝光，给企业的口碑带来的影响绝不是一点半点的。
效益需要激励
所以，我们与其使用这些有害无益的方法，倒不如学学柳井正，在管理公司内部体制方面多下一些功夫。
一个优秀的企业管理体制必须要有完善的奖惩制度，这是经营企业的一个铁则。而撇开惩罚不说，单单讨论企业的激励制度，就能够为推进企业效益的最大化提供不小的助力。
优衣库的管理机制绝对是激励性极强的。一个刚刚进店的普通员工，在经过必要的培训后正式上岗，他有六个月的时间可以用来展示自己的工作能力和工作态度，通过了内部的考核后，就可以晋升为高阶店员；而高阶店员在工作半年后，还有机会达到精英店员的标准；精英店员再次经过六个月的努力，完全有可能成为一个门店的店长，这就已经是优衣库的基层管理人员了。店长之上，还有精英店长等职位，可供员工们竞争。这种竞争性很强的管理机制背后，是极具诱惑力的职位、待遇的提升。这样算起来的话，一个进店时仅仅是打扫卫生、整理货架的小伙计，在短短一年多的时间里，就完全有可能成为一位能够独当一面的店长。在这一激励体系下，员工们无不积极完成手头的工作，与其他员工展开交流与合作，以促进自身能力的提升。
有了这样的激励机制，优衣库想不获取最大效益都难。
上下齐心，才能断金
柳井正不止一次强调过团队合作、部门联动的重要性，因为作为优衣库的掌舵人，他深知只有团队协作、全体员工为了一个共同目标而努力的时候，其利断金的效果才能被充分激发。
不仅仅是同等级的员工之间要进行交流与配合，就算是上下级之间，也必须建立一种平等交流、互相监督的关系。当然，在日常的工作当中，还是要等级严密、下级服从上级安排的。
优衣库的管理机制正是致力于构建这样一个能够让企业上下通力合作的工作氛围，建立起一个员工相互信任、热情联系的工作环境。
齐心协力的意义
有人会说，人们所说的团队合作在有些时候确实很管用，但是我们中小型企业，人手本来就不多，各行其是就好，哪里还需要什么团队配合，随便给每个人分配一些任务，规定完成的数量、质量、时间，也同样不会有什么不好的影响。
抱有这种想法，那可就大错特错了。企业的规模越是小，齐心协力的必要性就越大。
不要以为人员少就不需要团队建设，越是人少，个体的独立性就越强，与别人配合的意识就越差，不抓紧时间培养的话，企业是无法享受到齐心协力所带来的好处的。
企业必须要上下齐心，因为这一点对于企业来说，无论是在近期目标还是长远目标的实现方面，都具有深远的意义。
1.便于理解企业的战略目标。每个团队都是由普通成员和团队领导者共同构成的，而这个领导者并不一定是团队中能力最强的，而应该是其中理解战略目标最透彻的人。这样的人作为团队的引路人，就能够带动大家一起学习，一起来理解企业的战略目标，了解企业需要他们做些什么。对于分配下来的任务，齐心协力的团队也能够共同完成。正是因为有一个团队，每个成员都有自己的点子，相互交流，相互启发，才能使得员工对于企业的总体目标有着更为深刻的理解，保证员工的努力方向不会出现偏差，这对于企业效益的最大化来说，好处是非常明显的。
2.能够巩固企业内部的凝聚力。凝聚力并非一天两天就可形成的，如果一家企业的员工整天都在忙着自己的事，只专注手头上的任务，各部门也只是按部就班，与其他部门缺乏合作，这样的企业无论过了多久都不会有凝聚力的。凝聚力我们同样可以理解为集体荣誉感。只有员工们组成一个个团队，彼此相互了解，增进感情，才能间接建立起对于企业的归属感，从而形成一股强大的凝聚力，为了企业的发展而共同奋斗。
3.对于企业文化的形成具有莫大好处。我们见过太多的企业，他们在大门口、墙上挂着的企业文化或者是企业精神里面，都包含了“齐心协力”“精诚合作”等字样，至于是否真的做到了这一点，就不得而知了。唯一一点很清楚的是，想要成为一家优秀的企业，让“齐心协力”“精诚合作”真正融入你的企业文化当中，只做表面工作是远远不够的。这就要求企业的员工能够真心地于他人进行合作，培养出一种组织上的认同感、归属感，还有员工个体之间的共同奋斗的战友之情。如此持续下去，就不难让这种态度逐渐发展成为一种精神、一种文化了。
4.充分发挥员工各自的特长。一旦形成团队协作的局面，团队中的每一个人都会发挥自己的作用。与我们熟悉的“木桶效应”截然相反，团队协作中拖后腿的情况完全是可以由别人的长处及时弥补的。所以，团队协作看的并不是每一个人的短板有多扎眼，看的是每一个员工的亮点有多么耀眼。在分配任务的时候，管理者完全能够具体地分析一个团队中的每一个员工，在了解他们的特长、性格的情况下，给每个人分配力所能及的任务。这样一来，不但每个人都能完成自己的工作，在有余力的前提下，还能腾出手来帮上团队中的其他人一把。如此，企业的工作效率自然就提高了，所能创造的效益也就远胜于前。
优衣库的柔性组织建设
优衣库的连带式工作方法，我们可以用“柔性组织”来形容，这一点在之前讲组织建设的时候就已经说过了。然而，深究连带式工作方法，我们就会发现，这实际上就是一种处理关系的办法，利用人与人之间无形的关系作为纽带，从而实现员工的妥善管理，来营造一个和谐而又充满竞争力的工作环境。
在连带式工作方法中，柳井正将企业中的人际关系划分为三大种，并以此来实现员工的具体管理，要求员工必须团结合作，不管身处什么样的位置，有多大的权力，这些铁则都是必须要遵守的，这三种关系就是：1.员工间的关系。员工与员工间应该是平等交流的，要在与对方的配合中，学习对方的优点和特长，发现自身的缺陷和不足之处，这是团队协作所能体现出的一大优点。柳井正深知“别人才是自己最好的镜子”这一道理。
2.上级与下级间的关系。下级与上级之间，仍旧是从属关系，但是在平时的工作生活中，两者的地位其实并没有什么不同，下级可以放心大胆地给上级提意见，上级也不用刻意保持姿态，完全可以向自己的下属虚心求教，这样一来，企业内部的关系自然无比和谐。
3.管理层之间的关系。管理层之间，柳井正严禁划分派别、彼此敌视之类的情况出现。在他看来，优衣库是一个大家庭，彼此间没有什么矛盾是不可调和的。管理人员更应该以身作则，凝成铁板一块，为了公司的目标共同奋斗，妥善管理自己的部门和下属，才能带领本部门共同进步。
流畅的运营需要部门联动
部门之间的联动，其实也并不是什么难事，对于柳井正而言，部门间的配合，其重要意义还在员工个人间的配合之上。毕竟，只有先将整体单位的构建做好，才能具体细分。部门管理是企业内部管理的第一个环节。
打个比方，如果把企业看做一个人的话，公司的整体、品牌、社会影响力等是其身体，那么各部门的存在就相当于企业的四肢了，而员工就是长在手上、脚上的手指和脚趾了。如果连四肢之间的关系都处理不好，那么这些手指、脚趾间的密切配合就更加无从谈起了。
所以，各部门之间的交流、互动、合作、感情培养等方面，企业必须重视起来。
交流互动是一个很重要的方面，交流是合作的开始，没有交流，就没有员工、部门彼此间的了解，就更谈不上展开合作了。部门联动的开端就是企业的内部交流活动，在任务的布置、解说时，各部门的负责人一定要在场，并且就各种疑惑展开积极讨论，才有可能在短时间里形成合作。
默契配合并不是短时间内就能实现的，企业更不能对此抱太大的奢望，因为企业内部各部门间的默契是要靠长期的实践磨合出来的。这就要增加各部门间配合的次数，而且不能仅仅局限于一两个部门间，管理者要多鼓励跨部门合作，让各部门对于其他部门的职能和现状有一个明确的了解。知己知彼，这是默契配合的基础。
培养信任对于企业内部人员来说，其实并不是什么难事。各部门间只要有过两次以上的成功合作，有着配合完成任务的经历，就很容易对彼此产生信任的。而这种情况是企业家所期望看到的，只有部门间互相信任，才能够在团队协作、部门联动时，毫无保留地帮助对方、接纳对方，进一步打破部门间那道墙壁，破除一切壁垒与隔阂，共同为实现企业的战略目标而努力。
