每当我有了一个我希望贯彻或传达到公司里去的主意或者信息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在作总结时，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
——杰克·韦尔奇
认清形势，勇做“中子弹杰克”
一位通用电气公司原先的雇员告诉《财富》杂志记者，他从来没有遇见过具有如此多创造性商业理念的人，也从未感到过有人给自己如此大的启发。另一人则称赞我给通用电气带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神。
——杰克·韦尔奇
“全世界最受尊敬的首席执行官”，“全球第一首席执行官”，“美国当代最成功且最伟大的企业家”，所有这些业已得到公认的头衔，却也并不能完整勾勒出杰克·韦尔奇的全部。事实上，为了使通用电气公司在自己的任内由130亿美元的市值，上升到后来令人惊讶的4800亿美元市值，杰克·韦尔奇在相当程度上展现出了自己性格中偏执倔强并且勇于决断的一面。而从最后的结果来看，他某些“独断专行”的决定对公司的发展完全起到了至关重要的保驾护航作用。
据杰克·韦尔奇本人回忆，他在通用职业生涯中被同事或外界取过许多绰号，比如“数一数二杰克”（No.1 or No.2 Jack），“服务杰克”（Services Jack），“全球化杰克”（Global Jack），“六西格玛杰克”（Six Sigma Jack）和“电子商务杰克”（e-Business Jack），等等。但是，时至今日，他流传最广的一个绰号，无疑是在20世纪80年代初期对通用电气进行组织大变革时期的“中子弹杰克”（Neutron Jack）。
作为氢弹的其中一种，中子弹有着鲜明的特色。这种小当量型号的氢弹，对建筑物和防御工事的损伤微乎其微，更不会成为大范围的放射性污染源，但它的高能中子辐射，却会成为生命体的巨大杀手，对战场人员的杀伤力可谓极其恐怖。而在20世纪80年代初期，通用电气正是在杰克·韦尔奇的带领下开展了持续数年的大规模裁员行动。在五年时间内，总数多达11.8万名通用电气的员工被裁撤，其数量约占通用电气公司总人数的1/4。1982年的一期《新闻周刊》第一次在文章中采用了“中子弹杰克”这一称呼，随后在相当长的一段时间内，这个广为流传的绰号几乎成了各大媒体报道通用电气新闻时的“标配”，韦尔奇本人也充当着几乎整个媒体界的靶子。
而更令人惊讶的是，20世纪80年代初的通用电气甚至并不处在企业发展的危机之中，相反，通用电气公司此时的盈利能力和企业规模都处于其发展历程中相当成功的一个阶段。以1980年为例，当年通用电气的总营业额为250亿美元，在《财富》杂志的世界500强榜单中位列第十，而其净收入更是高达15亿美元，位列全球第九。可以说，以普通的观点看来，此时的通用电气公司完全是主营业务健康、盈利能力稳定的大企业的典范，在全球范围内都具有顶级的竞争力，根本不须要进行任何的调整。
但杰克·韦尔奇深知，此时的平静只是海平面的表象，海底早已是暗流涌动、波澜待起。一方面，回顾历史我们就会发现，80年代的美国经济并不景气，一直呈现出衰退的大趋势。其全国的通货膨胀也到了一个相当严重的地步，石油价格已约为30美元一桶，且被普遍认为会攀升到数十甚至上百美元；另一方面，一个新崛起的经济小巨人正在悄然改变世界经济的格局，这个小巨人就是日本。经历了“二战”后的满目疮痍和20世纪六七十年代重新励精图治的再创业，20世纪80年代中前期的日本经济发展到了一个新的高度。日本正以其相对疲软的日元和向来物美价廉的优良技术，正在向包括美国本土市场内的全球市场展开了对美国企业市场份额的蚕食。许多看似高枕无忧的美国企业，此时其实都处在一个充满不确定性的发展轨道上，如果不及时开展变革，它们将很可能沦为未来几年甚至十几年内丰田、索尼、松下、日立、东芝等日资巨头崛起的黯淡背景。实际上，作为美资汽车业巨头的克莱斯勒，几年前已经陷入与破产作斗争的窘境，在政府的担保下才得以留有喘息调整之机。
正是清晰洞察到了所有这一切，杰克·韦尔奇才深知此时必须开展对通用电气的大变革，比如大规模的裁员。他偏执地欲成为一枚“中子弹”，正是为了能迎来一个浴火重生后重塑生命、拥有更强竞争力的通用电气公司。为此，他决心只倾听自己内心的声音，理性而冷静地做自己认为对的事，不理会公司内外所有的杂音。
其实他面临的压力十分巨大。在公司内部的会议上，相当一部分下属都会在他面前提出自己的质疑。杰克·韦尔奇每两周召开一次的25人圆桌会议在此时期往往成为雇员们发出质疑之声的主要场所。他们经常要求韦尔奇对正在进行的大规模裁员做出解释。甚至有几位经理人在得知此时的IBM仍然坚持其终身雇佣制之时，把IBM招聘用的宣传资料带到韦尔奇面前，直截了当地问其作何感想。而在公司之外，除了各大刊物连篇累牍的“中子弹”云云，大名鼎鼎的迈克尔·华莱士也加入到了对通用电气的批判之中。1982年，华莱士在其王牌节目《60分钟》中采访了一家被通用电气公司关闭的位于加州安大略的蒸汽熨斗厂。华莱士的报道指出，仅仅因为工厂的利润率有所下滑，通用电气就解雇了825名雇员。他采访了825人的其中一部分，这些雇员表示自己被公司无情抛弃了；他甚至还采访了当地的一位宗教领袖，其也指责关闭此工厂的行为是“不道德的”。尽管在这期《60分钟》中也有对通用电气的赞美之词，但显然，节目中提出的诸如“把利润看得比人更重要”这样的批评仍可谓相当严厉。
可以说，在刚刚接手庞大的通用电气帝国才一两年时就遭到各界如此规模的质疑，这对任何职业经理人都不啻为重大的打击。大部分自信心不那么足的人必然会放弃自己的抉择与判断。但历史的风口浪尖之上方显英雄魅力之本色。正是杰克·韦尔奇偏执地推进自己的战略，果敢地否决各界一切的质疑之声，坚定地让11.8万名员工离开公司（相当一部分世界500强公司整个企业也没有这么多人），通用电气才在“中子弹杰克”的带领下，成功走出20世纪80年代这个令许多美国企业谈之色变的泥潭。整个20世纪作九十年代，通用电气的发展势头不亚于任何一家日资巨头，乃至到90年代成功登顶《财富》杂志世界500强排行榜的榜首。韦尔奇带给通用电气公司的优秀业绩，也让偏执的他赢得了不少支持。比如，韦尔奇就曾回忆道：“一位通用电气公司原先的雇员告诉《财富》杂志记者，他从来没有遇见过具有如此多创造性商业理念的人，也从未感到过有人给自己如此大的启发。另一人则称赞我给通用电气带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神。”而他刚接手通用电气公司时的这次大裁员，也在成功改善通用电气组织活力与管理水平的同时，为杰克·韦尔奇本人的管理风格奠定了浓墨重彩的原色——独立思考，绝对权威，果敢偏执，勇于做出独断而理性的战略执行力，让一切次要因素全部为他心中的第一要务让路——维持企业的核心竞争力和永续发展力。
偏执——领袖们几乎共有的基因（上）
口号和演讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。
——杰克·韦尔奇
领袖，并不常见。他们是整个团队战略与精神的双重导师，他们总能把团队带往凡人无法企及的高度。几乎所有关于领袖们的记载中，都会有其独具慧眼、力排众议而最终获得成功、演绎真理始终掌握在少数人手中的梦幻事例。战略眼光和执行力，这才是真正能成大事者的必备因素。所以，这就是为什么绝大多数领袖们，在众人眼中看来都会有些偏执的真正原因。他们看得更高，他们也走得更远。
杰克·韦尔奇已经是个足够好的例子。上任伊始即“送走”11.8万名通用电气员工，这放在任何时代的任何企业，都足以掀起一场惊天的波澜，但韦尔奇只是坚信自己的做法必定没错，并执行了下来。从20世纪80年代初《新闻周刊》称呼其为“中子弹杰克”，到80年代中叶《财富》又把他排在“美国十大最强硬老板”之首，可以说，以大众媒体为代表的公众，对他完全是极尽讽刺之至。但最后的结果我们都已知晓：通用电气公司在他的带领下，从20世纪八九十年代日资巨头们的疯狂夹击中突围而出，并最终在20世纪末成为世界500强排名第一的全球企业典范。
事实上，回顾历史，相当一部分创造了商业史奇迹的伟大企业家，其性格中都有浓重的偏执色彩。正是这些“偏执狂”，赋予了一家家巨头公司新的灵魂，使其焕发新的生机与活力，甚至登上新的巅峰。
“偏执狂”一词在企业界的“代言人”、英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）无疑是一个典型人物。如果说1984年《幸福》杂志把他评为“美国最严厉的老板之一”（这和杰克·韦尔奇何其相似）还说服力不够，那么，格鲁夫的好友霍根对他的评价“如果他母亲碍着他了，他也会将她解雇”，也许能足够说明，格鲁夫偏执到了何种地步。“只有偏执狂才能生存”，这是他1996年出版的那本震惊世界之作的书名，也是他一生经营哲学的经典概括。
作为生活在匈牙利布达佩斯的犹太人家庭，安迪·格鲁夫一家却并没有太多的财富。格鲁夫的父亲从事卖牛奶的工作，而母亲则是一位图书管理员。甚至在格鲁夫4岁时，还差点被一场当时流行于布达佩斯的猩红热夺去年幼的生命。猩红热时的高烧永久性损毁了格鲁夫的听力，使他不得不借助助听器来保持完整的听觉。1944年，纳粹德国侵占了布达佩斯，8岁的格鲁夫和母亲一起隐姓埋名，藏匿于一户好心的基督徒家庭之中，这才躲过了一场灭顶之灾。1956年，格鲁夫乘船离开了伤心之地匈牙利，来到了美国纽约。
在他刚进入纽约城市大学学习时，他的英语口语还远远不如他的书面英语，以至于经常被同学们嘲笑。但他用努力和天赋换来的一个个“A”，使得他深受老师们的欣赏。之后，格鲁夫进入加州大学伯克利分校攻读工科博士并顺利毕业。在博士还非常稀缺的20世纪中叶，格鲁夫知道，自己大展宏图的机会到来了。
1968年，格鲁夫加入英特尔公司，并在仅仅只过了11年后，升至公司总裁一职。在20世纪80年代初期，不仅美国自身出现经济增长放缓，还出现了日本这个强有力的挑战者，相当多的美资企业当时都遭遇严重的市场下滑。格鲁夫上任初期，在一片反对声中开展了他的“125％的解决方案”计划，采取了一系列严格的整顿措施。并且，他坚持以身作则的良好作风，总算使他的“新政”得以顺利推行。
格鲁夫的“125％的解决方案”政策，确实收到了不错的效果，他在这一时期也骄傲地宣称：英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。著名投资人约翰·道尔也形容说“他（指安迪·格鲁夫）是一头拼命的驴”，这当然不是一句表达贬义的话，而是一句对他效率的由衷赞誉。但是，即使如此，到了1984年，英特尔公司的主要支柱业务之一——存储器业务，仍然迎来了大规模的市场份额萎缩。日本的厂商确实太疯狂了，他们的工作效率与产品的物美价廉程度，确实不是美资企业当时所能比拟的。
在这一生死攸关的时刻，格鲁夫与时任英特尔公司董事长兼首席执行官的摩尔商量如何应对危机。格鲁夫出人意料地问道，如果我们就此卸任了，那么继任者将会采取什么行动以挽救公司？摩尔半认真半开玩笑地回答，那他肯定会关闭英特尔的存储器业务。格鲁夫马上回答，如果是这样，我们为什么不干脆自己动手、马上动手？于是，英特尔在格鲁夫的“一意孤行”下，开启了放弃主营业务——存储器业务，而发展渐渐成熟的新业务——微处理器业务的征途。1986年，英特尔公司甚至提出了新的口号：“英特尔，微处理器公司”。
格鲁夫的“偏执”挽救了这家陷入危机的大企业。1992年，不断在微处理器领域锐意创新、赚取芯片高额附加利润的英特尔公司，成为全球排名第一的半导体企业，而且与第二名的距离越来越渐行渐远。英特尔，正在成为当时全球计算机产业的创新者，而格鲁夫正是该产业的领路人。
