在近现代管理的实践活动中，管理专家中的核心人物发挥了积极的作用，正是这些著名管理专家，如泰勒、法尔约、德鲁克、克劳斯比、休哈特、菲根堡姆、戴明、朱兰、石川馨等，他们的思想引导着人们对质量管理及卓越绩效管理有了更进一步的认识，对世界卓越绩效管理的启蒙产生了巨大影响。为卓越绩效管理模式的产生和发展奠定了思想基础。
2.2.1 休哈特的过程控制理念
休哈特（Walter A.Shewhart）是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问，被人们尊称为“统计质量控制之父”。
1924年5月，休哈特提出了世界上第一张控制图，1931年出版了具有里程碑意义的《产品制造质量的经济控制》一书，全面阐述了质量控制的基本原理。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。
休哈特博士提出控制图的理论基本思想：
（1）在一切制造过程中所呈现出的波动有两个分量。第一个分量是过程内部引起的稳定分量（即偶然波动），第二个分量是可查明原因的间断波动（异常波动）。
（2）那些可查明原因的异常波动可用有效方法加以发现，并可被剔去。但偶然波动是不会消失的，除非改变基本过程。
（3）基于3σ限的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来。
PDCA（策划-实施-检查-处理）循环也是由休哈特提出的，随后被戴明采纳、宣传，获得普及，所以它也被称为“戴明环”。随着全面质量管理理念的深入，该循环在持续改善产品质量方面得到广泛使用，取得良好效果。
2.2.2 菲根堡姆的全面质量管理思想
全面质量管理的理念最早见于 1961 年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）发表的《全面质量管理》一书，他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济有水平上，并考虑到充分满足用户需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研究质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。”菲根堡姆首次提出了质量体系问题，提出了质量管理的主要任务是建立质量管理体系，这一个全新的见解，具有划时代的意义。菲根堡姆的思想在日本、美国、欧洲和其他许多国家广泛传播，并在各国的管理实践中得到了丰富和发展。
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的含义可以这样来表述：以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种途径。全面质量管理的理论为卓越绩效管理模式提供了框架，而卓越绩效管理模式就是全面质量管理思想的具体描述和标准化。
2.2.3 戴明的质量理念
戴明（W.E.Deming）是美国著名的质量专家之一。第二次世界大战后，他应邀赴日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大的作用。后来他在美国传播在日本十分有效的质量管理。1980年，在美国全国广播公司（NBC）的名为“日本可以，为什么我们不能”节目播出后，戴明便成为美国在质量方面的著名人物。
戴明的主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而不在员工。他总结出质量管理14条原则，认为一个公司要想使其产品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。
戴明的质量管理14条原则是：
（1）建立改进产品和服务的长期目标
要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
（2）采用新观念
要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
（3）停止依靠检验来保证质量
要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
（4）不能仅依靠价格选择供应商
要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
（5）持续地且永无止境地改进生产和服务系统
要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
（6）采用现代方法开展岗位培训
要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
（7）发挥主管的指导帮助作用
要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
（8）排除恐惧
要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
（9）消除不同部门之间的壁垒
要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研发、销售的人员多了解制造部门的问题。
（10）取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
（11）避免单纯用量化定额和指标来评价员工
要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
（12）消除影响工作完美的障碍
要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
（13）开展强有力的教育和自我提高活动
要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变
要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
2.2.4 朱兰的质量理念
像戴明一样，朱兰（J.M.Juran）作为美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。他在1951年出版了《质量控制手册》（Quality Control Handbook），到1999年已发行到第五版，改名为《朱兰质量手册》（Juran’s Quality Handbook）。
（1）朱兰关于质量的观点
朱兰博士认为质量来源于顾客的需求。在《朱兰质量手册》中他对质量的定义是：
① 质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的“产品特性”。
② 质量意味着免于不良，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。
（2）朱兰质量管理三部曲
朱兰博士把质量管理分为的三个普遍过程，即质量策划、质量控制和质量改进称为构成质量管理的三部曲（即朱兰质量管理三部曲）。
（3）朱兰编辑的质量管理书籍
《质量控制手册》、《管理突破》、《质量控制管理》、《质量策划与分析》、《高层管理与质量》。
2.2.5 石川馨的质量理念
石川馨（IshikawaKaori）是日本著名质量管理专家。他是因果图的发明者，日本质量管理小组（QC小组）的奠基人之一。
石川馨认为，质量不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。
他认为，全面质量管理（TQC）在日本就是全公司范围内的质量管理。具体内容包括：① 所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。为此，要对各部门人员进行教育，要“始于教育，终于教育”。② 全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理，并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。③ 综合性质量管理，即以质量管理为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理）、数量管理（产量、销量、存量）、交货期管理。
他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6项：①质量第一；② 面向消费者；③ 下道工序是顾客；④ 用数据、事实说话；⑤ 尊重人的经营；⑥ 机能管理。
2.2.6 克劳斯比的质量理念
菲利普·克劳斯比（Philip B.Crosby）拥有39年亲历亲为的质量管理专业人士和企业执行官的经验。在马丁·玛瑞埃塔公司工作期间，他创造了“零缺陷”的概念。在ITT（国际电话电报公司）做副总裁的14年里，他负责全球87个分部的质量工作。1979年，他创建了“克劳斯比学院”（PCA），并领导该机构发展成为全球最大的质量管理与文化变革管理的教育和咨询的上市公司。每年有超过2万名执行官和经理人接受过该学院的教育与培训。
1979 年他出版了开山之作《质量免费——确定质量的艺术》，并由此把源于美国，进而波及全球的质量革命运动推向新的阶段。他的“第一次就把事情做对”的商业哲学改变了美国人做人做事的方式，他也因此享有了“质量宗师”、“管理大师”以及美国“商界传奇”的美誉。
克劳斯比的零缺陷管理之道：
l 一个核心：第一次就把事情做好；
l 两个基本点：有用的和或信赖的；
l 三个代表：客户、员工、供应商。
克劳斯比的质量“四项基本原则”：
（1）基本原则之一：质量的定义——质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
（2）基本原则之二：质量系统
——产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
——预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
——通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
（3）基本原则之三：工作标准
——工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。
——而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的承诺（A Personal Commitment）
（4）基本原则之四：质量的衡量
——质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance，PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
——通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
