认真理解把握卓越绩效评价准则的条文内容是贯彻实施卓越绩效评价准则的重点和关键环节，是有效实施卓越绩效管理的理论保证，是整合组织经营管理体系的前提。本节依据《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》以及（《卓越绩效评价准则》——国家标准理解与实施）中相关解释编写，在阅读理解中应对照《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的相应条文进行。
3.2.1 领导
理解提示：“领导”类目应重点把握理解，高层领导应在四个方面发挥的作用（a、b、c、d），组织治理的四个方面要求（a、b、c、d），及公共责任的内容和要求。其中，组织环境、组织文化、愿景、使命、价值观等是关键因素。
一、领导概念
一个组织的成功与否固然需要团队的共同努力，但不可否认，一个组织的领导与领导层的领导素质和领导能力是决定其兴衰成败的关键，古今中外概莫能外。
所谓领导（1eadership），就是指在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体在组织中通过指挥、引导、说服、激励等途径，动员下属实现共同目标的过程。对人们施加影响是领导活动实质之所在。
这一定义包含了领导活动的前提、主体、手段和目标四个方面：
第一，领导活动的前提是存在于社会群体之中，没有部下的领导者谈不上领导。群体组织是领导得以产生的前提。
第二，领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。领导活动的主体包括领导者和被领导者两个要素，他们共同构成了领导活动的主体，两者缺一不可，只有这样才能使整个活动顺利进行。
第三，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。领导活动说到底就是由领导者的指挥、引导、说服和激励与被领导者的执行共同完成的，单有任何一方，都不构成领导活动。
第四，领导活动的目标是领导活动的归宿。领导要有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。一个没有目标的领导活动不仅是没有成效的，而且也会迷失方向。
此外，我们还应当将领导和管理这两个不同的概念区分开来。领导与管理的最大区别是：领导是一种变革的力量，而管理是一种程序化的控制工作。从领导学和管理学基本原理出发，其区别主要体现在以下四个方面：
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。领导侧重于战略，管理侧重于战术，领导活动注重对组织内部各部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标制定等方面，领导者偏向于观察和掌握变化，强调前瞻性和首创性；而管理侧重于当前活动的落实。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题，如要对人、财、物、时间、信息等进行安排与配置，使诸因素得到合理的运用。
第四，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导可能建立在权力基础上，但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。有的管理者是领导者，能够有效地发挥领导作用，而有的则不是；领导者也可能并不是管理者，如非正式组织的领导者。在任何组织中，这两种人都是需要的，管理者能让机构顺利运作，而领导者则是为机构制定长远的方向和目标。
二、领导的职能
（一）领航与引导
如果把组织比喻作一艘船舰，高层领导就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说，领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。
1.领航：“领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。
惠普公司创始人之一戴维·帕卡特在1960年给惠普员工所作的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的更深层次的公司存在理由，是做一些有价值的事。组织是为了包括股东、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会在内的五大利益相关方而存在的，因此从宏观角度讲，组织应当为所有的利益相关方创造平衡的价值。领导者要为组织领航，领导着组织驶向一个光辉的彼岸。那么，这个光辉的彼岸就是组织的愿景。要使组织的全体成员能够人心所向，众望所归，高层领导必须首先明确组织所追求的“彼岸”到底在何处，是什么样子的，对组织意味着什么。对于一个总是在摸着石头过河的组织，一个只是在驱使人们奔向一个一无所知的未来的组织，其结局如何是不言而喻的。
2.引导：“引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。组织文化具有精神层、制度层和物质层三个层次。
（二）组织、指挥、协调、沟通和激励
1.“组织”一词有两个方面的含义：
（1）按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。
（2）安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性。
在GB/T19580、GB/Z19579及本书中，大量使用第一个方面的含义来泛指企业、公司、社会团体、医院、学校、研究所、政府部门等具有“明确的目的、精心的人员安排、精细的结构”：这里的“组织”属于第二方面的含义，是指组织工作或活动，指领导者按照既定的目标，合理地设置机构、建立体制、分配职能和权力、选人用人等，以实现领导任务。
组织工作主要旨在保持完成计划所必需的活动的连贯性和步调一致，保证执行系统内部过程发展的平衡并在必要时加以调整，一般包括人员的组织、财力和物力的组织、时间的组织以及信息的组织等。其中组织结构的设计是最重要的组织工作。
所谓组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。领导者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计（现代组织结构的类型主要有基于团队的结构、矩阵型结构、无边界组织和学习型组织）。组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素包括：
A、工作专门化：组织中任务被划分为各项专门工作的程度。
B、部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式，包括职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。
C、指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。
D、管理跨度：一个管理者能够有效地管理的数量。管理跨度越大，管理层次就越少。
E、集权与分权：集权化反映决策集中于组织某一点的程度，分权即授权，授权愈多则组织的扁平化程度愈高。
F、正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
2.指挥、协调和沟通：指挥是指在一个组织中，领导按照目标管理原则，要求下属组织或个人贯彻执行组织的决策，促进他们在争取个人成功的同时也实现组织目标的过程。指挥是领导更具体、更直接的职能，是领导权力的突’出表现。为保证组织在激烈的市场竞争中取胜，需要有头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助员工认清所处的环境和形势，指明目标和途径，统一指挥和激励员工去实现组织目标。
协调是指及时将人与人、人与组织、组织与组织之间出现的各种矛盾、冲突进行协商和调解，使各项工作、各组织之间和谐地发展。协调之所以是领导职能，是因为即使有了明确的目标，但由于各人的才干、理解能力、工作态度、进取精神、性格、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，相互之间在思想上会发生各种分歧，行动上会偏离既定的目标，因此就需要领导者来协调，使组织内部方向一致，组织外部协同共赢。
而沟通是实现指挥和协调所必备的手段。领导者掌握必要的沟通方法和技巧对于实现组织目标有重要的意义。沟通是指沟通主体将所要表达的某种意思、意见、信息或思想观念传达、传递给沟通客体或对象的活动。按沟通渠道，可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通形式，可分为口头沟通、书面沟通、非语言（包括肢体、信号等）沟通和电子媒介沟通。为实现有效沟通，尊重和信任是前提，锻炼思维是基础，而提高聆听、说话、阅读、写作和“肢体语言”的技巧是必由之路。
3.激励：激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动力过程。激励是领导职能中富有挑战和魅力的部分。
（三）控制与监督
领导者的职责首先是“领航”和“引导”，并通过组织、指挥、协调、沟通和激励，带领组织去履行其使命，实现其愿景。在这些过程中，对组织运作实行控制和监督，及时检查和修正，也是领导者的一项重要任务。
1.控制组织绩效：组织绩效是组织所有工作过程和活动的累计性结果。高层领导应当通过建立包括财务绩效和非财务绩效的关键绩效测量系统，定期评审公司关键绩效来掌控公司的运作状况，并依据竞争对手和标杆数据来识别绩效差距，确定组织变革（包括改进和创新）的领域、机会和优先次序，同时优化领导系统的成效。
2.完善组织治理：在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。这样，在股东、董事会和经理之间就产生了一种委托—代理关系，因而产生了“代理问题”。委托人设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大化。这种委托-代理关系的制度安排与通常所讲的“管理”有区别，称为“治理”。
根据国际惯例，规模较大的公司，其内部治理结构通常由股东会、董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。现代公司中，股东代表着资产的所有者。在中国，除国有独资公司不设股东会外，有限责任公司设股东会，股份有限公司设股东大会。股东会或股东大会由股东组成，是公司的权力机构。股东会或股东大会选出董事会，董事会对股东会或股东大会负责，行使保障资产保值增值和保护所有者利益的重大经营决策职能。董事长是公司的法定代表人，是公司股东利益的集中代表。总经理接受董事会委托，作为公司最高行政负责人，负责公司的经营管理，组织实施董事会决议。我国《公司法》还规定，股份有限公司和经营规模较大的有限责任公司设立监事会，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，对董事和经理的行为进行监督。这样，权力机构、监督机构、决策机构和执行机构相互独立，相互制衡，构成企业大厦的根基，确保企业能够科学、规范地运营和发展。
全球公司治理运动最具有代表性的就是经济合作与发展组织（OECD）于1999年推出的“OECD公司治理原则”。该原则包括五个部分：
（1）公司治理框架应保护股东权利；
（2）应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东。当权利受到侵害时，所有股东应有机会得到赔偿；
（3）应确认公司利益相关方的合法权利，鼓励公司与他们开展积极的合作；
（4）应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；
（5）董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制；董事会应对公司和股东负责。
从广义上来说，公司治理还包括与利益者（如员工、顾客、供应商、债权人和社会公众）之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等。而对于非盈利组织，同样也存在组织治理问题。
组织的高层领导，包括董事会成员和高级经理层，都应当受到组织治理机制的约束和控制，应当切实履行其管理责任、财务责任，确保内外部审计的独立性，保护全体股东及其他相关方的利益，不断完善组织的治理。
3.履行社会责任和恪守道德规范：
身体力行并注重监控，以确保组织履行社会责任，恪守道德规范也是高层领导义不容辞的职责。
有关社会责任，存在两种相反的观点。古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；而社会经济学观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化，因为公司并非只是对股东负责的独立的经济实体，它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务等对其提供支持。世界上越来越多的组织开始重视社会责任，《财富》杂志在对1 000家公司的调查中发现，95%的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。
我们把社会责任定义为组织追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义有两层含义：一是主张所有的组织（无论是否被认为具有社会责任感）都要在遵守社会颁布的法律的前提下，追求经济利益，即社会义务；二是认为组织应当是道德的行为者，能够明辨是非，自觉有责任地做出符合道德规范、有益于社会的事情，绝不仅限于法律要求必须做的或经济上有利的事情，这就是加入了道德要求的社会责任。
促进可持续发展是组织社会责任的重要方面。可持续发展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。换句话说，就是指经济、社会、资源和环境保护协调发展，它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。可持续发展与环境保护既有联系，又不等同。环境保护是可持续发展的重要方面。可持续发展的核心是发展，但要求在严格控制人口、提高人口素质和保护环境、资源延续利用的前提下进行经济和社会的发展。
“条文理解”4.1 领导
高层领导（senior leaders）是指组织高层管理群体或团队，一般由组织最高领导者和直接向其报告工作的人组成。
本条文是对“领导”类目的总体描述，表达了高层领导的核心职能；
（1）确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，并进行有效的沟通，为所有的利益相关方创造均衡的价值；
（2）营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等六个方面的经营环境，亦即组织文化的环境；
（3）完善组织的治理结构，履行经营层的责任；
（4）评审和控制组织的绩效，实施改进和创新；
（5）履行社会责任，恪守道德规范。
“条文理解”4.1.1 组织的领导
本条文是对“组织的领导”评分项目的主题描述，表达了对高层领导在确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效等三个方面的关键要求，以创建和保持一个高绩效的组织。
“条文理解”4.1.1.1 高层领导的作用
高层领导的作用相对组织而言犹如电场相对于电磁铁的关系。组织中的成员和群体就相当于磁铁中众多的小磁极。没有领导的组织就如同电磁铁位于电场外的状态，大大小小、杂乱无章的小磁极相互抵消，因而电磁铁整体上对外并不表现出磁性。而电磁铁一旦位于电场之中，无数的小磁极就会指向同一个方向，从而整体上表现出强烈的磁性。高层领导要在组织中建立一种这样的“电场”，使组织中的全体成员的努力指向同一个方向，达成《孙子兵法》中所讲的“上下同欲”那样一种状态，从而有效地实现组织的目标。
卓越绩效评价准则中对高层领导作用主要体现在领航与引导、组织、指挥、协调、沟通和激励、控制与监督等四个方面的“愿景规划”，这里的“愿景规划”实际上就是对于价值观、使命、愿景以及组织文化的系统思考。在《卓越绩效评价准则实施指南》中，本条文分a）、b）、c）、d）四个方面提供了有关高层领导作用的实施指南。
a）高层领导要确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况，提出具有自己特色的核心价值观。下述八个方面体现了卓越绩效准则的核心价值观和概念，可供组织在制定核心价值观时参考：
（1）以顾客为导向追求卓越
以顾客为导向追求卓越是一个稳定顾客、保持和拓展市场份额的战略性概念。
① 组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的。因此，组织必须考虑其产品和服务的特点如何满足顾客的需求、期望和偏好，为顾客创造价值，从而获得顾客的满意、喜爱、重复购买和向他人推荐，并由此扩大经营。
② 以顾客为导向追求卓越有“当前”和“未来”两种含义：了解和满足顾客今天的需求；预测和引导顾客未来的需求，进一步拓展潜在的市场。
③ 与顾客建立稳定的关系，有助于彼此的信任，信心和忠诚，以增进顾客满意，培育忠诚的顾客。
④ 尽全力预防和减少失误，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，挽回信誉，留住顾客，并由此驱动对组织产品、服务和经营管理的改进和创新。
⑤ 为顾客提供个性化和有特色的产品、服务，以差别化形成组织的核心竞争力。
⑥ 对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性，并了解技术的发展和竞争对手的对策，以快速、灵活地应变。
（2）科学发展观
科学发展观就是要坚持以人为本，走全面、协调、可持续的发展道路，促进经济、社会和人的全面发展。
① 建立以人为本的人力资源开发和管理系统，不断改善员工的工作环境，确保员工的权益。
② 培育和实践全面质量的理念，全面抓好产品和服务质量、过程和工作质量、经营管理质量，建立协调一致、融为一体的全面质量管理体系。
③ 平衡、协调和统筹所有者、顾客、员工、供方和合作伙伴、社会等主要相关方的利益，平衡、协调和统筹长期短期目标的关系、走良性循环的发展道路。
④ 恪守诚信准则等道德规范，遵循可持续发展的要求和相关因素，持续提升组织在社会责任方面的成熟度。
（3）组织的和个人的学习
随着知识经济时代的到来，所有的组织和个人都要通过不断学习来掌握新的知识，以适应竞争环境变化、组织发展和个人职业发展的需要。
① 组织的学习是一个广义的概念，包括对现有方法的持续改进、为适应变化而建立新目标和新方法两个方面，包含了评价、改进、创新和分享四个要素，可导致产品和服务的改进与创新、新业务拓展、缺陷和成本等的降低、快速反应能力提升、资源利用效率效果的增加、社会责任绩效的改善等等。
② 读书是学习，使用是更重要的学习。学习应当融合于组织内部运作之中，这意味着学习应当成为日常运作的一部分；在个人、部门、组织各层次中实践；解决问题的根源；注重全组织的知识创造和分享；由重大的改进机会所驱动。学习的源泉来自于员工的创意、顾客的需求、最佳实践分享等。
③ 组织通过提供教育、培训和其他机会，对个人学习进行投资，促进员工和组织的不断成长。这是一种兼有组织收益、员工收益和社会收益的高回报的投资。
（4）尊重员工和合作伙伴
组织的成功越来越取决于员工和合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。
① 尊重员工意味着要提高员工满意度，包括：对员工的承诺、保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展和晋升的机会；在组织内共享知识；营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。
② 尊重合作伙伴意味着与顾客、供方、银行、教育咨询机构以及社会团体等建立战略合作伙伴关系，建立长远的战略目标和良好的沟通、分享和改进机制，增强双方竞争实力和获利能力，实现优势互补和互利、共赢。
（5）关注未来
面对复杂多变的市场环境，组织不仅要考虑和满足于当前短期的利益，要关注未来，拓展战略性思维，寻求长期的成功发展。
① 组织要有坚定的未来导向，追求持续的经营增长和市场领先，向主要利益相关方做出长期的承诺，并重视与员工和供方的同步发展。
② 要预测顾客期望、市场机会、技术发展、法规变化、对手动向等诸多因素，制定组织的发展战略，并依据战略目标部署长短期计划。
（6）管理创新
创新意味着突破性的变革，将给组织带来新的核心竞争力、新的绩效，创造新的价值。
① 创新不局限于研发部门的技术（包括产品、工艺等）创新，管理的创新也很重要，包括在管理思想和机制、组织结构、业务流程等方面的创新。
② 应重视对创新的管理，鼓励员工勇于创新，使创新融入组织的文化和日常工作中，并保持对创新过程的控制、对创新成果的评价和共享。
（7）基于事实的决策
组织依赖于对其绩效的测量和分析。基于事实不仅是“以数据说话”，更重要的是指通过基于事实的信息，对组织绩效进行测量、分析，进而做出改进的决策。
① 应根据经营的需要和组织的战略，选择并使用能够应对挑战、支持战略目标、监测战略规划进展和主要过程绩效的关键测量指标。
② 分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西，包括趋势、重点，与目标和对比数据的差距，以及显著的因果关系，以便做出科学的决策，降低决策的风险。
（8）社会责任
优秀的组织在追求自身经营绩效的同时，应自觉履行对社会稳定和发展负有的责任和公民义务。
① 组织的领导应率先垂范，注重设计源头控制，在产品寿命周期内全力降低产品、服务和运营对社会的负面影响，并有重点地为公益事业提供支持，赢得公众和社会的理解、信心和赞誉。
② 组织不应只满足于遵守法律法规，而应努力超越法规要求，做卓越的“企业公民”。
b）高层领导要确定组织的长短期发展方向和绩效目标。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。愿景是对未来绩效的期望图景，往往是一种定性的准确描述，需要定量目标的支持。这里的“绩效目标”既包含愿景，也包含“战略”中的战略目标。
组织在确定发展方向时，一方面应当考虑外部经营环境，如国家产业政策、社会经济发展水平、市场需求以及组织的主导产品在市场中的寿命周期等，另一方面应当基于组织拥有的资源状况，组织过去、现在的绩效水平和趋势等，以使所确定的使命更加符合实际、愿景更加可行可信。
组织在确定绩效目标时，首先应当使之与长短期发展方向保持一致，均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益，其次应当使愿景和战略目标具有强烈的前瞻性和先进性，表现出高度的想象力并能够给人们以巨大的鼓舞，同时又应当是可行的，是经过努力可以达成的。而具体的战略目标一般应是定量、可测量的。
c）价值观、发展方向和绩效目标的沟通。确定价值观、发展方向和绩效目标的目的不是为了“作秀”、好看，而是要使全体员工乃至主要供方和合作伙伴都要领会、理解，并落实到实际工作、融合于言行举止。而高层领导在制定过程和实施过程中，都要征求全体员工、主要供方和合作伙伴的意见并获得反馈。这就需要很好的双向沟通。而且应当寻求最有效的双向沟通形式，并使之规范化、系统化。
d）高层领导应当营造的经营环境。这种经营环境实质上也就是组织文化环境，它以使命、愿景和价值观为核心，充分体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。
（1）授权。授权（empowerment）又称为“活性化”，通过自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，使员工具有做决定和采取行动的知识、技能、职权和欲望，同时对其行动的后果以及对组织的成功负有相应的责任，能够自我管理、自我控制和自我改进、自我创新。授权应当有序、规范地实施，所以应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制；
（2）主动参与。组织应当营造自下而上的主动参与文化氛围，激励员工主动积极地参与管理、参与改进，在为组织贡献聪明才智的同时提高自身素质，获得归属感、自我实现和职业发展，典型的主动参与形式包括合理化建议、QC小组、现场管理小组等；
（3）创新。组织的创新包括技术创新和管理创新，其中技术创新包含产品、工艺、材料和原理等方面，管理创新包含管理思想和机制、组织结构、业务流程等方面。建立引导、激励和管理创新的机制，是确保和提升创新成效的必要前提；
（4）快速反应。为了增强组织适应快速变化的能力和灵活性，常常通过组织机构和业务流程精简及重组、并行工程、程序间快速转换以及意识和技能培训等方法，来缩短设计、制造和服务等周期时间，加快对顾客意见的反馈和处理。
（5）学习。创建学习型组织，营造全员学习的氛围，使全体员工都积极参与到工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，形成持续的适应和变革能力；
（6）遵守法律法规和倡导诚信经营。遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，都是组织最基本的社会责任。除了自己严格履行这些责任外，组织还应当透过与利益相关方的业务往来和沟通渠道，影响组织的相关方。
“条文理解”4.1.1.2 组织的治理
组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立，相互制衡，是确保企业能够科学、规范地运营和发展的根基。在《卓越绩效评价准则实施指南》中，本条文为 a）、b）、c）、d）四个方面向组织的高层领导（包括董事会成员和高级经理层）提出了要求：
a）在组织行为的管理责任中，经营责任在治理结构的职责以及聘任合同中规定；道德责任体现于公司及业界的道德规范；而法律责任则依照当地的有关公司治理的法规。应有效地监控这些责任的履行。
b）财务方面的责任也很重要，要遵守会计准则、财务通则，努力确保资产保值增值等。
c）内、外部审计的独立性是关键因素之一。规范的公司都具有内部审计和聘请第三方专业审计机构进行外部审计的制度安排。这些审计均应保持独立性，即审计活动应独立于被审计的对象和职责范围，而且在董事会或监事会中还专门设立审计委员会，负责审阅公司财务报表的完整、准确及公正程度，并评审公司内外部审计的性质、范围及内部治理的成效。
d）股东及其他相关方利益的保护是公司治理的主要目的，应当通过财务报表、关联交易等信息的透明披露和有效的监控，确保股东特别是中小股东的权益，同时，也应当确保其他相关方的权益，如员工权益、供方权益等。
“条文理解”4.1.1.3 组织绩效的评审
组织绩效的评审是高层领导掌控公司运作状况，寻找决策点的重要手段。在《卓越绩效评价准则实施指南》中，本条文分 a）、b）、c）、d）四个方面提供了有关绩效评审的指南：
a）高层领导一是要评审组织的绩效，包括组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展，明确组织的竞争地位；二是要透过评审绩效来评价组织的预警和应变能力，这种能力还可延伸至组织主动变革的能力，这些能力构成了组织应对未来挑战的核心竞争力。
b）组织应当明确高层领导定期评审的组织及关键绩效指标，并透过高层领导的定期评审来监控组织的日常运作和经营结果。
c）绩效评审的另一个主要目的是用于确定改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会。
d）董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效，一般地，董事会的绩效评价应当与高层领导的薪酬挂钩，而员工、顾客的评价也是高层领导绩效的重要参考因素；高层领导应当主动运用组织绩效评审结果，进行自我评价，并以此来改进领导体系的效率和有效性。
“条文理解”4.1.2 社会责任
本条文是对“社会责任“评分项目的主题描述，表达了对组织在公共责任、道德行为和公益支持等三个方面的关键要求，即做一个卓越的企业公民的要求。
“条文理解”4.1.2.1 公共责任
（1）公共责任是指组织对公众和社会所必须承担的基本责任。组织输出的产品、服务能够为顾客创造价值，但也可能带来负面的影响，例如，在使用过程中和废弃后可能产生环境影响和资源的异常损耗，可能由于产品安全问题给顾客及公众带来人身财产的威胁；组织的内部运营过程能够生产产品和提供服务，但也会带来负面的环境影响和资源的不良损耗，带来威胁员工健康安全的风险，以及可能威胁公共卫生和公共安全风险。虽然职业健康和安全主要与员工相关，但在我国强调以人为本的科学发展观和保持社会稳定的背景下，也会带来社会的普遍关注和影响，所以也是一种重要的公共责任。
（2）组织应当建立相关的管理过程，识别和评估上述影响和风险，并识别和获取相应的法律法规要求，建立测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施（管理方案），在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，超越法律法规要求，追求卓越的社会绩效。
（3）组织应当对公众关注的问题保持敏感，无论这些问题是否在法律法规要求之内。组织首先应当主动预见公众的隐忧，特别是当组织产品、服务和运营的变化（如厂房扩建）可能导致新的影响和风险时，其后应主动并预先做出应对准备（如环保、健康安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用）。
“条文理解”4.1.2.2 道德行为
（1）“道德行为”是指组织如何确保其决策、行动，以及在与利益相关方往来中遵守其道德和行为准则。这些准则建立在组织文化和价值观的基础上，界定了什么是“对”，什么是“错”。
（2）这些准则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人，并为所有的利益相关方共同付诸实施。高层领导应当是遵守道德规范的模范。
（3）高层领导应确保道德规范与组织的愿景、使命保持一致，并得到定期沟通和强化。由于道德规范常常被视作限制行为的边界条件，所以应当清晰明了，以便于人们能够有信心地进行有效的决策。
“条文理解”4.1.2.3 公益支持
（1）公益支持是组织超出法规和承诺之外的公民义务，是组织提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径，但也意味着组织必须做出更多的权衡和判断。
（2）公益领域的范围很广，可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应当依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动。
（3）在公益支持活动中，高层领导应当起模范作用，并引导和带领广大员工做出自己贡献。
3.2.2 战略
理解提示：“战略”类目应重点把握理解，战略制定的主要步骤，长短期目标及实现的时间要求，战略策划时应考虑的关键因素，战略规划的制定与部署要求，监测战略规划进展情况要求，数据信息分析模型，绩效预测方法等内容。其中，战略制定，战略部署，关键战略目标及战略规划等是关键因素。
成功的管理者把战略看作组织的命脉，组织的每一项计划、每一个行动都与战略有关，包括战略制定、战略部署、战略实施的全部过程。如果把组织比作航船，那么战略就为航船确定了总的“航向”；战略部署好比“航行图”，它对航行的路线、对“暗礁”、“风浪”的避让以及对气候环境突变的应付等都已作了预先充分考虑；战略实施就是对航船是否严格按规定进行操纵和控制。航船是否能够按时、顺利地到达彼岸，组织是否能实现其绩效期望，成功地完成战略目标，正是组织对整个战略决策控制的结果。
战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多地被应用到政治、经济、文化、教育等领域。组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，并用以指导对所采取行动的决策。
在管理学中，战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是指组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划。其意义表现为：能够明确组织的发展方向，能够明确组织的发展目标，能够明确组织的资源配置，能够增强组织的竞争能力。
一、组织战略特点及分类
1.战略具有如下特点
（1）全局性：组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。
（2）长远性：组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判断和选择，对未来发展做出正确的决策。
（3）指导性：组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。
（4）竞争性：组织战略制定的目的就是为了克敌制胜，通过正确的战略决策和实施，赢得市场，提高经营业绩。
（5）风险性：组织的战略是通过当前信息的分析，对未来所作的预测性决策。由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化，使得组织战略具有不确定性因素和风险性。组织战略还具有创新性和稳定性。
2.组织战略的分类：因组织的目标层次不同，组织战略一般可分为以下三类：总体战略、经营战略和职能战略。职能战略对经营战略起着补充和支持作用，而经营战略则支持组织的总体战略。
（1）总体战略描述组织总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高纲领。
（2）经营战略是组织总体战略指导下的某个经营单位的战略，通常发生在某一个部门或产品层次上，它重点强调的是为了提高组织的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场中的竞争地位，是组织总体战略下的子战略。经营战略又分为竞争性战略与合作性战略两类：
A、竞争战略（竞争性战略）：为了获得优势与所有竞争对手搏斗；
B、合作战略（合作性战略）：与一个或多个竞争对手一起行动，相对其他竞争对手取得竞争优势。
（3）职能战略也称为职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营战略而在组织特定的职能（如营销、研究开发等）领域所采用的战略。职能战略能使资源的产出率最大化，以实现组织和部门的目标与战略。它涉及到开发和培育独特能力，以给组织和部门带来竞争优势。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
二、战略制定的特性 战略决策制定的模式
组织战略制定得准确与否，是组织能否识别环境、适应环境，关系到决定组织未来的重要关键，对组织的发展有着重要的现实意义和深远的历史意义。可以说，是关系到组织存亡的大事。
1.战略制定的特点表现为：
（1）非常规性——战略决策一般无先例可循；
（2）重要性——战略决策的结果将支配大量资源，因此需要大量投入；
（3）指导性——战略决策为整个组织内的低层次决策和未来行为提供先例。
2.目前，被肯定的典型的战略决策主要有以下四种模式：
（1）企业家模式：在这种战略决策模式中，战略是由组织的一个铁腕人物制定的。他关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略由组织创始人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中显示出来。组织增长是主导目标。企业家模式的优点是在公司有支持能力之前就为市场提供产品。
（2）适应模式：有时也称为“走一步，看一步”。这种决策模式的特点是响应现有问题，给出解决方案，而不是主动寻求新机会。决策中争论的焦点是目标的优先次序。战略是零碎地推动公司小步往前走。
（3）规划模式：这种战略决策模式涉及到系统收集用于情景分析的信息，总结出多种可行战略，以及选择最合适的战略。这种模式既主动寻求新机会，也被动响应存在的问题。
（4）循序渐进模式：这种模式由规划模式、适应模式以及较小程度的企业家模式综合而成。在这种模式中，公司高层领导对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是，在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，组织不断地探索未来，在一系列非全力（小步）努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略”。因此，虽然使命和目标先确定，但允许战略经过争论、讨论和试验浮现出来。环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定的战略之前需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。
三、战略决策过程步骤
目前，被普遍采用的战略决策过程通常包括以下八个步骤：
（1）评估当前业绩
A、用投资收益率、盈利率等评估当前业绩。
B、评估组织当前战略态势，包括使命、目标、战略与政策。
（2）评价组织治理：评价组织高层领导（如：董事会和高层管理者）的业绩。
（3）分析外部环境：寻找机会和挑战的战略因素。
（4）分析内部环境：寻找决定优势与劣势的战略因素。
（5）综合分析战略因素：将机会、挑战、优势、劣势综合起来分析战略因素：
A、找出问题所在的领域；
B、评价组织使命与目标，并按照需要进行修订。
（6）总结、评估并选择最佳方案：主要按照第五步的分析进行。
（7）执行所选择的战略：通过行动计划、预算与有关规程进行。
（8）评估所执行的战略：通过反馈系统控制行为，以确保最小程度地偏离原战略。
四、战略方案选择过程
组织的发展战略是一个战略体系，有总体战略和子战略。在战略规划和具体实施中，每项战略所起的作用是不同的。总体战略是企业的主导战略即核心战略，各子战略是围绕总体战略而展开的。
组织在经过深入的信息分析研究后，在充分了解内部优势、劣势、外部机遇和挑战的基础上，提出战略目标，并根据战略目标提出总体战略的备选方案。在战略选择时应做到根据外部环境和企业内部能力组织经营宗旨，拟订可供选择的几种发展战略方案对上述各项方案进行分析评价，最终确定一套最佳方案。
1.总体战略的提出
组织在进行SWOT分析后，可在战略地位评估矩阵中找到当前所处的位置选择适宜组织的战略。
如：在第一象限的组织具有明显的内部优势和外部机会，应采用增长型战略，通过严格的成本控制，充分发挥市场优势，在竞争中进一步扩大企业实力。
在第二象限的组织，面临巨大的外部机会，但存在内部劣势的制约，应采取扭转型战略，在消除内部劣势的同时，最大限度的利用外部机会。
在第三象限的组织内部存在劣势，外部威胁强大，有点内外交困，应采取防御型战略，避免盲目出击，先避开威胁，全力消除内部劣势。
在第四象限的组织具有内部优势，但同是面临外部环境威胁，应采取多元化战略，扬长避短，充分发挥自身优势，通过多种经营分散环境带来的风险。
2.确定基本战略
组织市场化运作的重要问题是考虑如何参与市场竞争，也就是如何发挥组织产品的优势，在满足顾客需求方面比竞争对手做得更有成效。由于组织所面临的环境和市场不同，所采取的竞争战略方案也不相同，每一种有效的竞争战略方案在特定的时间和特定的行业都产生了较好的效果。这是因为每个组织的战略都有其独特性和创新之处，组织可根据自己的情况做出选择。如：要成为本行业的低成本领先者——低成本战略；保持和创新自己产品和服务的特色——差异化战略；把市场的某一部分看作是自己的目标市场，为顾客提供集中的或专项的供应和服务——专注化战略。
3.选择与评估战略
一个好的组织战略能够成功地引导组织持续追求卓越经营，一个好战略应具备以下明显特点。
（1）适应性：组织所选择的战略要能够适应组织的内外部环境条件，在选择和评估战略适应性时要逐个考虑以下几个方面：
1）该战略对组织环境分析中所发现的问题，如组织在资源、能力和技术方面的劣势及外部挑战、威胁能解决到什么程度，是否能够提高组织的战略竞争能力。
2）该战略是否完全利用了组织的优势和外部环境提供的机会。如自身的科研开发能力、产业政策调整带来新的市场机会等。
3）该战略与组织的使命和目标是否一致。如果该战略虽然带来新的财务绩效，但却影响了组织的整体形象，这种战略就应筛除。
（2）有竞争优势：能够为组织带来竞争优势，提高企业的竞争地位。
（3）业绩提高：能带来组织业绩的提高如盈利能力、市场占有率等。
（4）可行性：具备实施条件，有可执行性。重点是各项资源是否满足。
（5）可接受性：让各方面利益相关者均可以接受。
4.实施战略规划，确保绩效目标实现
战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略和政策付诸行动。一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难。战略制定和战略实施是同一个问题的两个方面。组织的战略实施说到底，就是为了保证绩效目标的实现。因此，对绩效不断进行测量，依据内外环境进行分析，使绩效目标做到可行，并调整和影响战略，这是战略实施中最具挑战性的，也是所有卓越组织的成功之道。
“条文理解”4.2 战略
该条款是对“战略”标准的综合概述，表达了组织实施战略管理的完整过程。
（1）制定战略目标和战略规划，根据自身的经营环境，确定组织在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
（2）进行战略部署，为实现战略目标对企业重要资源进行配置和管理。
（3）对战略进展情况进行跟踪，对实施过程进行有效的控制和管理。依据战略目标的要求去衡量计划完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保最终目标的实现。
“条文理解”4.2.1 a）战略制定
由于组织的战略是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，因而使战略制定成为一个复杂的决策过程，既要充分考虑各种因素的影响，又要保证其具有竞争性、适用性、可执行性和可接受性。因此，组织要明确战略制定的主要步骤、参加人员，长短期目标及实现的时间要求，并保持战略制定过程和长短期规划时间区间两者的一致性。
（1）组织应确定战略制定过程的步骤，明确每个步骤要实现的目标和资源配置的要求。战略制定过程一般包括成立战略策划小组（或成立战略规划委员会）、进行战略分析、确立战略目标、战略目标的评价与平衡、提出战略方案、战略方案优化评价、确定最佳战略方案、进行战略部署、组织战略实施及战略实施的跟踪和评价。
（2）组织战略制定过程的参与者应根据组织性质、特点及要求的不同，由不同资历、职级的人员组成，要充分考虑其经验、专业、知识和素质，确保所制定的战略充分考虑了综合因素。公司的高层领导应亲自主持战略策划过程，并根据具体情况，确定参与战略制定的其他人员。
（3）战略目标是一个组织为保持竞争力或使自己更具竞争能力而必须达到的。战略目标为组织建立一个长期的发展方向，并指导组织的资源分配和配置。长期目标是企业在完成使命的过程中希望达到的结果，其主要内容是指企业战略规划期内所要实现的要求，一般为三到五年。中短期目标从属于长期目标，是组织长期目标内容按任务、能力及重要程度不同在相对的时间区间做了进一步分解。一般为一至三年。
（4）组织的战略是综合考虑了未来相当长一段时间内的总体发展问题，是为实现组织的使命对未来绩效方向、目标、原则和方法所做的决定。组织的战略目标设定应当与其长短期发展方向保持一致。
“条文理解”4.2.1 b）确保制定战略时须考虑的关键因素
组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的
（1）战略策划时应考虑的关键因素
战略制定的重要部分就是预测未来的竞争环境。以降低竞争威胁，缩短反应时间，并识别竞争机会。组织要充分考虑当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的制约因素，这些因素包括公司内部的可控因素和外部的不可控制因素。组织必须通过收集、分析有关数据和信息，找出关键因素，如评价下列关键因素发生变化对未来环境和组织的战略实现所带来的影响：
① 顾客和市场是否有新的需求？顾客对产品的期望是否有变化？这些变化对组织将会带来哪些机会和挑战？
② 组织是否有新产品准备上市？是否有重大技术改造和创新？市场中是否有新的竞争对手加入？
③ 竞争对手是否引进了核心技术？竞争对手是否有重大技术举措？本组织应对突变的能力是否充分？
④ 组织是否将重组、改制或运营机制发生重大变化？这些变化是有利于组织的创新还是影响？影响程度如何？
⑤ 组织是否有较大的人事变动或重要岗位引进关键的技术或管理人才？针对组织的变化，人力资源配置是否作了相应调整？
⑥ 组织是否有新的融资行为？组织的服务方式是否准备改变？如：由代理改为直销或其他方式？
⑦ 国家是否出台新的政策，对组织有什么影响或有什么机会？如限制土地使用政策，西部开发，振兴东北工业政策等。
⑧ 国内或全球经济有什么变化？如加入WTO后，关税壁垒逐步拆除的影响；经济过热或发生金融危机对组织战略实现的影响。
⑨ 组织是否建立了全新的供应链系统，该系统能否适合于组织的发展，组织是否有重要的供应商或合作伙伴加入形成新的联盟等？
⑩ 组织是否充分考虑并满足社会可持续发展的要求？如人们对生存环境要求的提高；人口结构趋向老龄化对社会发展的影响。这些变化是否对企业发展产生制约或为企业带来新的市场机会？
（2）数据和信息的收集、分析应考虑的方面
组织能够正确地预计竞争环境是在大量的信息和数据分析基础上实现的。没有信息就没有决策，决策是在信息的基础上做出的，所以组织必须重视数据和信息的分析利用。在收集数据和信息时，组织可以针对具体情况采用不同的分析模型，以便于取得清晰、准确的分析结果。
① SWOT分析。SWOT是优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁（有时也称挑战）分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。
② KSF分析。关键成功因素（Key Successful Factors）是指影响组织或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其他变量等关键因素，它决定组织在竞争中的优势。
③ CBI分析。主要障碍性因素（Critical Business Issue）是指影响企业发展的主要障碍，也指组织存在的重大经营问题。
“条文理解”4.2.1 c）关键的战略目标与时间表对应
关键战略对目前组织实现预期的结果起主要作用，在战略制定时应对所有战略按重要程度和优先次序进行排序，以确定最关键的战略目标和时间表。按照有所选择和有所放弃的原则，为保证主要战略的实现，组织应该做到科学地配置资源。
组织所制定的战略目标应能够均衡考虑长、短期的挑战和机遇。“挑战和机遇”是指对组织未来成功可能产生决定性影响的那些压力和机会。这些挑战和机会经常由组织的外部环境变化所引起。
组织应了解和研究竞争对手和标杆组织的绩效目标及发展趋势、原材料供应的竞争程度、市场容量及核心技术等，对未来竞争态势进行分析，以便掌握主动，确立有利的竞争地位。
战略目标应能平衡所有受益者的需求。制定战略目标必须平衡地区、行业、顾客、员工、股东和合作伙伴等多方面的利益。
“条文理解”4.2.2 战略部署
战略规划的制定和部署是将组织的战略目标转化为可以实施的具体方案，并确立各方案实施过程中能够跟踪测量的指标和实施结束后可对比的绩效指标。
该条款是为确保战略的有效贯彻实施，对如何将组织的战略转化为战略规划而进行的综述，并对结果进行绩效预测。
“条文理解”4.2.2.1 a）战略规划的制定与部署
组织应当确定将战略目标转化为战略规划的方法，使其从专业性、针对性、协调性、动态性、时间性等方面具有鲜明的特征，成为各职级或专业的战略规划和具体行动计划。
为确保战略实施过程按照预定战略方向运行，以利于及时调整和纠偏，组织在战略制定过程中，应通过绩效预测的方法达到战略控制和战略管理的目的。组织应明确战略规划中各关键因素及相应的测量指标，制定关键绩效指标的测量方法，并在具体执行过程中能够进行有效的监测和跟踪。
战略规划必须具体落实组织的总体战略目标和要求，对各项落实战略性活动所需要的资源及其配置提出可行性方案，充分体现产品、服务、市场等关键因素的变化情况，并有量化指标。
按照组织结构的部门职能，将各战略规划部署到位，使战略目标成为各部门、责任人可视的量化指标，使目标内容成为更加明晰的工作职责和要求。如将短期战略目标转化为年度经营计划，形成各个单项具体的量化指标，落实到年度方针目标中；将部门针对公司年度方针目标制定的具体要求转化为本部门的年度工作计划。
人力资源规划是组织最重要的战略规划之一。人是企业发展的关键因素，也是变数最大的因素。随着时代的发展，如何将组织与员工之间的关系从单一契约转为长期合作的利益共同体是对组织人力资源管理的挑战。本条款提出了人力资源规划在以下几方面应能体现持续改进的要求。
（1）当组织的战略方面确定之后，战略目标对现有组织结构可能会形成挑战，公司的组织结构应服从于战略要求，必要时应对组织结构和职位进行再设计和调整。为了提高反应速度，组织应逐步实现机构扁平化、业务流程化。组织可通过充分的逐级授权，鼓励员工在更新或改进管理、产品、过程、服务中不断创新，持续提高产品的竞争能力和组织的快速反应能力及工作效率。
（2）组织应建立员工与管理层双向沟通的多种渠道，让各职级人员了解组织总体战略目标、长短期战略时间表及内容，清楚与自身相关的职责，并得到全体员工理解和支持。
（3）组织应创造条件，实现知识的交流分享。组织应鼓励员工学习知识、交流知识、贡献知识，并为员工创造更多的学习机会。组织也可以通过知识成果的推广，最佳操作实践交流等方法实现知识共享。
（4）科学的薪酬分配是组织发展的内在动力。组织应从主要依靠工资等单一报酬形式，转变到多样化的分配形式，从而满足组织核心层、中坚层和骨干层的不同需求。分配的依据应是员工的能力、责任、绩效和工作态度，分配原则应能体现总体报酬与个人的表现和对公司的贡献成正比。
（5）激励是以积极的干预促使员工在个人发展的同时，实现组织目标。有效的激励应使员工追求个人发展与实现组织目标相协调。组织要针对员工需求采用不同的激励方式，如动态工资等，激励的目标是使组织和人才发展保持同步。
（6）组织为适应市场变化所追求的快速反应能力、创新能力和持续竞争能力往往会受到员工知识和能力的制约，建立学习型组织是解决这一问题的最好方法，员工知识和能力的提高是人力资源管理的重要内容。组织应建立多种员工教育和培训渠道，保证其知识和能力满足战略发展的要求。
（7）组织与员工结成利益共同体，给予员工最大利益，并不是给他一个终生的许诺，而是能够带动他的职业进步，保证他的个人竞争能力不断提升。组织应根据员工的知识和技术能力，为员工搭建不同的晋升平台，创造个人发展机会，实现组织与员工的双赢。
“条文理解”4.2.2.1 b）资源配置应适合战略规划
资源配置是战略规划的重要内容。组织在战略部署的过程中，应根据战略规划各项目的优先次序和重要程度不同对所属资源进行配置。
组织战略不同，资源配置重点也不相同，组织应充分发挥企业资源的潜能，使资源得到充分有效的运用。
一般情况下组织主要的资源配置应包括人力资源配置、财务资源配置、研发及生产相关设备配置。
“条文理解”4.2.2.1 c）监测战略规划进展情况
组织应当建立监视、测量关键绩效指标体系，通过对关键绩效指标的测量和评估，以量化的数据和定性的指标评价组织战略实施的绩效，帮助组织及时发现战略实施过程中的偏差，迅速采取措施进行纠偏或对战略规划进行动态调整。
关键绩效是通过与目标、标准、以往结果及和其他组织的比较，对组织的过程、产品和服务进行评价的结果。关键绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。如以顾客为中心的绩效；产品和服务的绩效；财务和市场绩效；运行绩效等。
组织应通过强化测量系统的有效性，确保组织的协调一致性。一致性是指关键绩效指标中各个单独的部分在测量中被系统地整合成为一体。
组织的每项关键测量指标都具有系统性特征，是一个过程或一项业绩的综合体现。组织应将关键业务指标细分到每个环节，把完成指标的责任落实到每个岗位。
组织在监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与“4.6 测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。
“条文理解”4.2.2.2 绩效预测
（1）绩效预测是策划管理的一个重要工具
绩效预测是指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计。
绩效预测是策划管理的一个重要工具。绩效预测可能是从组织以往的绩效推断而来，也可是基于竞争对手的绩效，或者是对充满变化的市场预测。预测是对组织改进和变化速度的综合评估，预测还可用于指出那些突破性改进或变化的需求。
关键绩效指标是对组织未来战略发展趋势预测结果进行评估的依据。组织应进行数据信息的收集分析，了解当前战略实施情况，预测未来的竞争环境和经营绩效，把握战略趋势。组织通过对预测结果的分析，检查战略实际运行中是否有偏离预定目标的情况，及时修正或调整战略方案。
（2）建立收集竞争对手和标杆信息的渠道
竞争对手和标杆的信息，能帮助组织了解或预测竞争对手和标杆的预期绩效。这些信息数据的获取应该是经常性的，渠道应是多样化的。
组织应对竞争对手及标杆以往、当前及未来绩效进行纵向比较，对不同时期产品、市场、服务进行横向比较，通过运用系统性方法分析战略实施过程的绩效趋势，找出影响竞争环境变化的主要因素，主动应对变化，适时进行战略的修订和调整。
组织要密切关注经营环境中战略相关方对组织的市场拓展形成的影响，把握新商业合作所引起的变化、新市场的切入、产品和服务创新或其他战略的实施。
3.2.3 顾客与市场
理解提示：“顾客与市场”类目应重点把握理解，组织如何确定营销目标和市场开拓，顾客关系与顾客满意，顾客满意的测量等内容。其中，顾客和市场的了解，顾客和市场要求，主要的产品和服务要求等是关键因素。
一、顾客与市场概念
市场经济是通过市场供给和需求配置资源的经济。在市场经济条件下，组织要运用市场营销的原理、方法、策略，使组织（如企业）的经营管理整体围绕以顾客为中心进行，明确市场和顾客是组织生存和发展的关键。企业应确立以市场为导向、以顾客为中心的营销理念。
顾客和市场的关系主要指：市场是物质交换的场所。顾客是交换的主体。没有顾客的产品不是真正意义上的产品，没有顾客的市场形成不了现实的有效市场。顾客和市场两大因素互相扭合，引导或制约着组织的经营发展。组成市场的有三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲望：
1）顾客是构成市场的重要因素。顾客的多少决定了组织市场的大小。顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低。
2）购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大。
3）购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的前提条件。组织的市场营销工作重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变为现实的购买行为。
顾客和市场的作用：顾客是稀缺性资源，因为只有顾客的产生才有市场的产生，有市场才能进行资源的优化配置。在市场经济条件下，顾客成为各组织关注和竞争的焦点，成为组织成功运作的关键因素。市场机制的运作使经营主体增加，产品更新换代周期缩短，产品供大于求，使顾客的选择空间加大，组织间竞争态势日趋激烈。组织在优胜劣汰的竞争中，进一步考虑如何降低成本、提高质量、改善管理、积极创新，从而达到提高效率，优化资源配置，最终赢得顾客的目的。由此可见，在市场经济条件下，顾客成为现代组织最重要的稀缺性资源，顾客决定着组织的命运与前途。因此，谁能占有更多的顾客资源，谁就拥有更多的市场份额，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、确定顾客与市场需求，建立良好顾客关系
市场经济条件下组织的营销理念从过去的生产导向型、销售导向型，进入到技术开发导向型、竞争导向型并逐步转为顾客导向型。在这个转变过程中，市场营销理论也由原来的以产品为核心（即：产品、价格、渠道、促销）发展到以顾客为中心（即：顾客的需求、支付能力、方便舒适、沟通）来了解顾客的心理变化，确保组织的产品的功能与特性满足顾客要求并快速进入到相应的目标市场中，得到顾客的认可和喜爱。
1.识别顾客需求：组织应了解顾客对产品和服务的需求和期望。因为组织对于整个市场的分析与决策是建立在对顾客需求和期望的分析基础之上的。组织要通过识别自己的顾客，调查顾客的现实和潜在的要求，分析顾客购买的动机、行为和能力，从而确定产品的市场方向与生产数量，或及时更新产品，进而提供适销对路的产品。
组织要使产品贴近顾客，就要掌握正确的顾客行为导向，让顾客知道组织所生产的产品和所提供的服务；让顾客了解组织产品的功能和特性；使产品满足并超过顾客的期望；让顾客能够及时、方便地购买；使顾客习惯于用组织的产品。为此，组织必须根据不同的产品特点及服务特性对顾客进行分类，将市场进行细分。
2.细分市场：市场细分是将整体市场划分为若干不同顾客群体的子市场的分类过程，并从中选择组织的经营对象和目标市场。组织根据市场顾客需求的差异性，以影响顾客需求和购买欲望的某些因素为依据，将一个大目标市场划分为若干小市场。各小市场的顾客群之间有着明显的需求差异。如按不同年龄、不同性别细分的服装市场；按不同区域细分的南方市场、北方市场、城市市场、农村市场等。细分市场的关键目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品。市场细分的有效特征是具有可测量性、可进人性、可赢利性和适度性。
3.确定目标顾客、顾客群：组织针对产品和服务的特点通过细分市场确定目标顾客、顾客群，从而进行产品定位。目标市场应有以下特性：
（1）可测量性——细分市场规模与购买力可衡量的程度；
（2）可接触性——组织细分市场并提供服务的程度；
（3）可获利性——组织细分市场后，足够的获利程度；
（4）可实施性——组织细分市场并提供服务计划的可实施性。
组织选择了目标市场，就要在目标市场上定位。其目的是提供差异化的产品和服务，并保持与竞争对手相比具有一定的优势，使每种产品在其定位上都具有竞争力，并得到顾客的认同和喜爱。处于竞争强势地位并想赢得长期竞争优势的组织，还要不断超越顾客期望，不断带给顾客新的惊喜，以增加新的市场份额。
市场定位是在市场细分的基础上，经过对不同的顾客对组织的产品的感知、认知、态度、需求等特性的研究，并根据他们的需求充分优化产品中顾客更为喜欢的内容，从而达到更加突出自己产品（品牌）特征，锁定目标市场。营销界普遍认为理想的市场定位应该是“分得开、打得进、赚得到”，就是说目标市场要有明确的特征、顾客认同并能顺利进入，组织能获得相当的收益。
3.建立良好顾客关系：组织的运营进入以市场为导向后，顾客的重要性就日益凸现。由于市场的存在是由顾客决定的，因此没有顾客就没有市场。这是最基本、最客观的事实。而组织也是依附于市场而生存和发展的。组织为了实现发展的可持续性，就要设法使自己周围拥有越来越多的顾客，并设法与顾客建立和保持良好的、长期稳定的关系。因此，如何建立良好的顾客关系已越来越成为组织所关心的重要课题。许多组织已把与顾客的关系作为组织战略的核心部分。
三、确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚
顾客是组织关注的焦点，也是组织的资源，却不是固定的资源。他有思维、有感情、有欲望，受其他因素的影响，有随时流失的可能，因而难以把握和维护。顾客并不依赖于组织，而组织要永远依赖于顾客。由于市场竞争，顾客成为竞争的焦点。每个组织的顾客数量都会不断发生变化。因此，组织应建立并形成对顾客群的维护、保持和对潜在顾客的开发系统，在不断满足需求和期望的同时，维护和保持老顾客，发展新顾客。
1.确定顾客满意的关键因素：组织为了与顾客形成长期稳定的合作关系，就必须不断地识别顾客的需求和期望，充分了解顾客在想什么、要什么、最不愿意接受的是什么……要不断地揣摩顾客的心理，分析影响顾客决定购买的关键因素。由于顾客的感知和认知受不同地域和不同环境的影响，在相同地域和相同环境下，顾客的感知和认知也会随着顾客的年龄、性别、文化与消费层次等因素的变化而不同。因此，在确定顾客满意的关键因素之前，必须根据组织的产品特点，通过对市场的细分，按地域、环境以及顾客的年龄、性别、文化与消费层次等划分出目标顾客群，了解不同顾客群的个性化需求，分析影响不同顾客群的喜好、需求和期望的因素及其关键的影响因素。
在对不同顾客群的关键影响因素分别确定之后，组织应及时采取相应对策，提高和改进组织的产品和服务，努力满足顾客的需求和期望。因此，确定顾客满意的关键因素是实现顾客满意的前提条件。
2.实现顾客满意和顾客忠诚：组织实现顾客满意和顾客忠诚的过程是一个持续改进、追求卓越的过程。在这个过程中，组织可结合产品和服务的特性，通过多种渠道获取有关顾客的信息，实现顾客满意和顾客忠诚。如利用“聆听顾客声音”的方式。某旅游出租汽车公司通过随车工作人员专门对乘客一些不经意的抱怨、谈话和建议作好记录，作为公司职能部门的一种顾客信息来源。其中的一些信息经公司分析确认后，及时采取了相应的改进措施，或受顾客的启发增设了新的服务项目，同时提高了服务质量，使顾客获得惊喜，从而培育了顾客忠诚。
在与顾客的关系中最佳的顾客关系是战略伙伴关系。在这种关系下的顾客不但重复购买组织的产品，还能向他人积极推荐宣传组织的产品。这种战略伙伴的顾客关系是要靠组织采取各种措施精心培育，并建立在所有合作方利益共赢的基础上，使之保持相对稳定，并增加自己的市场份额。这是组织成功经营的关键。
“条文理解”4.3 顾客与市场
顾客是指“接受产品的组织和个人”（GB/T 19000-2000）。其包括产品或服务的最终使用者，也包括产品或服务的其他直接购买者，比如批发零售商、代理商等。顾客也泛指组织目前的顾客、未来的顾客和竞争对手的顾客。
组织应确定识别顾客和市场的需求、期望和偏好的方法，根据组织产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的方式，确定产品的市场定位，满足顾客需求并与顾客建立和保持良好的关系。
组织应对赢得顾客满意的重要因素进行排序，确定顾客对产品的要求、期望和做出购买决定的关键因素是什么，按优先次序满足顾客需求，保持顾客满意和顾客忠诚。
“条文理解”4.3.1 顾客和市场的了解
组织应通过了解顾客和市场的需求、期望和偏好，确定其产品和服务是否满足其要求。确保产品从设计到生产及服务全过程满足顾客需求并不断超越顾客期望。
组织通过了解当前顾客的需求，预测未来的顾客需求和市场潜力，以顾客为导向，不断开发新产品，不断开拓新的市场。
“条文理解”4.3.1 a）确定营销目标和市场开拓
组织应按照战略规划要求确定营销目标和市场开拓方向。
组织应根据自身产品特点和服务优势确定目标顾客群。目标顾客群应分为直接顾客和间接顾客，也可分为重要顾客和一般顾客。竞争者的顾客和潜在顾客也是组织顾客群体的一部分。
细分市场不仅要考虑到区域性，还要考虑其消费者的层次、年龄、性别等。每个产品都可能有其特定的市场空间，如高端消费群体和中低端群体、男性和女性，组织应充分考虑到这些因素占有的不同市场空间，使生产和服务有针对性、倾向性和集中性。
组织应当关注竞争对手的顾客及市场，了解对手赢得顾客的策略和方法。组织还要持续跟踪市场边缘的潜在对手并关注潜在顾客的动向，适时地调整战略来顺应变化，有针对性地制定市场开拓和营销策略。
“条文理解”4.3.1 b）了解关键顾客的需求和期望
关键顾客是指那些为组织带来持续稳定增长利润率的顾客。如集团顾客、重点顾客、商业顾客、高端顾客等。
组织应当确定并区分对组织发展影响重大的关键顾客群，了解其需求及期望。组织应分析关键顾客的需求和期望与其购买产品和服务之间的影响程度，并根据不同的需求和期望提供个性化服务。
组织应针对不同顾客群体采用不同的方法以了解顾客的真实需求，并有针对性地制定市场营销计划。如：重要顾客的座谈形式，高端顾客的访谈形式，大客户的问卷调查形式等。
组织要使用当前和以往与顾客相关的信息，包括投诉、抱怨、顾客满意度调查结果、顾客流失信息等。组织要通过系统分析找出自身产品和服务与顾客需求及期望之间的差别，进而将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的改进和开发中去。
“条文理解”4.3.1 c）了解顾客需求的方法适合战略规划
组织必须对顾客需求的变化保持高度敏感性和具备快速反应的能力。组织要做到持续了解顾客的需求和期望，并对了解顾客需求的方法进行定期评价，确认这些方法的有效性和适用性，以保证组织所提供的产品和服务满足不断变化的顾客需求和期望。
在对顾客需求进行定期分析和评价过程中，组织应充分考虑自身的发展方向和战略目标要求，对已经不适应的变化了的顾客要求和当前市场的运作方法进行及时改进，以使其方法与市场变化以及战略的变化保持同步。
“条文理解”4.3.2 顾客关系与顾客满意
顾客满意是指顾客对其要求已满意的程度的感受。顾客在接受组织产品和服务之前都有一定的期望（即认知质量），这种认知质量是以他们的价值观为基础的。当他们接受产品或服务后将有一种实际感受（即感知质量）。当感知质量等于认知质量时，则导致顾客满意；当感知质量低于认知质量时，则导致顾客不满意；当感知质量高于认知质量时，则导致顾客忠诚。因此，顾客满意程度取决于感知质量和认知质量之间的差距。
组织应当建立和发展与顾客良好的相互信任的关系，保持与顾客的沟通和信息交流，实现对顾客服务的承诺，尊重和保护顾客利益，保持现有顾客并发展新顾客，增加新的市场机会。
组织要定期测量顾客的满意程度。顾客的需求在不断变化，顾客的满足程度也在不断变化。组织要采用科学合理的方法，定期测量顾客的满意程度，有针对性地采取措施，改进产品和服务质量，以保持顾客满意和顾客忠诚。
“条文理解”4.3.2.1 a）顾客关系的建立
组织要和顾客建立良好、稳定的关系，特别要注重和关键顾客建立战略伙伴关系。
战略伙伴关系是组织和顾客之间长期合作的最佳关系。这种关系表明组织的产品和服务不仅能获得较高的顾客满意度和忠诚度，同时也给组织带来较高的利润。因此这是一种双赢关系。
组织通过和关键顾客建立战略伙伴关系赢得顾客，使顾客不但购买组织的产品，还能积极推荐并向他人做宣传，组织应采取措施使这种关系持久地保持。
“条文理解”4.3.2.1 b）顾客接触方式
组织应建立方便顾客咨询、交易、投诉的沟通渠道。这些渠道不是单一模式的，应是多方式、多功能的。可以是组织主动进行式，也可是顾客主动进行式，其目的是保持组织和顾客之间能进行最快捷，最方便，最有效的沟通。接触方式可以是定期拜访、座谈会、订货会；顾客的网上查询、电话咨询等。
对关键顾客，组织要注意倾听其对接触方式的要求，对其主要要求应转化为组织可行的方案进行设计和建设。
组织应建立将顾客要求在内部沟通的有效渠道，在确定沟通的方法和顾客要求传递过程的具体要求，要使内容或涉及顾客要求改进全过程中的员工能及时得到来自顾客的信息。
“条文理解”4.3.2.1 c）投诉管理过程应确保投诉得到及时有效解决
组织应向顾客承诺接受和处理投诉的渠道、方法、时限及相关要求。确定投诉管理过程明确各部门的职责及要求，确保顾客投诉能得到及时有效的处理。
投诉管理过程应包括投诉渠道的设立、内部信息传递和方法，投诉处理及改进责任的确认，处理时间的约束。处理措施的跟踪及顾客是否满意的回访等。
组织应对顾客的投诉进行收集、整理、分类并进行系统的分析。从中发现规律性或关键因素，从而找到产品和服务的改进方向。必要时，可用于合作伙伴的改进。
顾客投诉的受理和改进会涉及不同的部门，组织应确保投诉处理过程中的每个环节接口之间进行有效的沟通，使每个相关部门及责任人明确和理解顾客需求和本部门的改进要求，最终实现全过程的顾客满意。
“条文理解”4.3.2.1 d）与顾客建立关系的方法应适合战略规划
组织应定期对与顾客建立关系的方法的适宜性、有效性进行评价。这种评价的结果是组织在充分听取顾客意见的基础上，对不适宜的方法进行及时改进。
组织调整和改进与顾客建立关系的方法，应适合战略规划与发展方向。
“条文理解”4.3.2.2 a）顾客满意的测量
组织应了解顾客对其产品和服务的满意与不满意的信息，对主要产品和服务进行顾客满意测量。
组织应有测量顾客满意的系统方法，针对不同的顾客群，采用不同的测量方法，确保测量方法能够较全面得到顾客的真实信息，测量结果能够为组织的改进所用。
组织应了解竞争对手和标杆企业赢得顾客满意的信息以得到顾客重复购买以及主动推荐的可利用信息。
“条文理解”4.3.2.2 b）质量跟踪
组织应对顾客接受的产品和服务质量进行跟踪，以及时得到顾客的反馈信息，迅速用于产品和服务的改进。
组织应确定对顾客所购买产品和服务进行了质量跟踪的方法，包括问卷设计、抽样方案、数据处理、评价报告以及改进建议等，以准确了解到组织的主要产品在顾客接受、使用、消费后的感受。
组织应对顾客的反馈信息进行分析，发现顾客对产品和服务的不满意及顾客投诉量的异常变化，并将分析结果用于组织绩效的持续改进。
“条文理解”4.3.2.2 c）获取竞争对手和行业标杆顾客满意信息
组织的标杆应是国内具有行业领先水平的企业，或是该产业或产品处于世界级水平。组织在单位管理，如财务管理、人力资源管理也可以寻找标杆。组织的竞争对手也可能是标杆。
组织应有获取竞争对手和行业标杆顾客满意信息，了解并掌握竞争对手和行业标杆赢得顾客满意的方法。
组织应进行顾客满意程度不同的比较，通过和竞争对手、标杆顾客满意结果的分析比较，了解自身在行业中所处的位置，明确竞争优势及和标杆、竞争对手之间的差距，最终做出改进的决策以提升组织的竞争力。
“条文理解”4.3.2.2 d）顾客满意测量方法的适合
顾客满意的测量方法是否能够获得顾客真实的感受，组织应定期对顾客满意度测量的方法进行评价。这主要是从其有效性和适用性方面找出需改进之处，确保测量方法能够持续跟上顾客的变化速度，获得的信息能为组织的改进提供依据，并使之适合组织的战略规划与发展方向。
3.2.4 资源
理解提示：“资源”类目应重点把握理解，建立人力资源管理体系的内容及要求，财务资源管理要求，基础设施、信息、技术、相关方关系管理要求等内容。其中，人力资源，员工的基本情况，主要的技术和设备设施等是关键因素。
一、资源管理基本概念
1.资源是企业为了创造价值，在企业运营过程中投入的所有要素的总和。资源的拥有状况以及对资源的使用和管理水平，直接影响到企业经营绩效，决定了企业能否持续、健康地发展。
标准列出了组织运营需要的主要资源，包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术和相关方关系等六大方面。从这些方面评价组织资源的拥有程度及其管理水平的高低，从而评价组织能够实现持续发展，不断追求卓越的能力。
在商品经济时代，“人、财、物”是组织运营所需要的最基本的资源。信息社会、知识经济时代“技术、信息”是组织核心技术中重要的竞争力资源，“供方和合作关系”也被人们看作一项重要的资源。
2.人力资源就是在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。而人力资源管理则是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。
传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。而现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度，而不是把人作为一种“工具”。人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、事、职能取得最大化的效益。
人力资源管理视员工为组织的资产。一般而言，良好的人力资源管理有助于为组织达到以下的目标：
（1）协助组织完成战略发展规划；
（2）有效地开发和发挥人员的能力与技术专长；
（3）促使组织成员的工作士气高昂、发挥潜能；
（4）关注组织成员工作满意程度并增加成员的工作成就感。
二、人力资源管理的主要内容和运行机制
人力资源管理主要涉及以下几个方面：
1.基于组织战略规划的人力资源规划；
2.以关键绩效指标为核心的绩效管理；
3.以职位和能力为前提的薪酬管理；
4.基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育。
（一）基于组织战略规划的人力资源规划
人力资源规划工作具体包括：调查人力资源供需状况、制定人力资源规划和人力资源规划的落实和实施三个方面的工作。人力资源规划从企业发展的需要出发，在适当的时间，向特定工作岗位提供合乎岗位要求的劳动力。制定人力资源规划时，应该兼顾社会、企业和个人利益的要求。
1.人力资源的供需状况调查：人力资源的需求和供给都从数量、素质和结构等三个方面考虑，并通过对企业战略规划中人力资源需求的确认、对现有人力资源进行确认和盘点以及人力资源供给的预测等三个步骤来完成调查。
其中，人力资源的确认与盘点就是对企业现有的人力资源从数量、素质和结构等角度进行调查和确认，该项工作是制定人力资源规划的基础。然后利用有关方法，根据企业战略规划和企业内外部条件的变化，对人力资源的需求进行预测。根据企业人力资源的需求，需要对人力资源供给状况进行调查和预测，通常从两个方面进行：一方面是内部供给能力的预测。根据企业的现有的人力资源以及可能发生的变化，确定未来企业内部所能提供的人力的数量和素质；另一方面是外部供给预测。就是根据地区乃至全国的情况，例如人口密度、劳动人口增长速度、就业状况、公司对人力的吸引力、各类学校毕业生的规模等等，预测企业外部可能提供的人力的数量和素质。
2.制定人力资源规划：在供给和需求预测的基础上，人力资源管理人员要根据两者的平衡结果，制定人力资源的总体规划和业务规划，尤其要制定平衡人力资源供需的有效措施，使企业对人力资源的需求得到满足。在制定有关措施时，应当注意人力资源规划的总体规划和业务规划与企业其他规划的相互协调。
3.人力资源规划的实施：按照人力资源规划去实施成为本步骤的基本内容，但是，由于各种原因，人力资源的平衡是很难完全实现的，所以，实施人力资源规划的难点实际上就是平衡和调整人力资源，其他工作按照相应的计划分解落实即可。
通常，当人力资源供大于求时，企业就需要进行裁员、减薪、工作轮换、提前退休或离岗培训等等；反之，当供不应求时，就需要加班、招临时工、外包、招聘等等。
（二）以关键绩效指标为核心的绩效管理
企业人力资源管理中的绩效管理应该以企业战略为导向，以关键绩效指标为核心，它是人力资源管理过程中的一个非常重要的子过程。绩效管理过程包括四个阶段：绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效评价阶段和绩效反馈阶段。
1.绩效计划阶段：该阶段的工作内容是依据工作目标和职责，管理者和员工共同确定员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时完成以及员工所拥有的权限和责任。通常绩效计划以一个结算年度为单位。绩效计划中最重要的内容是绩效目标，这里涉及企业目标、部门目标和个人目标相互一致的问题。绩效计划编制过程是企业全员参与管理、明确自己职责和任务的过程。其中，绩效目标的来源有三个方面：
（1）企业的战略目标和部门目标；
（2）工作岗位职责；
（3）企业内外部顾客的需求。
通常，可利用SMART原则来判断绩效目标制定得是否正确和合理。
S（specific）——目标是否具体？
M（measurable）——目标是否可测量？
A（attainable）——能否实现？
R（relevant）——与工作是否有关？
T（time-base）——有无明确的时间要求？
2.绩效实施阶段：该阶段中，管理者要对员工的工作进行指导和了解及时发现和解决存在的问题，不断与员工进行沟通。
3.绩效评价阶段：所谓绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。评价的标准就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。成果评价由双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标，并根据这一目标的完成情况来评定。
4.绩效反馈阶段：绩效评价结束后，需要管理者与员工进行沟通，一方面使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己需要改进的地方；另一方面，员工也可以将自己在工作中遇到的困难与管理者沟通，获得管理者的理解和支持。当员工和管理者就绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工开始确定下一轮的绩效目标和改进点，开始新一轮的绩效管理的循环。
（三）以职位和能力为前提的薪酬管理
所谓薪酬就是员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，其中包括经济性的和非经济性的。
经济性薪酬可分为直接的经济性薪酬和间接的经济性薪酬。其中，经济性薪酬主要有职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等；间接的经济性薪酬主要有保险、优惠、服务、带薪休假等等。
非经济性薪酬可分为工作本身、企业内部环境和企业外部特征。工作本身可以包括工作的趣味、挑战性、责任、成就感、成长和发展机会、工作时间等；企业内部环境可以包括工作的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化氛围、信息和知识共享等；企业的外部特征可以包括地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和形象、发展前景等。
薪酬管理是企业在战略规划的指导下，综合考虑企业的内外部因素影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。成功的薪酬管理可以吸引和保留优秀员工，激发员工的积极性，促进企业提升绩效水平，并塑造良好的企业文化。
薪酬管理主要内容有基本薪酬和绩效薪酬管理。
1.基本薪酬
基本薪酬分为基于职位的薪酬和基于能力的薪酬，简称职位薪酬和技能薪酬。
职位薪酬的操作流程分以下几个步骤进行：
（1）通过职位分析形成职位说明书：其中，职位说明书包括职位的主要职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件和特征等内容。
（2）在职位分析的基础上进行职位评价：职位评价是建立职位薪酬的基础和前提。职位评价是通过一套标准化、系统化的评价指标体系，对组织内部各职位的价值进行评价，得到各职位的职位评价点值，从而为确定该职位薪酬水平提供主要依据。
（3）在确定外部劳动力市场的基础上，进行市场薪酬调查：通过对外部市场（尤其是竞争者薪酬水平）的调查，将调查结果与职位评价的结果相结合，企业就可以制定出反映各职位平均市场价值的市场薪酬线
（4）确定组织的薪酬竞争政策：企业是否完全按照市场薪酬线，是高于或者低于市场薪酬线来确定实际的薪酬线取决于企业的薪酬竞争策略。
（5）建立薪酬结构：在确定了每个职位的平均价值后，还需要根据从事相同工作的不同人员的绩效差异、能力差异和资历差异，形成不同的薪酬区间，如最高工资、最低工资等，从而形成薪酬结构。与职位薪酬相对应，技能薪酬即基于技能的薪酬，它有知识薪酬和技能薪酬两种形式。前者主要针对专业管理人员，后者适用于技术工人。这两种薪酬的设计方法基本一致，技能薪酬的确定过程有以下几个步骤：
A、工作分析：工作分析的目的是确定完成特定任务所需的技能，而不是确定职位职责。同一种职位可能需要不同的技能，反之，不同职位却需要同一种技能。某种意义上说，工作分析实际上是组织工作流程的再设计和再优化。
B、技能分析：可以从技能深度、技能宽度和技能垂度等三个角度开展技能分析。
技能深度是员工掌握的特定技能的专业水平的高低；技能宽度是员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类，例如多能工就是技能宽度比较宽的员工，可以在多个职位上进行工作，还可以帮助其他员工完成工作；技能垂度是指员工自我管理的能力和限度，主要指管理技能。
C、技能模块的界定和定价：技能模块是由特定深度、宽度和垂度范围内的技能构成的组合。每个模块都由基础技能、核心技能和选择技能组成。基础技能是入门、上岗的条件；核心技能是完成特定工作必须达到的关键性技能要求；选择技能是附加的某些管理技能，例如：沟通能力、判断能力、应变能力和协调能力等等。
D、员工技能鉴定：由多方面人士组成技能鉴定委员会，采用笔试、现场操作、情景模拟等各种方法，确定每位员工目前掌握的实际技能。
E、建立技能薪酬结构：技能薪酬结构就是将组织内的技能模块合并为若干技能等级，并规定相应的薪酬水平。通常采用的方法有阶梯模型、技能模块模型和积分累计模型等几种。
2.绩效薪酬：绩效薪酬是将员工的薪酬收入与员工、团队或者组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式。绩效薪酬按照薪酬评价的对象可以分为个人绩效薪酬和群体绩效薪酬。个人绩效薪酬包括计件工资、工时制、绩效调薪和绩效奖金。计件工资是按照员工在单位时间内产出水平和工资率支付的薪酬。计件工资又可以分为直接计件工资制和差别计件工资制，前者的工资率与产量水平无关；而后者的工资率随产量的变化而变化，产量越高，工资率也越高。
工时制通常适用于重复动作少、技巧要求高、周期长的工作任务。具体根据标准工时的工资率是否变化，可以划分为标准工时制和差别工时制，前者相当于任务包干；而后者将工时和劳动成本的节约部分赋予不同的工资率，从而用于激发员工低于定额完成任务的积极性。
绩效调薪与绩效奖金都是根据员工绩效考核结果来调整薪酬水平的一种薪酬制度。该种制度比较适合于工作内容比较复杂、绩效表现需要多维指标来综合考核的工作类型。前者随着绩效的高低有奖有罚，而且，在今后的年份里还要继续发放；而后者只奖不罚，最多是没有绩效奖金，而且是一次性发放。
（四）基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育
员工培训和教育是指组织通过不同的培训方式，使员工获得技能、知识，并建立符合组织发展需要的观念和态度，保证员工能够按照完成所承担或将要承担的工作与任务，促进个人计划与职业发展。员工教育培训大致可分为需求分析、制定培训计划并实施、培训的评价与反馈等三个阶段。
1.需求分析阶段：通常使用的培训需求分析方法有组织分析、任务分析和人员分析三大类型。
（1）组织分析：通过对战略、环境、组织资源、组织绩效等四个方面进行分析，确定组织中的培训是否符合需要。
（2）任务分析：通常先选定需要分析的工作，列出工作包括的任务和职责，分解到每一步骤和活动，分析每一步骤和活动需要的知识、技能或能力，从而确定现有人员的知识和能力结构是否满足任务的需要，继而产生培训和教育的需求。
（3）人员分析：主要是通过绩效评价，确定哪些员工的现有绩效与企业的要求有差距，从而确定是否需要培训以及如何培训的依据。
2.计划与实施阶段：在需求分析的基础上确定培训计划，内容可包括培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等内容。
3.效果评价阶段：通常需要确定衡量培训和开发工作效果的一系列指标测定经过教育培训后究竟发生了哪些与工作有关的变化；根据指标和变化进行评定总结，并完善培训计划和方案。比较常用的几种方法是：
（1）测试比较评价法。员工教育培训项目实施前和结束时，分别用难度相同的测试题对受训者进行测试，如果结束时的成绩有明显提高，则表明培训有效。
（2）工作绩效评价法。员工教育培训结束后，每隔——段时间以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。
（3）参考主管或下属意见评价法。教育培训结束后，以书面调查或面谈的形式，向受训者的主管或下属了解其工作上的表现。
三、财务资源管理
（一）财务管理的目标
财务管理的目标有多种表述，基本的描述有企业利润最大化、每股盈余最大化、企业价值最大化等三种观点。
1.企业利润最大化：该观点认为利润是衡量企业经营和财务管理水平的标志，利润越大，越能够满足投资人对投资回报的要求。利润是企业新创造的价值，是企业已实现的销售并被社会承认的价值。利润是最综合的指标，是社会财富的积累。该概念最容易被社会接受，但也存在一些问题。例如：没有考虑时间要素和实现风险，没有考虑一定时期的现金流量的状况，而且会导致企业经营者或财务决策者的短期行为。
2.每股盈余最大化：对于没有上市的企业就改用权益资本净利率，它反映出投资与收益的报酬率水平，便于财务分析、预测以及不同资本规模的公司之间或者公司不同时期之间的比较。
3.企业价值最大化：企业价值在于它能给所有者带来未来的报酬，包括获得股利和出售其股权换取的现金。这与股东创办公司的主要目的是相一致的，因此，也体现了股东财富最大化。对于追求卓越绩效的企业则应该追求企业和相关方价值最大化，追求双赢乃至多赢的局面，而且，对价值的理解也应该趋向多元化。
实际上，此时的财务管理的目标已经超越了过去企业相对封闭的框架，将企业作为社会经济活动的细胞。但由于具体操作过程尚在探索之中，所以，企业和相关方价值最大化通常更多的是作为企业价值最大化的一项前提条件和原则。
（二）财务管理的主要职能
1.财务预测：财务预测就是在掌握大量信息资料的基础上，考虑各种可变因素，根据公司财务收支的客观规律，运用经济预测的科学方法，对公司未来的财务状况和经营成果进行预计和推测。财务预测是财务管理的一项重要工作，其作用是根据企业战略规划，测算各项经营方案的经济效益，为财务决策、财务预算和日常财务管理工作提供依据，使公司合理安排收支，提高资金使用效益，提高公司的整体管理水平。具体可分为定性预测和定量预测两种类型，通常这两种方法是结合使用的。
2.财务决策：财务决策是公司决策的一个重要内容。财务决策是为了实现预定的财务目标，根据财务预测的资料，采用科学的方法对若干可供选择的财务活动方案进行评价，从中选出最佳方案的过程。
财务决策通常包括以下四个阶段：
（1）收集信息阶段。把握企业内外部环境因素，寻找决策的依据；
（2）设计方案阶段。策划、制定和分析可能采取的方案；
（3）选择方案阶段。从各种备选方案中选出最优的可行方案；
（4）审查评价阶段。对过去的决策进行事后评价。
3.财务计划：财务计划是将财物决策具体化的工作，是公司及其各部门的工作指南和工作目标，是组织财务活动，协调财务关系，控制财务收支和考核财务绩效的依据。
财务计划按内容可以分为筹资计划、投资计划、现金收支计划、财务成果计划以及预计财务报表。财务计划是根据公司的战略部署和年度计划分解落实后形成的。
4.财务控制：财务控制是对公司的财务活动进行约束、监督与指导，将财务活动的实际成果与财务预算相对比，发现差距，找出原因，及时采取纠正措施。财务控制是严格按照财务计划进行的，良好的财务控制必须要以良好的财务责任制度、信息反馈制度以及考核和激励制度为基础。财务控制程序一般包括制定标准、执行标准、发现和分析差异、制定对策消除差异。常用的方法有规章制度控制、定额标准控制和预算控制。
5.财务分析：财务分析是利用公司的经营和财务报表，运用一定的分析方法和技术，对公司过去的财务状况和财务结果、公司的现状以及发展趋势进行分析、评价，有效地分析并发现公司经营和财务状况变化的原因，从中确认成绩、找出差距，提出改进措施或对策。财务分析的方法有对比分析法和因素分析法两类。对比分析法是将同一个经济指标在不同时期（或不同情况）的执行结果进行对比分析，从而分析差异的方法。而因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。具体包括差额分析法、指标分解法、连环替代法和定基替代法。
6.财务检查：财务检查是按照国家有关法律法规和企业财务规章制度，对企业财务活动的正确性、合理性、合法性和有效性进行检查。
（三）财务管理的原则
财务管理的原则是指公司组织财务活动、处理财务关系所必须遵循的基本原则。
1.企业和相关方价值最大化原则。
2.风险与收益均衡的原则。
3.成本—效益原则，以最低的成本获取最大的效益。
4.资源合理配置原则，最大限度地发挥整体效用，既要防止资源供应不足而影响效益的实现，又要避免各个环节的资源过剩和浪费。
5.利益关系协调原则，不但要理清企业的财务资源，还要根据企业发展战略，兼顾相关方的利益。该项原则能否得到体现，直接影响到投资者、经营者、广大员工、合作方、供方等各利益相关方的满意程度，这些关系的协调好坏也直接关系到能否最大限度地实现企业价值最大化。
四、基础设施
根据ISO 9000：2000标准的定义，“基础设施”就是“组织运行所必需的一组设施、设备和服务”。企业的基础设施包括：
A。建筑物、工作场所和相关设施；
B。过程设备（包括硬件和软件）；
C。支持性服务（诸如运输或通讯）。
从卓越绩效评价准则的要求看，对于基础设施的要求从ISO 9000“组织应确定、提供和维护为达到产品符合要求所需的基础设施”，上升为“组织应当根据组织自身和相关方的需求和期望，确定、提供所必需的基础设施。”
对于基础设施管理的内容，《卓越绩效评价准则实施指南》中描述如下：
a）根据组织过程管理的要求提供基础设施；
b）制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度；
c）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；
d）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
（一）工作场所和相关设施
工作场所和相关设施是从空间上为企业的正常运营提供保证手段，企业需要从场地的大小、温度、湿度、防尘、采光、隔音、防电磁干扰等各个方面，为正常运营提供符合要求的外部条件。这就需要从对工作场所的要求确认、设计、施工和验收等各环节进行管理。如果现有工厂场所不能符合要求，则需要进行改造。
（二）设备及设施管理
对现代化企业（尤其是制造业企业）来说，设备对产品质量、生产能力、成本、交货期、安全、环境等各方面都有着至关重要的影响。
设备管理的内容包括选型、安装调试、日常使用过程的维护保养、维修、技改直至报废处理等一系列相关的活动。设备使用过程的管理是企业设备管理的主要内容。从设备管理的发展过程来看，大致经历了三个阶段。
一是传统的设备管理阶段（1950 年以前）：其特点是：以故障维修为主要内容，设备“不坏不修”的管理方式。结果是设备过度磨损使组织付出高昂的成本代价。
二是生产维护阶段（1951～1980）：其特点是：对设备进行“物理性检查”，预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。在这一时期还产生了计划维护、预测维护和生产制造维护的概念。
三是全面生产维护阶段（1980年以后）：全面生产维护是以最有效的设备利用为目标，以维修预防（前期的管理）、预防。维修、改善维修（改善设备状况的纠正性维修）和事后维修，综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行，使损失为零。这是卓越绩效管理要求的概念。
五、信息资源
当前，大量新兴技术在计算机领域最终被认同和被企业界广泛接受，促进了技术变革和管理变革，使企业的竞争环境和生存环境发生了很大变化。尽管人们对我国目前是否进入信息社会存在很多异议，但是，企业的日常工作已经与信息以及信息技术无法分离了。信息已经成为企业日常运营和长远发展的一项举足轻重的资源。对信息进行确切的定义很困难，以下是一些比较有代表性的说法：
1.信息是事物之间的差异；
2.信息是物质和能量在时间和空间中分布的不均匀性；
3.信息是用以消除随机不定性的东西；
4.信息是有序性的度量；
5.信息是被反映的差异；
6.信息是作用于人类感觉器官的东西；
7.信息是通信传输的内容；
8.信息是加工知识的原材料。
六、技术资源
在技术高度发达的今天，对技术的理解是：技术是人类为满足社会需要，利用自然规律，在改造自然的实践中创造的劳动手段、工艺方法和技能体系的总和。
从外延上讲，企业里的技术体现为多种形式。从产品产生的过程看，会存在策划技术、设计技术、制造技术、实验技术、管理技术、服务技术等类型。从事物的类型看，会存在产品技术、设备技术、材料技术、软件技术等类型。
对于追求卓越绩效的企业，技术方面涉及到技术发明和创新、收集技术信息，与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据，为增强顾客满意提供技术保障。
企业应当以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术改进和创新能力。
此外，企业还应当制定技术开发与改造的目标和计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实为增强技术先进性、实用性所采取的措施。
另外，对企业现有技术的整理、积累和应用也是知识管理的重要内容。
七、相关方关系
随着双赢和多方共赢的管理理念被企业家们所认同，相关方关系作为组织发展的一项重要资源，也逐步受到众多组织的重视。如何将相关方关系作为一种资源进行管理，不仅是观念的转变，而且要从管理流程、绩效考评和管理方法系统上进行转变，方能取得系统的成效。
（一）对相关方的管理
根据ISO 9000对相关方的定义，相关方是“与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。”并列举了顾客、所有者、员工、供方、银行、协会、合作伙伴或社会。
随着组织的发展，是否拥有一支良好的供应商和合作伙伴的队伍是决定组织能否获得卓绝绩效的重要因素。
从20世纪80年代后期开始，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓住核心的部分，即“产品方向和市场”生产中只抓核心关键零部件的制造，或者全部委托加工。
（二）供应链管理
1.实施供应链管理需要就更新观念
（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题。
（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变。
（3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变。
（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。
（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营。
（6）风险分担与利益共享。
2.供应链管理的基本概念：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
3.供应链管理涉及的内容：供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（supply）、生产计划（schedule plan）、物流（10gistics）、需求（demand）。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括顾客服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
（1）战略性供应商和合作伙伴关系管理；
（2）供应链产品需求预测和计划；
（3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；
（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；
（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
（7）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；
（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链中各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量。
“条文理解”4.4 资源
这是对资源的总体要求，主要关注组织高层领导是如何为了保证战略规划和战略目标的实现，以及保证价值创造过程和支持过程及其持续改进和创新的正常进行，提供必需的资源。标准中主要关注了以下几个方面的资源及其管理：
（1）人力资源；
（2）财务资源；
（3）基础设施；
（4）信息；
（5）技术；
（6）相关方关系。
“条文理解”4.4.1 人力资源
这部分是标准对人力资源管理的总体要求，指出企业要基于企业战略规划和目标制定相应的人力资源管理体系。具体包括以下方面：
（1）工作系统；
（2）激励机制；
（3）员工培训与教育体系。
标准中明确规定了以上内容，这些是必须要开展的内容，但并不局限在这些范围之内。
“条文理解”4.4.1.1 a）工作系统
工作系统的主要内容之一是工作的组织和管理。
标准最后给出的两个“有利于”规定了工作系统的设计和管理的原则，即：
（1）有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；
（2）有利于在不同部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
“条文理解”4.4.1.1 b）员工绩效管理系统
员工绩效管理系统也是工作系统的重要内容。
评价该系统的标准包括两个方面：
（1）是否促进组织和员工获得更高绩效；
（2）是否让组织和员工更加关注顾客。
标准中还强调应当将绩效评价的结果反馈给员工，这是为了让绩效评价的激励作用得以发挥，让绩效管理系统的设立目标、实施、评价、反馈等工作形成闭环。
“条文理解”4.4.1.2 员工的学习和发展
这部分表述了员工学习和发展的目的，包括以下几个方面：
（1）促进组织整体目标的实现；
（2）有利于提高组织绩效；
（3）培养员工的知识、技能和能力。
“条文理解”4.4.1.2 a）员工教育培训
标准首先介绍了确定教育、培训需求的依据。通过组织应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面确认具体需求。
众多依据中，组织分析得出的要求是非常重要的。由于人力资源规划是基于组织战略规划的需求制定的，所以，识别出的需求就成为编制教育培训计划的重要依据。同时，还要将组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，平衡组织的长短期目标的需求作为确定教育、培训需求的依据，体现了标准注重组织整体一致性的特点。
此外，通过任何分析和人员分析，也可以产生教育和培训的需求。根据这些需求制定的教育培训计划，为工作和具体任务的完成以及某些员工提高工作的绩效提供了支持。
标准还列举了一系列教育培训的方式、方法。
最后，强调了评价教育、培训有效性时，应该注重组织和员工的绩效。
“条文理解”4.4.1.2 b）员工的职业发展
职业发展也叫职业生涯发展。所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。通俗地讲，职业生涯就是自走上工作岗位一直到不从事职业为止的生活、学习和工作的种种经历。
通过对员工职业生涯的管理，达到充分发挥员工潜能和主动性的目的。
标准条文中给出了本标准对职业发展管理方面的要求内容：
（1）对员工绩效进行评价；
（2）识别员工改进和发展的机会；
（3）安排所需的培训、教育或换岗。
最后，标准指出职业发展管理的对象是包括高层领导在内的所有员工。
“条文理解”4.4.1.3 a）员工的权益与满意程度
GB/T 19000-2000中对“工作环境”的定义为：工作时所处的一组条件。同时还对此作了备注说明：条件包括物理的、社会的、心理的和环境的因素（如温度、承认方式、人体工效和大气成分）。
标准中的工作环境具体涉及四个方面，前两条描述了自然环境因素及其管理；后两条描述的是人文环境及其管理。后两条从如何提高员工的工作和生活（8 小时以内的生活，相对于8小时以外的生活而言）质量着手，指出组织应当强化员工的归属感，丰富工作内容，排解单调重复作业带来的不快，从多种角度提高员工的积极性和满足感。
“条文理解”4.4.1.3 b）对员工的支持和员工满意程度
标准中列出了薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升等影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素。应该指出的是，组织的行业特点、内部条件和不同地区的经济发达程度以及地域传统文化因素，都会对组织员工的满意程度的关键因素发生作用。
员工的针对性、个性化支持应该理解成根据不同群体、不同层面的需求差异化现象，制定不同的制度或政策，激励员工、最终达到提高全体员工积极性的目的。
员工满意程度的调查是一项综合的调查分析制度，通过对全体员工满意程度的调查，发现员工的需求以及满意程度的变化，及时调整和修订组织的激励政策，从而保证不同时期的员工都能保持比较高的满意程度。
衡量员工满意程度的指标，除了综合的员工满意程度的调查之外，还可以通过例如标准中列出的其他指标，从不同角度反映员工的满意程度的水平和变化趋势。
“条文理解”4.4.1.4 员工的能力
标准指出应该根据从组织的战略规划中派生出来的人力资源规划，分析员工的能力水平和构成要求与现状之间的差距，了解组织对员工能力的要求。
同时，要根据员工的特点和技能，开展针对性的培训和教育，提高员工的技能。如何聘用组织需要的新员工，并且留住他们，也是标准要求的内容。
“条文理解”4.4.2 财务资源
标准着重从保证资金供给和提高资金周转率两个角度，对财务资源及其管理提出了要求。
这部分内容指出了财务资源管理的以下几方面工作：
（1）确定保证战略规划的资金需求，保证资金供给；
（2）制定严密科学的财务管理制度；
（3）实施财务预算管理；
（4）进行财务分析和控制。
“条文理解”4.4.3 基础设施
包括设备、厂房、公用设施等在内的基础设施，是组织运行的物质基础。检查这一重要资源状况，对了解能否有效实现卓越业绩目标是至关重要的。
“条文理解”4.4.4 信息
标准主要要求组织开展两方面的工作。
（1）识别和开发信息源。信息源是信息产生的地方，也包括可以获取信息的地方。信息源可以指组织，也可以是一种途径乃至某一类信息载体。
（2）组织应该为信息资源的管理配备相应的软硬件方面的资源。
“条文理解”4.4.5 技术
该部分包括以下三个方面的内容：
（1）对自己的技术与先进的技术进行系统的比较分析，既为组织制定技术发展规划提供依据，也为进一步满足顾客需求提供非常重要的手段。
（2）以国际先进技术为目标，通过自主或联合开发、引进和采用先进技术和标准，提高组织的技术改进和创新能力。
（3）在系统比较后，制定相应的技术开发和现有技术改造的目标和计划，同时进行有关论证和可行性分析，落实相关措施。
“条文理解”4.4.6 相关方关系
标准提出了企业应该站在战略的高度，开展供应链管理。最终，在关注供方和战略合作伙伴的基础上，帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进企业自身的绩效。通常，对供方选择的过程体现为“减少供方的数量，增加长期合作伙伴”。
3.2.5 过程管理
理解提示：“过程管理”类目应重点把握理解，依照 PDCA 循环方法，理解价值创造过程的识别，价值创造过程要求的确定，价值创造过程设计，价值创造过程实施和改进。支持过程的识别与要求，支持过程的设计、支持过程实施和改进等内容。其中，价值创造过程和主要的过程要求等是关键因素。
过程管理也是现代组织管理最基本的方式之一。从组织的愿景、使命、价值观，到战略目标和战略规划，都要通过过程管理来落实；所有的改进和创新也都是通过过程改进而实施的。现代组织管理重在结果和创造价值，但结果和价值都是通过过程而创取的，因此它必须面向过程。对于一个追求卓越的组织而言，过程是因，结果应是有因之果，应当通过卓越的过程创取卓越的结果。
一、过程概念
1.过程的定义：在GB/T 19000-2000《质量管理体系 基础和术语》中，将过程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。
注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。
注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。
（1）过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品，输出的特性应是可测量的。
（2）增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程，反之则应进行改进或删除。
（3）为了使过程增值，组织应当对过程进行策划，即识别过程及其要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。过程程序/方法的实施能够使组织稳定地获得增值，但为了使过程具有更强的增值能力，组织还应当对过程进行持续改进和创新。
（4）将输入转化为输出的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。
（5）将输入转化为输出的动因是活动，而且是一组相互关联或相互作用的活动。
（6）过程具有伸展性。一个过程可以分解成若干更小的子过程；若干小过程可集成为一个较大的过程。
（7）根据所含活动的多少、大小，过程可以是一个大过程（如产品实现过程），也可以是一个小过程（如某一个冲压生产过程）。较大的过程也称为过程链或过程网络。
2.过程链和过程网络：过程链是指组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程链串、并接而构成的网络。
（1）前过程的输出就是后续过程的输入，由此构成过程的串联链接，构成了过程链。
（2）前过程应当主动识别和确定后续过程的要求。
（3）后续过程应当向前过程提出要求，并向前反馈过程输入质量等相关信息，前过程据此进行过程设计、控制和改进。
（4）如果过程链反映的是组织之间的大过程链接，则该过程链就是链接供应商、组织和顾客的供应链。
（5）过程之间的链接既包括串联链接，也包括并联链接（如两个过程同时进行，其输出均为后一过程的输入）。
（6）一个过程会有多个输入，同时会产生多个输出，过程的混联链接是很常见的。
（7）过程网络构成了所谓的“系统”或“体系”。系统也有大小之分，例如一个班组、车间的系统，一个公司的系统，跨公司的系统。系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成。
二、价值链与过程类别
1.价值链
组织的生存和发展依赖于顾客，而顾客希望从购买的产品或服务中获得其某种价值。所以组织必须提供能够吸引和保持顾客的价值。
价值是通过将原材料和其他要素转变为顾客在特定时间、特定地点，以特定方式需要的产品或服务而提供给顾客的。这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此付钱的过程看似简单，却包括了一大串由许多不同参与者（供方、员工、顾客）参与的过程，也就是前面所述的过程链、过程网络。从增值的角度看，其中具有增值作用的过程链（网络）就构成了价值链。广而言之，价值链就是在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产成品并送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能会包括供方的供方到顾客的顾客的所有部分。
价值链管理是管理与在价值链上流动的产品有关的有序、相互关联的活动和信息的全部过程。与供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要聚焦于资源流进组织的效率；而价值链管理是外部导向的，不仅关注流进组织的资源，还关注流出组织的产品和服务。另外，供应链管理是效率导向的，其目标是降低成本使组织更加多产，而价值链管理是效益导向的，其目标是为顾客和组织创造更高的价值。
价值链管理就是要达成链中成员的无缝链接，以团队的工作方式增值。表现为快速组装、更准确的信息、更快的顾客反应速度和更好的服务等，以满足和超越顾客的需求和期望，为顾客创造价值和促进顾客的成功。这样，顾客就会持续地为此而付出，为价值链上的成员创造财富。
组织应当通过价值链管理实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。
2.过程类别
组织在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创造价值。组织的增值分为两类，一类是直接为顾客增值，另一类是为组织自身增值，即不断增强自己应对竞争环境，取得长期成功的核心竞争力。
基于上述两类增值，组织的增值过程也分为两类，即为顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程。这些增值过程就构成了组织的价值链。在卓越绩效评价准则中，称之为“价值创造过程”。其中增值最大、最显著的又称为“主要价值创造过程”。
在组织的过程链、过程网络中，除了上述直接创造价值的过程外，还有一类过程虽然不直接创造价值，但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用，我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”
三、过程方法
1.过程方法概念：在GB/T19000-2000《质量管理体系 基础和术语》中“2.4过程方法”指出：“任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为‘过程方法’。”标准鼓励组织采用过程方法去识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续地控制和持续地改进，增强顾客满意和过程的增值效应。
过程方法在质量管理体系中应用时，强调以下方面的重要性：
（1）理解并满足要求；
（2）需要从增值的角度考虑过程；
（3）获得过程绩效和有效性的结果；
（4）基于客观测量，持续改进过程。
实施 GB/T 19000-2000 族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。GB/T 1900l-2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而GB/T 19004-2000是一个趋向TQM/卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客及其他相关方满意。
在卓越绩效评价准则中，过程管理是一个与GB/T 19000-2000族标准相关程度最高的类目。但仍然值得注意的是，卓越绩效评价准则中的过程管理是落实战略目标和战略规划（例如产品开发规划），实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为所有利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。它对卓越的追求，对效率、效果以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于GB/T19000-2000族标准的要求。
2.过程管理PDCA循环
过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程测量（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA循环又称为戴明循环，是美国著名质量管理专家戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。
（1）过程策划（P）包含的内容有：
A、从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和相关方。
B、基于过程顾客和相关方的要求，建立可测量的过程绩效目标（即过程质量要求），包括过程输出满足顾客要求的效果
C、基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计（分析原因），过程设计的输出可包括流程图、程序、作业指导书和过程绩效目标（对策和措施）。
（2）过程实施（D）包含内容有：
A、使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。
B、根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。
C、根据有关产品、过程不合格的情况，采取纠正和预防措施，根除不合格的原因或潜在原因。
D、根据过程测量所得到的信息，对过程进行控制，例如，应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。
E、根据过程改进的成果，实施改进后的过程。
（3）过程测量（C）
A、过程测量包括过程实施中的监测，也包括过程实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。
B、过程测量可包括产品设计过程中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量等等。
C、完整的内部审核包括体系审核、产品质量审核和过程质量审核。体系由过程组成，而产品是过程的结果，过程的质量决定了体系的质量、产品的质量。过程质量审核通过过程输出绩效分析、过程因素审核、过程稳定性和过程能力测评，测量过程状态，协调制定并实施必要的纠正和预防措施，确保过程稳定地满足要求。
（4）过程改进（A）
过程改进分为“突破性改进”和“渐进性改进”两大类。突破性改进是对现过程的重大变更或用全新的过程来取代现过程。通常由专门的跨职能小组，应用项目管理的方式来实施；而渐进性改进是对现有过程进行的持续性的改进，是集腋成裘式的改进。
A、当代管理界向组织推出了各种各样的改进理论和工具，如QC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等。过多的方法导人和交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。整合改进方法、建立一体化的持续改进模式亦是很有意义的。
B、在过程改进中，通过描绘流程图对过程进行直接分析，以去除非增值过程，进行过程的精简，是提高过程效率并减少过程缺陷的快捷方法。
C、过程改进意味着对过程重新策划，于是过程改进与过程策划自然衔接，使过程管理转入下一循环。
四、质量与成本
卓越绩效评价准则是关于追求卓越的产品、服务和经营质量的管理框架。卓越的产品、服务和经营质量，最终将体现于其卓越的经济性，并为各利益相关方创造平衡的经济价值。
1.质量成本的演变：质量成本的概念是20世纪50年代由美国质量管理专家朱兰、菲根堡姆等人首先提出的。其定义是：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。它是企业生产总成本的一个组成部分。
传统的质量成本由以下四部分构成：
（1）预防成本。指为了预防故障所支付的费用。一股包括质量策划费用、过程控制费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其他预防费用。
（2）鉴定成本。指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。一般包括检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意度调查等其他鉴定费用。
（3）内部故障（损失）成本。指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失。一般包括报废损失、返工返修损失、降级损失、停工损失、质量事故处理费用、纠正措施费用以及其他内部故障费用。
（4）外部故障（损失）成本。指产品在交付后，不能满足质量要求所造成的损失。一般包括产品售后服务及保修费用、顾客投诉处理费用、产品责任费用等外部故障费用。
（5）传统的质量成本在故障成本方面的概括范围过窄，而且忽视了两个方面的“隐藏成本”。一是尽管生产着合格产品但过程低效率的损失，这种低效率来自过大的资源消耗和非增值的过程步骤等；二是由于不良质量而导致的销售损失，包括因质量问题以及产能不足而导致的顾客流失损失等。
2.不良质量成本（cost of poor quality，COPQ）：由于质量经济性衡量的根本目的在于改进，人们又构筑了不良质量成本的概念，亦即：不良质量成本＝现代质量成本中的故障成本+预防和鉴定成本中的非增值部分+鉴定成本中的故障原因分析部分。这一概念已经广泛地用于六西格玛改进等方面。
3.过程成本：这一方法是收集某一过程的数据而非某一产品的数据。全部过程成本被区分为符合性成本和不符合性成本。
符合性成本包括为满足顾客明确的和隐含的需要而发生的全部成本。是在现有过程不发生故障情况下而发生的成本，即原材料、劳动力、能源以及预防和过程控制活动的费用，包括了过程的低效率成本。组织可以通过提高过程的整体能力、降低能源等资源的消耗、优化和重组现有流程以及价值工程等方法来降低符合性成本。
不符合性成本是指由于现有过程的故障而发生的费用，即传统的质量成本中的内外部故障成本，是过程成本所控制、改进的重点。
4.质量损失：质量损失是指在过程中由于没有发挥资源的潜力而导致的损失，它包括了更为广泛的内、外部故障损失。这一方法设法收集很多“隐藏成本”，除了“低效率过程的成本”和“失去销售收入机会的成本”外，还包括“质量特性偏离目标值但仍在规格限内时所导致的损失”，即过程波动过大的损失。而且它关注的不仅是组织内部的质量损失，也包括在产品的整个寿命周期过程中，对生产者、使用者和社会所造成的全部损失之和。它存在于产品的设计、制造、销售、使用直至报废的全过程，涉及到各利益相关方的利益。
“条文理解”4.5 过程管理
本条文是对“过程管理”类目的总体描述，表达了过程管理的范围、目的、要求、PDCA循环和类别：
（1）过程管理是对组织所有活动的管理，适用于组织的所有部门，但应当聚焦于对主要/关键过程的管理。
（2）应变能力，以确保在动态的内外部经营环境中，能够有效和高效地落实组织的战略目标和战略规划。
（3）过程管理基于 PDCA 循环——在计划阶段，识别和分析过程，确定过程的要求并进行过程设计；在实施和检查阶段，运营、测量和控制过程，其中至关重要的是要建立关键测量指标；在处置阶段，改进、创新过程，并在各相关部门和过程中分享成果。
（4）把过程分为价值创造过程和支持过程两类是因为其面向的“顾客”不同，价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。这种分类有益于过程管理的效果和效率。
“条文理解”4.5.1.1 价值创造过程的识别
价值创造过程的识别是价值过程管理PDCA循环的第一步。
组织的价值创造过程多样，包括主要价值创造过程和一般价值过程。主要价值创造过程是指为顾客和组织自身的经营创造最大价值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。
组织应当通过分析对增值/赢利能力和取得成功的贡献大小，从中识别出主要的价值创造过程。这种分析可以是定量的，也可以是定性的。
对不同的组织，主要的价值创造过程是不同的。例如：大多数组织的人力资源管理过程属于关键的支持过程，而对于咨询顾问公司而言，咨询师的素质、能力和工作态度对咨询业务的成功至关重要，其人力资源管理就会是主要的价值创造过程。又如：甲、乙两家同行业公司均制造某种产品，甲公司该产品的销售份额占 99%，而乙公司仅占１。6%，那么对甲公司而言，该产品的设计、生产和交付过程肯定是主要的价值创造过程，而对于乙公司而言就不是主要的。
“条文理解”4.5.1.2 价值创造过程要求的确定
价值创造过程要求的确定是价值创造过程管理PDCA循环的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的能力。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。
价值创造过程的要求来自于该过程的“顾客”，包括顾客、员工、股东、管理层、供应商和社会等相关方和该过程的后续过程。组织应当完整地识别它们的要求，并从中确定出主要要求以及关键、特殊要求。这些要求都应当是清晰、具体，并尽可能是可测量的，例如对具体质量特性的要求、工时产量的要求等等。
对于不同性质的过程，过程要求会有明显的差别，如产品生产过程的要求主要是产品质量特性要求、生产率等，而零售服务过程的要求主要是热情、周到、细致、迅速以使顾客满意。
对于同一过程，不同顾客、顾客群或其他相关方群体的要求可能不同；
（1）对于购买产品和服务的顾客，其要求包括成品的质量特性、准时交付率、全过程周期时间等，而不同的顾客群对过程的要求也可能不同；
（2）对于组织的所有者和受所有者委托负责经营的管理层，其要求除了产品和服务质量外，还包括生产率、成本等；
（3）对于后续过程，其要求包括影响该后续过程的质量特性、交付给该后续过程的准时率等；
（4）对于受该过程负面输出影响的员工、社区，其要求包括职业健康安全指标和环境指标。
“条文理解”4.5.1.3 价值创造过程的设计
价值创造过程的设计是价值创造过程管理PDCA循环的第三步（前三步均属于“P：计划”阶段）。应当根据过程要求进行过程设计，而不是让过程要求迁就于过程设计。例如，对于某自动化生产过程，应当根据对过程的节拍要求来设计生产线的运行速度。
过程设计是否有效可以从以下几方面衡量：
（1）是否满足该过程的主要或关键要求。
（2）是否均衡地考虑和融合价值链中所有相关方的要求，包括质量、周期时间、生产率、成本、健康安全、环境影响（或称“绿色制造”）、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、供应能力等等。如自动化生产线的速度应兼顾产量、质量和工人疲劳度等方面的要求。
（3）是否满足针对某一重要的特殊顾客或利益相关方群体的特殊要求。
（4）是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，如市场所需求的产品品种变换了，产品设计和生产过程能否快速地适应。
在过程设计中，还应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，将其设计到过程中去，以增进过程的效果和效率。如大幅度节约信息沟通时间、空间的信息技术，并行工程技术，防差错技术，本行业的最新技术或最适用、先进的技术，组织内部的知识积累，竞争对比、标杆数据和最佳实践等。
过程的重新设计可以是对过程的完善，也可以是突破性的“业务流程再造”，即对企业的业务过程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。
“条文理解”4.5.1.4 价值创造过程的实施
价值创造过程的实施是价值创造过程管理PDCA循环的第四步，包含了“D：实施”和“C：检查”两个阶段。
有效地实施过程是指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。
（1）在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监视、控制和改进，是过程实施必不可少的工作。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过顾客以及后续过程、员工、社区、管理层等利益相关方的反馈来测量。
（2）实施过程质量审核，对过程因素（5M1E，即人、机、料、法、环、测）进行调查、测量，了解过程因素和过程输出（结果）之间的关系，并运用统计过程控制、测量系统分析、因果图等统计技术，控制和管理过程，特别是控制那些关键、特殊的过程要求，确保其保持稳定受控，并具有足够的过程能力。
（3）应当保持过程的敏捷性，根据顾客、供方和合作伙伴以及其他相关方的数据和信息，及时对过程进行动态的调整调谐，如根据内部审核、顾客审核和认证机构审核的结果，采取纠正和预防措施；根据供方的物料特性变化，调整生产过程的控制参数。
（4）过程质量损失是指由于没有发挥资源的潜力而导致的损失，包括过程实施中发生的损失，过程输出后给后续过程以及其他相关方造成的损失。组织应当致力于降低过程质量损失，进而优化和控制过程整体成本，并使之最小化。
“条文理解”4.5.1.5 价值创造过程的改进
价值创造过程的改进是价值创造过程管理PDCA循环的第五步，即“A：处置”阶段。包括对过程的评价、改进和分享。
过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价过程，组织可以按照“卓越绩效评价”中介绍的方法，也可以按照一般的较为简易的过程评价方法（如管理评审等），对价值创造过程进行综合的分析、评价，以识别出其优势和改进机会。
组织应依据过程评价的结果，进行过程改进（包括渐进式的改进和突破性的改进），使过程与组织发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。组织“测量、分析与改进”中推荐的各种过程改进方法和统计技术，进行过程改进；可以应用GB/T 19000族标准，建立一个规范并具有纠正和预防功能的质量管理体系，以保持组织绩效（包括改进的实践和成效）的稳定性。
过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享。在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。
“条文理解”4.5.2 支持过程
该条文是对“支持过程”评分项目的主题描述，定义了何谓支持过程，列举了常见的支持过程类别。支持过程旨在为价值创造过程提供支持性的服务，在众多的支持过程中，关键的支持过程为价值提供了最重要的支持性服务。
“条文理解”4.5.2.1 支持过程的识别与要求
支持过程的识别、支持过程要求的确定是支持过程管理PDCA循环的第一、二步。
组织的支持过程多种多样，包括关键支持过程和一般支持过程。对不同的组织，关键支持过程有所不同。首先要分析支持过程的保证、支持作用的大小，然后将那些真正起最重要支持作用的过程识别出来，列为关键支持过程。例如：对于大多数制造业公司，环境安全管理都将对价值创造过程起关键的支持作用，都会将之列为关键支持过程；而对于一家贸易公司，环境因素可能非常不显著，环境管理过程就是一般的支持过程。
支持过程的要求通常不太依赖于产品的服务特性，而相当依赖于内部要求，即价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须协调、整合，例如设备设施管理过程就要充分地配合生产过程。
与价值创造过程相同，关键支持过程的要求也包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等，也应当是清晰、具体，并尽可能是量化和可测量的。关键支持过程的要求主要来自于价值创造过程，也来自于员工、管理层和其他利益相关方的要求。
“条文理解”4.5.2.2 支持过程的设计
支持过程的设计是支持过程管理 PDCA 循环的第三步（前三步均属于“P：计划”阶段）。应当根据过程要求进行过程设计，如对于设备精度和设备故障率的要求，进行设备选购和设备维修维护（维修频次、级别等）过程的设计。
过程设计是否有效可从以下几方面衡量：
（1）是否满足该过程的要求；
（2）是否均衡地考虑和融合价值创造过程以及相关方的要求，包括质量、周期时间、成本等等。如人力资源服务过程在为生产过程配置劳动力时，应均衡考虑员工对培训、休假的要求和管理层对生产率、人力成本的要求；
（3）是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，如国家贷款政策改变了，财务管理过程在融资方面能否快速地适应。
在过程设计中，还应当有效利用新技术和组织获得的有关信息，将其设计到过程中去，以增进过程的效果和效率。例如：人力资源、财务和设备管理软件的使用，最新的设备维修技术和管理方法，组织内部的知识积累，竞争对比、标杆数据和最佳实践等。
过程的重新设计可以是对过程的完善，也可以是突破性的“业务流程再造”，即对企业的业务过程进行根本性的再思考和彻底性的设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。
“条文理解”4.5.2.3 支持过程的实施与改进
支持过程的实施和改进是支持过程管理PDCA循环的第四、五步，包含了“D：实施”、“C：检查”和“A：处置”三个阶段。
有效地实施过程是指过程应当按照过程的设计运行，达到过程的要求。高效地实施过程是指过程应当追求高效率，即追求单位资源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）输出最大化，另一方面要使负面的（非增值的）输出（如环境安全影响）最小化。
（1）在过程设计所确定的过程绩效测量指标的基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以便进行过程的监控、控制和改进，是过程实施必不可少的工作。过程绩效可以在过程运行中进行数据采集、测量，也可以通过价值创造过程以及员工、管理层等利益相关方的反馈来测量。
（2）实施过程质量审核，对过程因素（5M1E，即人、机、料、法、环、测）进行调查、测量，了解过程因素和过程输出（结果）之间的关系，并运用统计过程控制、测量系统分析、因果图等统计技术，控制和管理过程，特别是控制那些关键、特殊的过程要求，确保其保持稳定受控并具有足够的过程能力。
（3）应当保持过程的敏捷性，根据价值创造过程以及其他相关方的数据和信息，及时对过程进行动态的调整调谐，如根据内部审核、顾客审核和认证机构审核的结果，采取纠正和预防措施；
（4）过程质量损失是指由于没有发挥资源和潜力而导致的损失，包括过程实施中发生的损失，过程输出后给后续过程以及其他相关方造成的损失。组织应当致力于降低过程质量损失，进而优化和控制过程整体成本，并使之最小化。
过程有效性和效率的评价是一个诊断式评价的过程，组织可以按“卓越绩效评价”中介绍的方法，也可以按照一般的较为简易的过程评价方法（如管理评审等），对关键支持过程进行综合的分析、评价，以识别出其优势和改进机会。
组织应依据过程评价的结果，进行过程改进（包括渐进式的持续改进和突破性的变革或创新），使支持过程与价值创造过程的运行要求、组织的发展方向和战略规划相一致，达到更好的绩效和减少波动性（即具有更好的稳定性和过程能力）。组织可以选用“测量、分析与改进”中推荐的各种过程改进方法和统计技术，进行过程改进；可以应用GB/T 19000 标准，建立一个规范并具有纠偏功能的质量管理体系，以保持组织绩效（包括改进后的过程绩效）的稳定性。
过程改进的结果（包括改进的实践和成效）是组织重要的知识资产，应当在组织相关部门和类似过程进行分享。在不违反组织的商业机密政策前提下，还可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内外分享（如参加QCC和六西格玛成果发布会等），促进社会进步和发展。分享的目的在于进一步扩大改进的效应，在更广泛的意义上降低改进的成本和提高改进的效率，扩大受益区域，为利益相关方创造更多的价值。
3.2.6 测量分析与改进
理解提示：“测量、分析与改进”类目应重点把握理解，选择、收集数据和信息的范围及途径，绩效分析要求，知识有效管理要求，组织如何对改进活动进行管理。
一、绩效与测量
1.绩效测量概念：绩效是一种成就，绩效指活动的结果，绩效是对相关变量和知识（数据、知识、规则、关系、工具、任务结构等等）的整合，它是经过滤、聚集、良好表征的结果。它需要对一系列要求或刺激做出即时、正确的反应，排除或忽略无关变量，合理地安排顺序，有信心地执行。这里，我们可以将绩效理解为组织或员工的经营或工作的成就或结果。
测量是指用仪器确定空间、时间、温度、速度、功能等的有关数值；这种解释中测量的对象主要指确定事物的物理特性。GB/T 19000-2000中关于“测量过程”的定义是：确定量值的一组操作。而具体条款中，使用的术语是“监视和测量”。而且监视和测量的对象已经扩大到产品、过程、质量管理体系（含顾客满意）三个方面，
在 GB/T19004-2000 中，将监视和测量的范围进一步进行了拓展。在通过内部审核和顾客满意程度测量质量管理体系的业绩之外，还增加了财务测量和自我评价，此外，还增加了相关方满意程度等四个方面：在《卓越绩效评价准则实施指南》中描述的组织绩效具体包括：
（1）用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；
（2）用于监测战略规划进展情况的关键绩效；
（3）主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。
可以明确该标准中绩效涉及的范围包括日常运作和组织的绩效即组织各部门及所有层次、过程的绩效。
从管理体系看，不仅包括了质量管理体系、环境管理体系、健康和职业安全管理体系的绩效，还包括交货期管理、成本管理等其他管理体系的绩效；从覆盖范围看，涉及到组织部门；从层次看，涉及到组织的所有层次，不仅涉及组织整体战略规划的关键绩效，也几乎涉及所有过程的绩效；从时间上看，不仅关注长期的战略规划进展情况的绩效，也包括日常运作的绩效。其中，日常运作的绩效又可以在工作单元层面、过程层面和组织层面分别进行测量。
2.关于绩效测量：在追求卓越绩效的过程中，无论从管理体系、覆盖范围、层次还是时间，有待测量的绩效所涉及的内容有了大幅度的增加，从而导致组织和日常运作绩效测量的行为更加多元化。具体可包括：
（1）产品检验或验证；
（2）工作单元日常操作或运作绩效的测量；
（3）过程测量和审核；
（4）内部审核和自我评价；
（5）顾客满意程度测量；
（6）员工满意度测量；
（7）相关方满意程度测量；
（8）战略目标完成情况的检查；
（9）竞争对手和标杆的数据和信息等。
《卓越绩效评价准则》中“经营成果”部分也列出了组织主要的经营绩效和改进结果。包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效以及组织的治理和社会责任绩效等若干方面。具体整合成五个方面：
（1）顾客与市场的结果；
（2）财务结果；
（3）资源结果；
（4）过程有效性结果；
（5）组织的治理和社会责任结果。
以上内容是评价组织经营结果的主要方面，并未全部覆盖绩效测量和分析的全部对象。具体参见标准相应条款的解释。
（二）绩效分析
1.分析概念
“分析”就是把一件事物、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和彼此之间的关系。与“分析”相对应的概念是“综合”。
绩效分析包括趋势分析、比较分析、因果分析和相关分析几大类。其目的在于支持组织的绩效评审，帮助组织确定问题的根本原因，确定资源运用的重点和内在关联性的定量或定性把握。
2.绩效分析条目的具体要求
1）绩效分析与组织的绩效评审之间、在绩效分析与组织计划之间保持经常校准和统一十分必要。这样才能保证各项分析与制定决策相联系，相应地使决策基于相关联的数据和信息。单个的事实和数据通常不能为设置组织活动的优先顺序提供有效的依据。
2）分析的目标是获得可行动的信息，支持各项计划和决策活动。行动依赖于了解过程之间、过程与结果之间的因果联系。由于改进资源是有限的，而因果联系通常又是不明确的，所以组织特别需要为决策提供一个有效的、可分析的依据。
3）产品和服务绩效与顾客指标的相关处理是一种重要的管理工具。它可用于确定和关注关键质量特性与顾客要求；识别产品和服务在市场中的差异化信息；确定产品和服务属性与顾客满意、顾客忠诚、积极推荐之间的因果关系。这种相关处理很可能揭示出新的或正在变化的细分市场、顾客要求重要性的变化。
4）在信息处理技术飞速发展的今天，可以更方便地从多个来源（如内部的、第三方的或公共来源、互联网、互联网跟踪软件），获得多种类型的（如财务的、运营的、与顾客有关的、认证或规制方面的）电子化数据和信息，并且易于进行广泛的分析和复杂的相关处理。有效地运用这些丰富的信息并确定其优先权，是组织面临的巨大挑战。
（三）绩效测量和分析过程
绩效管理的流程，具体包括五个基本过程：绩效分析、原因分析、干预决策的选择与设计、变革管理和结果评估。
1.绩效分析：绩效管理的实施始于绩效分析——依照组织发展的目标与期望达到的能力检测其绩效需求，这是一个识别某一组织内部当前（或隐藏）的劳动力绩效/能力缺陷和不足的过程。预期理想状态，即该组织完成任务所需的劳动能力水平；了解目前的实际状态，即劳动力现有的实际能力和水平。绩效差距就是两者之间的差别，它代表了一个需要解决的绩效问题，或指出了组织绩效进一步提高的可能机会。绩效技术最终的目标是以最适当的成本-效益比消除这种差距。
2.原因分析：原因分析阶段寻找并确定引起绩效差距的因素所在。当我们能找到并能根除引发问题的根源之时，绩效问题解决的可能性自然就大大提高了。
3.干预决策的选择与设计：在明确了企业绩效差距并对其原因进行分析、鉴别之后，就到了这一阶段。干预选择包含针对绩效问题、引起问题的原因及可能的解决机会所进行的一系列系统、广泛、综合的考虑。通常，选择的方案是多种干预的综合，需要考虑组织内部相关的方方面面。方案的制定是建立在成本—效益比及对于组织整体利益的综合考虑之上的。干预成功与否主要看是否缩小了原来的绩效差距。
4.变革管理：无论国内，还是国外的企业变革实践都证明，变革的失败更多是由于实施不力所致，而非方案不优之故。实施干预方案成功的关键是对变革过程的管理。干预意味着组织和个人的某些改变，而改变会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯，或是来源于不安全感等等。在设计干预方案时需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍，并先行想好对策。一般而言，领导者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证干预成功的重要因素。
5.结果评估：标准中涉及到的绩效测量、分析过程是收集数据、分析数据，比较结果并获取可用信息和知识的过程。一般包括：A。明确组织自己的政策和文化背景等前提条件。B。编制测量计划，制定测量规程——（内容包括测量什么数据，在何处进行测量，测量时间、方法、频次，数据的储存和访问，数据分析、综合、建议和展示，实施人员，测量规程）测量活动计划。C。收集数据，按测量规程收集数据，控制数据的收集过程，以便使差错能及时得到预防测量人员应当保持详细的记录，最重要的是，任何例外情况都要仔细、谨慎地记录下来。D。分析、整合，对收集到的数据进行归纳，以便于决策者理解的形式展示出来。其中包括数据分析、数据综合、阐明结果。在综合的基础上，制定具体的决策及措施建议。同时，将最重要的结果和建议整合、归纳为易于理解的方式展示出来。
二、信息和知识管理
（一）数据、信息和知识
数据是客观事实的描述。信息是经过加工的数据，是有意义的数据。组织的管理过程离不开各种信息的传递，同时，通过信息的传递，将组织和外部环境结合起来。知识是具有一定结构的、相互关联的经历、价值、信息专业技能以及基于背景的直觉，知识形成评估和理解新信息的总体框架。数据、信息和知识密切联系，它们是人类认知不断深入和转化的关系，是从具体到抽象再到具体的过程。
1.数据和信息的可用性，确保信息转化为所需的知识，应注意以下几点：
（1）数据和信息的质量和可用性集中体现在数据和信息的具体质量特性——完整性、可靠性、准确性、及时性、适当水平的安全性和保密性等满足要求的程度。具有这种特性的数据和信息，是高质量的信息，是可用的信息，实质上是便于转化为员工、供应商与合作伙伴、顾客可用知识的信息。
（2）可用信息的另一个重要特性是可访问性。这种可访问性需要相应的可靠的、安全的与用户友好的硬件、软件乃至组织管理体系的有效支持，以促进和鼓励数据和信息访问。随着数据和信息来源极大地增加，管理信息可能要求巨大地资源投入。
（3）组织的数据和信息的应用机制、软件和硬件应该能够与业务需要和发展方向保持同步。在企业网络、联盟和供应链方面，数据和信息特别重要。组织应该考虑到数据和信息的应用，还应该意识到在电子数据传输能力日益增加的情况下，需要快速的数据确认和可靠性保证。业务对信息的需要，信息技术对业务的支持，以及人脑与电脑需要在飞速发展的信息时代取得平衡。
（二）知识管理
1.知识管理的概念：标准中提出了“知识管理”的要求。它是针对组织及其员工所拥有的知识。这些知识以信息、创意、常识、理解、记忆、见识、认知技能、技术和能力的形式存在。组织的员工、软件、专利、数据库、文档、指南、方针和程序以及技术图纸是组织知识的载体。
在追求卓越的过程中，知识管理是通过对所获取知识的创造、交流、共享和应用，使组织绩效增长和价值最大化，从而实现知识创新、增加价值、维持竞争优势的过程。在这个过程中，需要制定组织知识管理的战略，建立有效的知识管理过程，形成知识管理体系架构。
2.知识管理过程可以展开为生成、组织、开发、访问四项主要活动。
（1）生成：组织知识的生成，包括两项任务：一是主动地识别想要的内容；二是让人们贡献出创意。知识生成的关键问题是如何将个人知识转化为组织知识；将分散在个体的知识经过汇集、加工，采用可视化的各种手法和工具，将隐性知识转化为显性知识的过程。
（2）组织：对于所收集到的信息，必须重新进行组织，以便有效地展现和重复利用。这里的关键任务之一是过滤、筛选、提取和证明有用的知识，继而不断地刷新、删除和添加信息。
（3）开发：设计和开发活动主要是对资料（数据、信息和知识的集合体）的选择和进一步细化，以便为用户增加价值。其中如何使资料“成块”并划分为有意义的类别，是知识开发关注的新领域。
（4）访问：知识的访问更容易发现人们所寻找的东西，鼓励知识的利用和重复利用。知识的访问是实现知识共享的重要环节，其中需要解决与谁分享、分享什么、如何分享、能否分享的问题。
3.知识管理体系结构内容
（1）组织单元：为了建立、协调和管理技术与工具，促进知识的获取、开发和利用，通常需要建立专门的知识管理单元。这些单元的工作目标是确保用户之间使用共同的知识管理工具并建立相应的制度。高层管理者常常利用知识管理指导委员会实施监督，建立和评价知识战略，设定知识投资水平和优先权，建立知识共享活动的范围。
（2）职位和责任：关注和推动知识处理的职位已经出现。如首席知识官或知识资产副总裁支持各种知识管理活动，开发战略性知识方法，构建组织层面的知识管理体系结构。知识经理作为中介和推动者开展工作，包括专注于处理事务、让人们贡献创意、建立信息组织结构以及确保内容所有者履行责任，或者直接地关注内容，过滤和开发组织内部和外部生成的资料。
（3）技术和工具：虽然知识管理的成功需要的远不止是与技术发展水平相应的计算机信息系统，不过，当前各种知识管理活动在深度和广度方面的发展，很大程度上依赖于三种技术：
A。数据库、数据库仓库管理技术，用于收集和保持浩瀚的信息；
B。通信和信息发布技术，用于在任何地点下载和传送资料；
C。可靠的浏览和搜索技术，使人们可以从任何地方、在任何时间搜索数据库，并且能够防止非授权使用。
三、改进
质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量改进活动是一个过程，必须按照一定的规则进行，否则会徒劳无功。
（二）质量改进的步骤、内容及注意事项
质量改进的步骤是一个PDCA循环，可分为若干步骤完成。过去常用“四阶段、八步骤”描述，随着 ISO9000 族标准的颁布实施，“四阶段、七步骤”的说法也逐步为人们所认同：
1.明确问题
（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要；问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；
（2）选定题目和目标值。
（3）拟定改进活动的时间表。
2.现状把握
（1）为抓住问题的特征，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；
（2）为找出结果的波动，要从各种不同角度进行调查；
（3）去现场收集数据中没有包含的情报。
3.分析问题原因（包括分析原因与确认要因）
（1）应搜集关于有可能性的原因的全部情报，应画出因果图（包括所有认为可能有关的因素）；
（2）运用“现状把握”阶段掌握的情报，消去所有已明确认为无关联的因素，用剩下的因素重新绘制因果图；在绘出的图中，标出被认为可能性较大的主要原因。
（3）验证原因：搜集新的数据或证据，制定计划以确认可能性较大的原因对问题有多大影响；综合全部调查到的情报，决定主要影响原因；如允许的话，可以有意识地将问题再现一次。
4.拟定对策并实施
（1）必须将现象的除去（应急措施）与原因的除去（根本的解决措施）严格区分开；
（2）采取对策后，尽量不要引起其他质量问题（副作用），如果产生了副作用应考虑换一种对策或消除副作用；先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。
5.效果的确认：使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；将效果换算成金额，并与目标值比较；如果有其他效果，不管大小都可列举出来。
6.防止再发生和标准化：为改进工作，应再次确认5WlH的内容，即What（什么）、Who（谁）、Where（哪里）、When（何时）、Why（为什么）、How（如何），并将其标准化；进行有关标准的准备及传达并实施教育培训；建立保证严格遵守标准的质量责任制。
7.总结：找出遗留问题；考虑解决这些问题下一步该怎么做；总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。
“条文理解”4.6 测量、分析与改进
对“测量、分析与改进”所涉及的内容进行了总体界定。组织通过对绩效测量数据和信息的选择、分析、管理和利用，支持策划和绩效改进活动。并以数据收集、分析以及对改进活动的管理和方法应用为中心，依靠财务的和非财务的数据和信息，整合绩效测量系统。
“测量与分析”的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果和战略目标，预测突然的或未预料到的组织或其外部的变化，并作出反应。“改进”的目的是要求组织对改进活动进行管理，灵活应用各种改进工具和方法，充分利用测量和分析的结果，改进组织及各部门各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
“条文理解”4.6.1 测量与分析
从整体上明确了“测量与分析”的方法、内容和范围。强调使用科学、有效的方法，而不是主观的猜测和粗略的估计。
进而明确了绩效测量与分析所涉及的范围，即各部门及所有层次的过程绩效数据和信息。
测量的对象是以数据和信息等形式表现出来的组织的绩效。
“条文理解”4.6.1.1 绩效测量
标准说明了选择和收集数据和信息的范围，具体体现为以下几个方面：
（1）产品检验或验证；
（2）工作单元日常操作或运作绩效的测量；
（3）过程绩效的测量和审核；
（4）质量管理体系的内容审核和自我评价；
（5）顾客满意程度的测量；
（6）员工满意度的测量；
（7）相关方满意程度的测量；
（8）战略目标完成情况的检查。
标准4.6.1.1条款c）中提及的绩效测量系统是由测量的绩效对象、测量绩效的方法、绩效测量者或组织、绩效测量手段等要素构成的系统，该系统的输出是绩效的测量结果。如质量管理体系的内部审核就是对质量管理体系运行的绩效进行测量的一种方式，其测量对象是组织的质量管理体系。测量方法是内容审核；测量的外部影响因素是组织的外部环境（包括自然和社会环境）；测量者是内审员；测量手段是内部体系审核。
“条文理解”4.6.1.2 绩效分析
（1）组织的战略实施和日常运作建立在对各过程的理解以及过程与经营绩效结果之间的因果关系了解的基础之上。因为用于改进的资源有限，而且因果关系常常不明确，过程及其结果可能含有很多重要的信息，所以，组织需要为决策提供有效的分析依据。
（2）《指南》标准中条款b）和d）分别从战略制定过程和部门相关活动的两个层面，强调应当开展绩效分析，以及绩效分析的作用。
（3）《指南》标准条款c）要求将分析的结果传递到各相关部门和层次，重点在传递上，所以，组织应该通过各种规定的渠道完成传递活动。
“条文理解”4.6.2 信息和知识的管理
这部分内容是对信息和知识管理提出了总体要求。包括以下几个方面的含义：
（1）组织需要就数据和信息进行沟通的对象是员工、供方和合作伙伴、顾客：
（2）要确保数据和信息易于获取；
（3）确定和使用知识积累和知识共享的方法。
“条文理解”4.6.2.1 数据和信息获取
该条详细描述了获取数据和信息的途径和相应基础设施方面的要求。
信息源就是信息的来源，使企业通过适当、有效的途径，获取数据和信息的地方或信息载体。
员工在日常工作中、供方和合作伙伴日常经营管理活动中以及顾客在使用组织提供的产品和服务过程中，会产生获取组织的数据和信息的需求。所以，组织应该以适当的方式，使相关方能够容易地获取这些数据和信息。
数据和信息管理的相关硬件和软件应该可靠、安全、易用，为组织和相关方获取数据和信息提供保证。同时，软硬件的配备要具有一定的前瞻性，适合于企业的战略规划和发展方向。
“条文理解”4.6.2.2 组织的知识管理
组织应对知识进行有效管理：
（1）明确知识管理的归口部门和过程；
（2）确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台；
（3）确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。
关于数据、信息和知识的安全性，可具体包括两个方面。一方面要防止数据和信息不要出现丢失，防止未被授权的人或机构非法获取组织的数据或信息，因此，加密的需要就提到议事日程上来了；另一方面是防止病毒和其他因素对数据和信息的侵害，给组织带来损失，为此，组织需要开展对计算机进行定期杀毒、设置防火墙、制度化的文件和数据备份等项工作。
“条文理解”4.6.3 改进
标准中首先要求采用“适当的”方法，所谓“适当”实际上是要求以下方面：
（1）方法的选择要适当，以实现最佳目的选择方法，需要使用的场合就应该使用，不需要使用的场合，没有必要牵强附会地使用。能使用简单工具方法解决的问题，就不一定要用复杂的方法。
（2）要正确使用方法。方法的选用和使用的步骤不要出现错误。
“条文理解”4.6.3.1 改进管理
本部分的内容是关于组织如何对改进活动进行管理。
标准4.6.3.1条文a）说明了组织选择改进课题和目标的依据。表明该标准关注改进活动与组织整体目标的一致性。
标准4.6.3.1条文b）要求组织对改进过程也要开展相应的管理。需要分别从落实相关的管理职责、制定完善的制度、采用多种方式进行管理。其中，用于跟踪管理的方式要适当。
对改进成果需要进行科学、全面的评价。其中，“科学的评价”要求评价方法要科学，要实事求是，不能夸大改进的成果。“全面的评价”主要是要求组织和改进团队对改进成果的评价，不要仅局限于经济效益方面的成果（尽管经济效益已经是一个非常综合的指标），而是要全方位地评价。
标准中提到的“符合组织自身特点”的激励政策，主要是要求组织激励方式在多样化的基础上，对激励方式的选择方面需要考虑的问题。组织需要根据自己所在行业的特点以及组织的条件，制定适当的激励方式和手段。
“条文理解”4.6.3.2 改进方法的应用
首先，对于改进采用的形式，可以根据组织的具体情况和要求灵活多样。标准中列出了一些常见的形式。
统计技术可帮助测量、表述、分析、说明这类变异并将其建立模型，甚至在数据相对有限的情况下也可实现。这种数据的统计分析能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助，从而有助于解决，甚至防止由变异引起的问题，并促进持续改进。
标准中强调了“正确”和“灵活”使用统计技术和其他方法。所谓正确使用包括两个方面的要求，其一是正确地选择，其二是使用过程中的步骤要正确。所谓灵活是指应用场合和目的可以因地制宜。只要能够解决问题，不违反方法本身的规定和前提，就可以灵活地使用。对各种方法还可以进行改进，这也是本条款的内涵之一，通过对方法的完善和改造，甚至对方法进行创新，使之更加符合使用的方式的目的，这也是应该予以鼓励的。
3.2.7 经营结果
理解提示：“经营结果”类目应重点把握理解，对主要经营结果的要求，顾客与市场结果的范围及要求，组织财务绩效的各种指标的定义或计算公式，资源、过程有效性、组织治理和社会责任结果的要求等内容。
一、经营结果概念
结果指：效果，成败，成效、计算结果；输赢结果。一种特殊的行动、运行过程的结果或达到最后的状态。
1.卓越绩效评价准则中“结果”的含义指：组织致力于满足卓越绩效评价准则要求所取得的输出和成果。对结果的评价应当基于以下4个要点：
（1）组织绩效的当前水平。
（2）组织绩效的趋势——绩效改进的速度和广度。
（3）适当的竞争和标杆对比绩效。
（4）测量指标的重要程度，与关键的组织绩效要求之间的关系。
2.重在结果和创造价值的核心理念
（1）绩效是否有效看结果。经营结果是组织追求卓越绩效的出发点和最后归属。
（2）“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开-学习-整合”的结果；“过程”的成熟度如何要看“结果”；“过程”的改进应以“结果”为导向。
（3）组织的绩效测量应当将重点放在对组织今天和未来成功起重要作用的关键绩效结果上。
（4）组织的关键结果旨在为主要利益相关方（顾客、股东、员工、供方和合作伙伴、社会）创造平衡的价值。平衡的价值意味着：当遇到某些冲突和变化时，组织能够从战略高度综合考虑和满足主要利益相关方的需求，避免对任何相关方造成不利的影响。
（5）组织应当基于对领先绩效和落后绩效的统筹协调，处理好、长短期目标的关系以及轻重缓急，并监控实际绩效，驱动改进和创新。
（6）经营结果不能仅限于销售额和利润等体现组织过去和当前经济效益，还应包括资源、组织的治理和社会责任等方面体现组织竞争能力和获得未来成功能力的绩效结果，以及兼顾组织内部过程有效性和顾客与相关方的结果之间的关系。
3.“经营结果”中的递进关系：在经营结果中存在着层层递进的关系，即：以资源结果为基础取得过程有效性结果、顾客与市场结果，进而取得财务结果、组织治理和社会责任结果。
二、经营结果的四个要素
GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》附录C“C。2.2‘结果’评分项评分指南”中，对每一分数段的结果要求正是按照前面所述“卓越绩效评价准则中结果的含义”的四个要素来描述的。理解经营结果的这四个要素，将有益于对经营结果的测量、分析和改进。
1.组织绩效的当前水平：组织绩效的当前水平表征了其现时状态，是组织在过去一段时间至今所努力的结果。从卓越绩效模式“以卓越的过程创取卓越的结果”的原理出发，我们可以认为：如果适宜的好方法得到普遍的展开和持续、快速的竞争性改进，就应有相应的优良水平及趋势、领先的结果。
组织绩效重在当前和未来。组织应当对当前的绩效水平进行实时的更新。当向利益相关方提供组织绩效时，以及向质量奖评审机构提供报告时，均应注意使用最新的绩效数据（如在通过质量奖资料评审，进入现场评审时，往往已经过去了相当长的一段时间：组织应提供最新的实时绩效数据）。
2.组织绩效的趋势——改进的速度和广度：组织绩效的趋势表征了其改进的速度、广度和未来的走向。描述绩效趋势的根本目的在于通过过去和现在去推测未来。
绩效改进速度、广度正是过程改进、速度的结果。速度和广度形成了趋势，例如：某公司有A、B、C三种产品，公司致力于推行一种周期时间改进方法。显然，该方法推进的速度越快，则公司总体交货周期绩效的改进速度也越快。但如果该方法只是在A产品上推行，即方法的展开广度还不够，则公司总体交货周期绩效的改进速度肯定也受此影响。只有当该方法在公司所有产品及其过程中展开，才能促成总体交货周期绩效的快速改进。实际上，方法展开的过程也是组织内部改进成果和知识分享的过程。
三个数据点是形成趋势的最低要求。组织应收集尽可能多的绩效数据，以利于形成趋势。当数据可以以季度或月度的时间区间表达时，不要都用年度数据来表达。
3.竞争对手和标杆数据的获取和对比：50%的得分是组织达到基本成熟的标志。而是否用竞争性数据进行对比，以显示组织绩效的竞争地位，是能否得到50%得分的重要因素。
对比数据包括两个方面：一是与竞争对手的相同绩效指标的绩效结果对比。这个（些）竞争对手应当是真正在市场中博弈、拼斗的竞争对手，与组织具有相同的目标市场和顾客群，特别注意要将绩效最佳、能力最强劲的对手包括在内；二是与行业内或行业外的标杆绩效结果对比。这种对比已超越了竞争的含义，旨在获得类似活动的最佳实践和绩效。
对比数据的获取能力也是组织竞争能力的重要方面。组织应当拓展对比数据的信息源。例如通过相关行业协会会议、杂志以及数据交换机构获取；通过对组织的中间顾客或终端顾客进行调查而获取；通过购买竞争对手或标杆的产品和服务，进行测试和体验而获取；通过分析国际国内经济动态和趋势而获取；通过建设组织自身的技术、经济情报网络来获取等等。
对比的目的不仅在于显示竞争地位本身，更重要的是去发现、探测最佳绩效背后的“过程”或“实践”，“比”完还得“学”，最终实现“赶”、“超”的目的。
4.聚焦于重要的绩效指标，着眼与“过程”的链接：有句西方谚语说：“我们不测量我们不重视的东西，我们不重视我们不测量的东西”。同样，我们也很难改进我们没有测量的事物。在拟定和描述绩效测量指标时，我们应当聚焦于那些对组织应对竞争挑战、取得今天和未来的持续成功具有重要意义的领域和指标，即必须考虑其过程和结果对关键经营因素（经营特点）和关键成功因素的重要程度。这些关键因素通常体现于以下方面：
（1）组织的环境、关系和所面临的挑战（见GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》附录B“卓越绩效评价——从组织概述开始”）。
（2）战略制定（4.2.1）、战略部署（4.2.2）、顾客和市场的了解（4.3.1）、人力资源（4.4.1）、价值创造过程（4.5.1）等评分项，其中关键的顾客和市场要求、主要的产品和服务要求、主要的过程要求、关键战略目标和战略规划尤其重要。
所有在经营结果中描述的绩效指标，均应当与在相关过程类目中说明的内容在逻辑上保持紧密连接。例如在“4.3.1 顾客和市场的了解”中对目标顾客群进行了细分，那么，在“4.7.1.1 以顾客为中心的结果”中，就应当描述针对该细分的不同顾客群的顾客满意度和忠诚度。
“条文理解”4.7 经营结果
本条文是对“经营结果”类目的总体描述，表达了经营结果的范围和要求：
（1）范围
经营结果应体现组织的整体绩效和竞争能力。其范围应覆盖从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理到测量、分析与改进的所有过程类目的主要绩效。“主要”的意思是：该绩效指标对于过程类目中的组织关键经营要求来说是重要的。
（2）要求
① 组织应当对主要经营绩效进行评价，利用绩效结果的实时信息、基于评价来改进经营过程，进而改进经营结果，并与组织的总体战略保持一致。
② 组织应当描述主要绩效指标三年以上的数据，反映其水平、趋势和对比优势或差距。组织不应避讳主要绩效指标中存在的不良水平、趋势和差距，但可以进行必要的说明，如对财务绩效下滑的解释，对曾经受到法律法规处罚或采取过对公共社会有害行动的情况说明等。
“条文理解”4.7.1 顾客与市场的结果
本条文包括了“4.3”顾客与市场“4.5.1价值创造过程”的绩效结果，包括以顾客为中心、产品和服务、市场三方面的结果。
顾客满意和忠诚的结果反映了组织未来取得成功的能力，同时也反映了组织在经营过程中，为满足顾客需求所作努力的结果。
产品和服务结果是“产品和服务实现过程”的输出，并应当满足顾客的需求、期望和偏好。组织应当描述主要产品和服务的主要绩效指标。可将组织当前以及在战略规划期内，其销售收入占总销售收入较高份额（例如10%以上）的产品和服务列为主要的产品和服务。主要绩效指标是顾客关注的以及强制性标准规定的技术和质量指标，如产品的故障率、寿命、能耗、出厂检验一次合格率和准时交付率，等等。
“条文理解”4.7.2 财务结果
本条文包括了反映组织财务绩效的各种财务指标结果。几种主要指标的定义或计算公式如下：
（1）主营业务收入。是指企业为完成经营目标而从事的日常活动中的主要活动所产生的收入，一般占企业收入的比重较大，对企业的经济效益产生较大的影响。如：工业性企业主要包括销售产品、自制半成品、代制品、代修品，提供工业性劳务等取得的收入；商品流通企业主要包括销售商品所取得的收入。
（2）投资收益。是指企业对外投资所取得的收益，减去发生的投资损失和计提的投资减值准备后的净额。
（3）营业外收入。是指企业发生的与其生产经营活动没有直接关系的各项收入和各项支出。包括固定资产盘盈、处置固定资产净收益、处置无形资产净收益、罚款净收入等。
（4）利润总额。是指营业利润加上投资收益、补贴收入、营业外收入，减去营业外支出后的金额。
其中：税金总额为产品销售税金及附加与应交增值税之和；平均资产总额为期初期末资产总计的算术平均值。
其中：所有者权益等于资产总计减负债总计。
其中：资产及负债均为报告期期末数。
（8）流动资产周转率=
（9）成本费用利润率=
其中：成本费用总额为产品销售成本、销售费用、管理费用、财务费用之和。
“条文理解”4.7.3 资源结果
（6）资本保值增值率
（7）资产负债率
本条文包括了“4.4资源”的绩效结果。其中人力资源方面的结果表达了人力资源管理过程以及拥有人力资源的绩效结果，并注重表达组织营造和保持积极、丰富、学习和人性化的工作环境；而其他资源的结果仅仅表达了组织拥有资源的绩效结果。有关资源利用方面的组织效率结果在“4.7.4 过程有效性结果”中描述。
“条文理解”4.7.4 过程有效性结果
本条文包括了“4.5 过程管理”的绩效结果以及战略完成情况的绩效结果。由于过程管理覆盖面相当广（覆盖了所有部门的主要过程），所以，所有在其他结果评分项中未能报告的主要绩效结果均可在“过程有效性结果”中描述。
“条文理解”4.7.5 组织的治理和社会责任结果
本条文包括了“4.1.1.2 组织的治理”和“4.1.2 社会责任”的绩效结果，旨在使组织成为一个社会的好公民。
