通过多年的经验累积，我们总结出产品有这样几个关键误区：
产品差异点不足
差异点不足是导致产品失败的误区之一。你的企业生产出的产品要想在众多竞争对手中脱颖而出，关键就看其是否具有其他产品不具备的差异点，是否能为消费者带来独特的用户体验。
一家专做零食的公司曾开发过一款以玉米为主料的甜味薄片，并希望它能代替爆米花和薯条，成为大众最喜爱的休闲食品。但经过小范围的试销后，该产品的销售情况很不理想。经过调查，该公司发现这一产品的失败之处是它与其他竞争产品的差异点不足。
目标市场不明
在开发新产品前，企业应明确目标市场，准确定位消费者的需要、欲望和偏好，并有针对性地设计新产品的特性和功能。如果市场目标不明，新产品的研发就没有根基，失败就成为必然。
因iPhone和iPad大放异彩的苹果公司，也曾经推出过很多失败的产品，其中最有名的要数Apple Newton（以下简称“Newton”）。
Newton是世界上第一款掌上电脑（个人数字助理）。它在1993年上市，到了1997年便黯然退出市场。究其原因，是它没有满足当时消费者的需要。比如，作为掌上电脑，方便携带应该是非常重要的一个指标，但Newton的尺寸过大，不仅拿在手里不舒服，一般衣服的口袋也装不下它。此外，Newton的显示屏非常脆弱，经常发生碎屏事件。而最令Newton引以为傲的手迹识别功能由于辨识率太低，更是引来众多恶评。
苹果前CEO约翰·斯库利（John Sculley）曾说过“Apple Newton至少超前了15年”这样的话。显然苹果在研发这款产品时没有进行足够的市场调研，没有明确的目标市场，落得失败的下场也就不足为奇了。
目标市场规模小
每家企业都希望自己的产品能够进入高速增长且有着实际购买需求的大型目标市场。但问题是，当你的企业按照市场细分的策略开发新产品时，与你实力相当的竞争对手也在做同样的事。结果，双方只好在细分市场上展开激烈的竞争。
例如，都市白领一直以来就是商家比较偏爱的细分市场。因为这个目标市场的消费能力和需求都是理想的，所以大家扎堆儿地拥进来，导致企业之间的竞争日趋白热化。
因此，在选择目标市场时，企业需要考察目标市场的规模。如果目标市场的规模很大，那企业就可以采取逐步开发的方式进入这一市场。
产品推出时机不当
很多产品选择的上市时机不当，不是太早，就是太迟，或者正赶上消费者的品位发生着急剧的变化之时。例如，苹果推出iPod之后好几年，微软才推出Zune播放器，而此时其他的竞争者却已经开始提供更新的MP3播放器了。
产品缺乏卖点
许多人认为产品只有进入到营销阶段，才需要考虑卖点的事。这种想法完全错了。卖点是产品的灵魂，因此，在产品开发之初，就需要关注产品的卖点问题。
不管是以卖点来设计产品，还是在产品生产出来后再提炼卖点，产品最终都要落在一个点上，即向客户出售、宣扬的是什么。
以卖手机为例。为了能让自己的产品跟其他竞争产品区分开，你可以依据产品特性，突出它的某一功能，如拍照功能或音乐功能。倘若产品的差异性并不突出，只是普通的消耗用品，又该怎样找出卖点呢？
前文提到，卖点就是你想将什么卖给客户。我相信，就像世界上不存在两片相同的叶子一样，市场上也不存在完全没有差异性的产品。例如，在服装领域，大多数商家都习惯于从款式、质地、功能等方面来塑造富有个性的品牌，而有一家日本公司却另辟蹊径，利用横向差异开拓没有品牌印记的、广泛适用于客户的服装，这就是优衣库。它的目标就是为客户提供质地优良、性价比高且能与其他任何品牌服装搭配的衣服。
包装错位
俗话说“货卖一张皮”。要想快速抓住消费者的眼球就要在包装上下功夫，但也不能为了吸引眼球乱包装一气。
某地产开发商新开发了一个居民小区。虽然该小区各方面的条件都不错，可就是销不出去。后来经过调研，发现原因在于“包装”不当——该楼盘的屋顶上竟是绿色的，这不禁令人联想到“绿帽子”。试问，谁愿意“戴绿帽子”呢？
混搭不好便是陷阱
“定位之父”阿尔？里斯（Al Ries）指出，打造新品牌的最佳途径就是根据客户的心智创造一个新品类，并赋予其新的概念。
他还认为，客户是“以品类来思考，以品牌来表达”的。因此，与其说营销竞争是品牌之争，不如说是品类之争。所以，企业需通过产品对趋势的把握来创新品类、发展品类、主导品类，进而建立起强大的品牌。总而言之，品类战略的关键在于分化思考、区隔定位。
然而，很多企业的所作所为恰恰与这种品牌战略思想背道而驰，致使产品的市场表现不佳，不能达到预期的销售目标。
