企业产生价值的过程是由一系列活动组成的。这些活动的前后联系以及活动的成果经过价值的不断附加形成流程。业务流程最终输出的是企业的交付物（产品和服务），然后从客户那里获得收入，再投入到生产，以此形成企业价值的回环。
那么，什么是业务流程呢？业务流程指将一个或多个输入转化成能给予客户一定价值的输出活动，或者是涉及提供产品或服务给客户的所有组织活动的集合。一个典型的业务流程通常应包括流程目的、资源输入、活动执行、活动之间的结构关系、结果输出及价值创造六大要素；其中，流程目的是业务存在的理由。
当前，企业普遍采用的业务流程是端到端流程。端到端流程指以客户需求端为起点，以满足客户需求端为终点，为客户提供端到端服务。
当然，企业并不只有一个端到端流程。
首先，端到端并非指简单的供应链上供应商到客户的端到端。其真正含义是，流程拥有者完全具有实施和开发流程的所有权和职责。那么，什么是流程拥有者呢？
以产品经理为例，他就是产品设计和产品生产这两个流程的拥有者。产品设计流程的最终交付物是产品设计方案，产品生产流程的最终交付物是产品，二者都要向产品经理负责。再以销售经理为例，他是销售流程的拥有者，这一流程的最终输出就是销量。
有人可能会质疑：那企业岂不是有很多端到端流程？企业的流程究竟有多长，从哪里开始到哪里结束，其实并无标准。非要说标准，那唯一的标准就是完全取决于流程拥有者，取决于他是否有能力开发、实施和掌控自己所要负责的流程，同时也取决于流程的复杂性。
我们再来看订单履行、客户关系管理等流程。一般来说，这些流程只拥有一个端到端流程。然而，在某些企业中，一个庞大的订单履行就已经够难应付的了，哪里还有能力去管理客户关系？因此，我们说端到端并无标准，完全看企业自身以及流程对企业的重要性。要知道，端到端主要是依据流程拥有者的所有权和职责来划分的。
流程好与坏，有衡量标准
一个流程好坏与否，可以通过以下几个标准来衡量：
第一，流程各环节尽量要简化、可控。关键环节要可控，尤其是人、财、物；执行效率高，抱怨少；环节尽量简化；流程尽量要有记录，没有记录的流程可走可不走。
第二，好的流程应该能不断增值。一个好的流程应该是不断提高产品价值的活动，所以，企业应该剔除不增值或减少业务增值的活动。
第三，流程设计要合理。如果流程设计得合理，那么这个流程中的资源配置也就合理。如果在有关工作人员的努力下，预定目标完成了，即流程的最终输出目标实现了，那么这个流程是比较好的，因为它能支持和实现流程拥有者的工作。
流程好坏与否的最终评判标准是：流程最终输出，即流程结果能否让流程拥有者满意。
业务流程管理的三个层次
企业决策层对业务流程管理的三个层次，即建立与规范业务流程、优化业务流程、重组业务流程都需要给予关注。但是，对于发展阶段、管理基础不同的企业而言，其侧重点是不一样的。
1.建立与规范业务流程
成长中的中小企业，因通常会面临更大的生存压力，所以老板的关注点一般都是销售和市场，而不太重视企业规范管理和完善流程。所以，企业运作无序化与随意化、组织结构不健全、权责不清就成为这类企业面临的最大问题。
在企业成长初期，业务流程不规范、不健全对企业发展的影响也许还不甚明显，然而，随着企业的不断发展壮大，它就会阻碍企业的发展。在现实中，很多企业也意识到了这一点。所以，当他们解决掉生存问题后，便开始积极通过ISO 9001的认证，并建立其他基本制度，目的就是解决企业的流程和制度不规范的问题。
但这样做未免有些亡羊补牢。对企业来说，最合理的做法是，在发展阶段既要重视生存问题，也不要忽略了一些基本制度和流程建设。从流程管理的角度来看，建立起基本的业务流程和企业规范，如制定岗位说明书、业务运作流程、人力资源管理体系、作业指引等，也是这一时期的企业发展的需要。当然，该阶段的流程建设对精细化还要求不高，只需要明确权责，识别和描述流程，使工作规范化即可。
2.优化业务流程
随着企业的不断发展壮大，其组织机构也日益庞大，分工日益细化，但随之而来的还有企业的官僚化程度日益加深、办事效率日益低下、市场反应的灵敏度日益减弱、决策迟缓、企业竞争力大为削弱等弊端。
在这种情况下，企业就需重新评估现有绩效，优化现有流程，以期提升企业的运作效率和行动速度。在对流程进行优化之前，企业要从四个角度来仔细分析、审视现有流程。这四个角度是：
第一，现有流程是否过于复杂，有无精简的必要；
第二，能否通过更有效的管理工具来实现流程优化；
第三，能否通过调整流程的先后顺序来提高效率；
第四，能否通过培训执行者使得流程获得更有效的执行。
通过分析以上四个问题，再根据具体情况简化、整合、调整、增加现有流程，以达到提高流程效率的目的。
在优化流程时，每个流程的拥有者的责任要明确，以杜绝部门之间互相推诿现象的出现，并使得流程优化的执行过程得到监督。
业务流程优化的突出特点是它不会从根本上对企业造成冲击，只是对企业局部的变革与改善，并且容易推进。然而，对于一些存在严重结构性问题的企业，优化业务流程已经不能解决企业存在的问题，需要更严厉的解决手段——重组。
3.重组业务流程
处于战略转型期的企业通常需要重组，甚至彻底变革业务流程。处在这一阶段的企业需要全面评估现有流程，同时依据企业在新形势、新阶段下的发展要求，来重新设计和重组流程，以适应公司新的发展战略需要。这对企业来说是一场重大的管理变革，不得有丝毫疏忽。
不过，话又说回来，企业在这一阶段的流程重组，并不意味着现有流程存在很大问题，可能只是现有流程与企业新的发展战略要求不相符，已经难以适应企业新形势的需要而已。
某家电企业的新的发展战略要求是，以最快的速度向客户交付产品，快速进行存货周转。然而，管理层在了解企业的整体业务流程时发现，仅通过简单地优化和完善现有业务流程并不能使公司实现新的发展目标。
比如，在整个销售流程中，物流环节花费了很多时间。如果只是局部优化这一流程，不能从根本上有效解决交货速度慢的问题。因此，通过对整个业务流程的战略性思考，该企业决定重新设计现有销售渠道，减少中间环节，简化流程，从而提高商品流通效率，以最快的速度将产品送到客户手中。
总之，业务流程重组对企业而言是一次重大的管理革新，存在着巨大的风险，不过，一旦成功实施，企业将实现跨越式发展。因此，这种风险值得一冒。
上述三个层次的流程管理分别适用于不同发展阶段的企业，不过它们之间并不存在严格的界限。各企业可根据自身发展阶段、企业环境等实际情况，来优化企业的业务流程。
