美国人际关系学家H。h。克林纳德提出，与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
因事设人的领导方式
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。为什么会这样安排呢？这里还流传着一个传说。
相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责接待，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，所以让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
弥勒佛和韦陀都是掌管一方的神祗，都有着自己不可替代的“特性”。但是要让弥勒佛表现出韦陀的特性，或者让韦陀表现出弥勒佛的特性，那就会造成不大不小的混乱。这个寓言中，统领众佛的佛祖这个“领导”的处理方法就很得当，让有不同“特性”的佛从事和他们“特性”相吻合的“工作”，得到一个皆大欢喜的结果。
企业领导用人育人也是如此。首先要了解属下员工的“特性”，要尽可能全面地掌握人才的优点和长处，以便做到“因事设人”。另一方面，企业领导还要对企业所能提供的职位有详细的分析，以便知道什么样的职位需要什么样的人才去担任。这与流行至今的克林纳德定理正好不谋而合。
美国人际关系学家 H。h。克林纳德曾经说过：“与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。”后来人们将这句话称作克林纳德法则。这个法则的本意说的是一个心胸宽广、心地善良的人是受人欢迎的，相反地，斤斤计较、狭隘龌龊的人是令人讨厌的。选择做一个什么样的人，直接影响到我们和其他人相处关系的融洽程度。
后来，克林纳德法则被引申到社会许多领域内。在人力资源领域应用的一个重要的推论就是：“一个人才与企业相处得好坏，在很大程度上取决于企业领导用什么方式发挥这个人的才能。”
“人才与企业相处得好坏”指的是人才在企业里，是否能够得到施展自己才能的机会，是否能够在实现自我价值的同时也推动企业发展进步。如果将寓言中的“庙”看做是一家企业的话，如果将“弥勒佛”、“韦陀”看做是“企业”运营中不可或缺的“人才”的话，那么让弥勒佛管财务，让韦陀管接待这样的做法，就没有根据人才的特长正确地定位人才的工作岗位，造成了企业运营不良的后果。这种恶果的形成“在很大程度上取决于企业领导用什么方式发挥人才的才能”。好在作为企业领导的“佛祖”及时调整了用人的方略，最终使“企业”起死回生。
在这个寓言里，众佛的“领导”佛祖之所以能够使庙重新香火旺盛，使“企业”重新恢复活力的原因除了受益于克林纳德法则外，还有一个重要的原因就是正确地定位了人才的工作岗位和他们的发展空间。这里他做出了明智的选择，让笑容可掬的弥勒佛掌管接待，让铁面无私的韦陀掌管财务。其实克林纳德法则在人力资源管理上应用的要点也正在此处，人才发挥他们潜在的能力的前提是——“取决于企业领导用什么方式”。这里的“方式”就是指正确定位人才的工作岗位，以便发挥他们的特长。
《晏子春秋·内篇杂下》有古训：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”意思是说“橘”这种植物生长在淮南叫做“橘”，生长在淮北则叫做“枳”了。它们的叶子虽然是相似的，但是果实的味道却是很不一样的。为什么会这样呢？是因为水土不同的原因啊。
同样的道理，同样一位人才，在某个企业里，可能做事束手束脚，不能胜任他所从事的工作，而在另外一个企业里，有可能就人尽其才，游刃有余了。造成这种现象的原因就是因为企业的领导没有将他放在适合他的工作岗位上，将“弥勒佛”型的人才安排到严肃的“财务”岗位上，将“韦陀”型的人才安排到灵活的“公关”岗位上，没有让他的特长在工作中施展出来。这样的做法违背了克林纳德法则的原则，企业领导因为没有采取“正确的方式”“发挥这个人的才能”，所以使得人才与企业“相处得”很糟糕，造成了不能发挥人才正常水平的后果。
《三国演义》中，马谡本来“才器过人，好论军计”，诸葛亮“每引见谈论，自昼达夜”，由此看来，马谡本是有真才实学的人才。诸葛亮平定川南，就是采用了马谡“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已”的战略方针取得重大胜利的。但是马谡最大的弱点就是纸上谈兵，缺乏实践，刘备临终之时曾嘱咐过诸葛亮“马谡言过其实，不可大用，君其察之”的。本来这样的人才用做参谋再合适不过，因为他不具备当“司令员”的资格、才干和能力。诸葛亮错误地将马谡定位在“司令”的位置上，派他镇守汉中要塞街亭，结果险些让自己都做了俘虏。
企业领导培养人才，第一个重要的步骤就是确定人才的职位定位。要考虑在什么岗位上能发挥他的全部才能，他做什么样的工作更适合企业和他自身的发展。正如克林纳德法则所说的，“企业领导用什么样的方式发挥这个人的才能”，以便做到人才与企业相处得更好，做到人尽其才，才尽其能。
一把坚实的大锁挂在门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”的一声打开了。
铁棒奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”
钥匙回答说：“因为我选择了打开它的正确方法啊。”正所谓一把钥匙开一把锁。
企业领导选择人才，培养人才也是如此，需要找出打开人才“能力之锁”的钥匙，而这把“钥匙”就是将人才放在合适的工作岗位上，让他能够将自己全部的才能都尽情地施展出来。要想使人才很好地和企业融合在一起，企业领导用制度、权力等等的“铁棒”硬撬是行不通的。正确的做法是找到人才施展才能的空间，给予他属于自己的舞台，让所有的人才都能在工作中找到乐趣，将工作不再等同于简单的“完成任务”。
在《吕氏春秋》中曾记载着这样一个故事：
宋国有个人善于炮制防止冻裂的不龟手之药，他的家族靠着这个祖传秘方，世世代代以卖不龟手的药为生。始终勤勤恳恳地劳作，但却收入菲薄，所以生活总是很贫困。
有一天，来了位远道的客人，听说有不龟手之药的秘方，愿以百金求购。
这对当时穷困潦倒的买卖人来说可是个大数目！不龟手之药的主人动心了。但想到祖传的秘方要卖出去，也是件大事，于是集合全家族的成员共商转让之事。大家七嘴八舌地讨论了一番后，做出了统一的决定：祖祖辈辈以卖药为生，收入实在太少，今天一旦出售药方，可以马上获取很多金钱，何乐而不为？于是全体成员一致同意把药方卖出去。
客人得到秘方以后，立即奔赴吴国，对吴王说，今后将士在寒冬打仗，再也不用为冻手犯难了。不久，越国大军压境，吴国告急，吴王委任此人为随军医师。此时正值严冬，吴越两军又是进行水战。由于吴军将士涂抹了不龟手之药，因而大胜越军。班师回朝后，吴王颁诏搞赏三军，同时将献药之人视为有特殊贡献的人，赐予他一块领地封赏嘉奖他。
同样是这个不龟手之药，宋国人世世代代用来维持生计，结果始终贫困交加；而得到秘方的客人将之用于和吴国作战，不但可以战胜敌国，还为自己争取了封赏的领地。由此可见，同样一个事物，由于使用方法和对象不同，其结果和收效也会大不一样。这正和克林纳德法则所说的相吻合——“由于使用的方式方法不同，造成了不同的结果和收效”。
企业领导用人也是如此，将同一位人才放在不同的岗位上，会有不同的收效。有的领导只是简单地将人才当做劳动力来使用，当做是企业“谋生的小买卖”，那么人才在这样的领导手下就也只能为企业换点“微薄的收入”了；有的领导却能将人才的能力和潜力发挥到极致，不但可以使用他的智力战胜竞争对手，还可以让他在企业中建立属于自己的“领地”，让他始终为企业服务。这就是由企业领导使用人才的方式方法决定的，关键是要看企业能不能找到打开人才能力的“钥匙”，而不是用铁棒生硬地“撬出”人才的潜力。我国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时选择秘书的故事就充分说明了这个道理。
在很多人的眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书根本不适合当秘书，因为他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来吧，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9：30，经过核查，十有九次他是错的。
为什么龙永图会选他当秘书呢？原来龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力很大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。唯有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他五分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。这样的做法让龙永图发泄了许多在谈判桌上积攒下来的压力。
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的、“像铁棒一样蛮干”的秘书已不再适合龙永图的“锁”，于是龙永图很快就把他送走了。
龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。领导选择人才的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。所以说一个人在某个特定的环境里，在某个特定的时期中，做某件事情是最合适的。企业领导就是要分析掌握什么样的“钥匙”开什么样的“锁”，什么样的人才在什么样的岗位上可以做什么样的工作，什么样的“秘方”用在什么样的环境里有什么样的收效。
企业里，进行人才职务分析的重要意义也正在于此。要想发挥人才全部的能动力，就必须将其置身于适合他施展绝技的环境里。企业的工作岗位环境就像是化学反应里的催化剂一样，没有它，也许化学反应照样进行，有了它会使反应更快更激烈。人才在什么样的“催化剂”下可以释放出多少光和热，就要看企业的领导怎么运用调控了。
建立良好的员工与企业关系
美国的 AMCO 钢铁公司，曾经试过在聘用新的钢铁工人后，在他们从事永久性的职务前，将这些新人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的员工可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须符合各种工作的要求。
这种做法为 AMCO 公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。万一雇用不适合的人员担任此一职务，AMCO就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。
为了解决这个问题，AMCO公司制定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再依这些条件对工作申请进行筛选。只有那些通过每一项考试的申请者，才会被视为完全合格而被录用。
为了确定这些测验的价值和结果，AMCO把这些测验项目先在现有的员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。AMCO发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍。
这个发现让AMCO公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的生产力。后来该公司的实践表明，通过测验的每位员工每年可以为公司增加4900美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的工人，可以预期比没有经过考试的人每年多生产4900美元的产品。而AMCO公司每年大约要雇用2000人的新进钢铁工人，或者可以这样说，因为经由这项测验，每年为公司增加了约1000万美元的产品价值。
职务分析在这个选取的过程中扮演着关键性的角色。每一项在一般的劳工群中的工作，都经由公司人力资源专业人员的详细分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等）。人力资源专业人员首先是借由观察工人的执行工作，再征询其督导者来获得这些所需要的资讯，最后经筛选确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。
AMCO公司的职务分析是必要且合理的，是值得当今企业领导学习和借鉴的。现在大多数的企业新员工的流动性比较大，其原因是企业选择了根本不适合工作岗位的人员。造成这样的结果企业领导和想要得到企业职位的应征者是都有责任的。
一方面，一些企业为了吸引人才，在招聘的过程中往往夸大企业的优点，强调企业能够给员工带来多少好处，而尽量隐瞒企业的缺点。这样那些带着梦想而来的人，在进入企业一段时间后，很快就会对自己或是企业的未来产生怀疑。在“早走也是走，晚走也是走”的心理下，让很多人选择早走。
现实中，更多的情况是这样的。企业因缺乏职务分析，对于有人才需求的职位，缺乏用人的评价基准，在选择人才的过程中也就无法做出正确的判断。如此录用的人，在知识、技能与性格方面能否担负企业赋予的责任，就像赌博一样难以预料。假如再加上企业对员工有一些能力之外的要求，也会使员工因双方期望差异太大而“挂印封金”。
那么，合理、恰当的职业分析能给企业带来什么样的好处呢？
企业用人有点像谈恋爱，合适的人选应该是和企业的岗位“脾气相投”的人。企业领导首先要知道企业岗位的“脾气”否则就可能使企业无法恋爱下去了。
充分分析企业给员工提供的岗位，看看这些岗位需要什么样的人才是最适合的。比如说，收发室的工作需要细心、有耐性且勤快的员工，送货员需要体魄健壮、勤奋刻苦的员工，设计工程师需要有灵感有创意的员工，主管需要有领导能力的人才等等。具体分析岗位会让企业在下一步的招聘过程中有的放矢，有针对性、有选择地招募企业需要的人才。职务分析的信息能够确定出甄选的标准，从而找出并聘用最合适的应征者。这些标准，包括能成功执行该项工作所需要的知识、技巧与能力。对新进入企业的员工来讲，职务分析也可以让工作者发挥更大的潜能。针对不同的职位，借由职务分析，领导者也可以设计不同的甄选工具，如面试题目、需经过哪些考试等。
企业的职务分析结果和人才的个人简历其实是一回事，都可以看做是“情书”。当企业与准备加盟企业的人才“脾气相投”时，就可以互通“情书”来进行下一步的沟通，双方约见面谈和进行种种测试。当企业决定招募该人至麾下，这个人也决定到企业工作时，双方就算初步建立了“恋爱”的关系。以后的路还有很长，企业要对新员工进行培训，新员工要和企业完成“磨合”的过程。在这段双方加深感情的期间内，初步建立起来的“恋爱关系”很有可能因为其他原因而破裂。系统的、深刻的职务分析可以尽可能地减少企业与员工“感情破裂”的机会，从而为企业对员工进行培训提供保证。
详尽准确的职务分析能建立有效直观的绩效考核，能够加强员工与企业之间的信任程度，从而将员工与企业之间的融洽关系由“热恋状态”上升到“婚姻状态”。
企业与员工进入“热恋”的状态后，企业会对员工进行更深入的培训、观察，员工也会对企业提供给他施展的舞台和企业的发展前景进行评估，双方都想达到更为稳定、更为默契、更为长期的合作状态。员工与企业之间的“爱情”进展到此期间后，企业要对员工进行绩效考核，确定员工是否适合他们工作的岗位，确定员工有没有培训升值的潜力。绩效考核的目的就是要使企业决定花费多少精力和财力来培训培养员工，从而与员工建立一种比“爱情”更为稳定持久的“婚姻”关系。这种“婚姻”关系的建立，一方面让企业能够充分地信任员工，让企业领导将管理、决策等各种权力充分下放；另一方面让员工在企业中找到归属感，提高对企业的信任度，从而更好更能动地为企业效力。员工与企业“婚姻关系”的建立，要靠有效、直观的绩效考核来实现；有效、直观的绩效考核必须依据详尽准确的职务分析才能实现。职务分析就是对每一项工作列出详细的工作责任、工作内容或工作行为，根据这些责任、内容或行为，可以发展为绩效考核项目，并在企业发展的每一阶段协调设定各个项目的标准和目标。
职务分析能够进一步明确企业与员工“夫妻”之间的责任和义务，避免出现“外遇”，将融洽和谐的“婚姻关系”长久稳定地维持下去。
员工与企业的“婚姻关系”确立了以后，并不是万事大吉了，还要进一步明确“夫妻双方”在“婚姻”中的责任和义务。员工应该不骄不殆；企业应该给予员工更多的技能培训、更广阔的施展舞台、更高的薪金报酬。只有责任和义务清晰明确了之后，员工和企业的“婚姻关系”才能持久稳定。而在所有企业应尽的责任和员工承担的义务中，企业更注重员工的能力，员工更关心企业支付给他们的薪水。薪资的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过详尽准确的职务分析可以判断该项工作对企业的价值和重要性，也可以借由执行这些工作项目所需的资格条件，依资格所需的知识、技巧与能力，作为核定薪酬的依据，从而制定针对贡献不同的员工的薪金标准，稳定企业与员工之间的“婚姻关系”。
职务分析能够留住有丰富经验韵人才，避免企业与员工出现“离婚”的情况。有效地改善企业的离职率。
根据统计资料，招募一个新员工所产生的费用大约是该员工一年薪水的 l/3.企业有效地节约这笔开支的办法就是尽量减少招聘新员工，那就要求企业尽量留住老员工。既然要积极挽留有丰富实际经验的老员工，企业领导就必须将他放在合适的岗位上，让他在工作中轻松施展，游刃有余。必要的职务分析绝对是形成人职匹配的前提和基础。经验丰富的老员工与企业间已经形成了很高的默契，这种默契让企业不用花很多精力教他怎样做好工作。正像爱情一样，婚姻是爱情的升华，但是离婚却是爱情的悲剧了。企业要尽量避免员工和企业分道扬镳，要避免员工和企业“离婚”，所以应该做好职务分析，以便长久稳定地留住人才。
