一个成功的领导者，必先修炼内圣外王之境界，心境圆融，办事老练，既无颐指气使、高高在上之派，又充满威信、不失威严，让员工对自己敬中有畏。用人有道，拥有大胆用人的胸襟，知人善任，让员工心悦诚服地效力，而不产生任何怨言。管人有方，以慈母的手紧握钟馗的剑，平时对员工关怀备至，而员工犯错误时则不吝惩罚，恩威并施，宽严相济，统御部属，率领团队，振奋士气，开创工作新局面。
新官上任三把火，摸清水深再烧“火”
新上任的领导往往有这样的特点，不管见到谁都是笑容可掬，亲切有加。如果你认为新来的头儿平易近人，联系群众，没有架子，那就大错特错了。三天过后，大都原形毕露，眼睛朝上，目无群众，再也找不到上任伊始的影子，倒是官腔十足，架子不小。
作为“新二号”，要敢于直面团队的缺隙，并勇于包容某些缺陷。刚刚上任，干劲冲天，这也看不惯，那也看不惯，声言要对团队大动手术，把别人不放在眼里，继而就是有决心、无效果——这是“新官上任三把火”中最犯忌的事。
一般情况下，“新二号”就职的前三个月，最好要以静制动，不要急于对团队动大手术，实施重大改革方案。要把主要精力和时间集中在深度了解团队文化和团队所处环境上，从长远着眼，策划并制订出成熟的运作方案。在没有深度了解团队的各种现状之前，必须保持应有的谦逊，不断地向同僚请教，处理好与高级管理层的关系，在没有绝对的把握前提下，不要轻易向“一号”或下属作任何许诺，否则，你就要为自己的轻浮付出代价，也是你对团队不负责任的一种表现。
单位派来一个据说是很能干的人，专门被派来整顿业务。大家都带着一份猜疑的眼光，兴奋地等待着这“新官上任的三把火”熊熊地燃烧起来。
日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些平日里的捣蛋分子，现在反而更猖獗了。大家认为一致，新来的主管不是个能人，就是个老好人，比以前的主管更容易糊弄。四个月过去之后，某天，这位新主管却开始发威了，卖笑不卖力的人一个个被清除出队伍，能者获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前的保守表现简直不可同日而语。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：
相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。
上任后，我首先调取了人事档案，进行了初步的了解。然后查看所有的工作业绩和往来的账目，寻找可能出现的漏洞。当一切准备就绪后，我才开始了行动步骤。只有这样，才能保证处罚的人确实是拙劣的员工，而提升的是真正卓越的人。
可以看出，这位新主管的成功，来自静观四月后再下手，动作明显，干净利索。
接着，十拿九稳再出手，有句话叫“不打无准备之战”。如前所说的静观三个月，这并不意味着叫你死端三个月的闲饭吃，而是要你把重点放在静观上。
三个月已过，如果你还迟迟不行动，你的能力就很可能会引起“一号人物”与下属的怀疑，这不利于以后工作的开展。因此，“新二号”在深度了解团队状况后，有了一定的把握性，就要考虑先从小处着手，力求为团队解决一些看得见的实际问题。但必须注意的是，第一次出手也是最关键的出手。第一次出手若不十拿九稳，将会使你以后举步艰难，更别说更大层面上的改革措施。因此，即使是非常小的动作，也得全面而谨慎地考虑与策划，确保执行力度，确保成功率。
别摆救世主姿态，任何团队都不可能十全十美，任何有能力的管理者也有瑕疵。俗话说：“心急吃不了热豆腐。”其意就是指解决问题不能靠一时冲动，也不能一口吞下一头牛，要依靠大家的力量，相信管理层各有所长的智慧，按步骤解决突出问题。当工作开展受阻时，不要抱怨团队的缺隙，应把精力转移到如何消除这些缺隙上。“新二号”的职责不是抱怨问题，而是解决问题；别把自己当做救世主，即使你真做了点什么事。
有些员工会说：“我就是不习惯上司摆架子，耍威风，这样反而让我从内心里产生与他对着干的想法。”其实，许多上司在下属面前总喜欢端“官架子”，表面看来是脱离群众，有自高自大、装腔作势的嫌疑。但从另一个角度讲，官架子并不仅仅是一个消极、负面的东西，它的存在，有积极的作用。
上司有意识地和下属保持距离，目的是使下属感受到上司的权力等级和支配力。这种支配力便于上司巩固自己的地位，推行自己的政策和主张。
威严感会使上司形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会对自己不利”。作为下属，要理解上司“摆架子”，绝不能一味反感甚至抱怨。
“官架子”有它积极的一面，有助于上司有效地处理事务。“官架子”形成的距离感不仅会给上司带来心理上的安全感，还有助于他有效地处理人际关系以及工作事务。上司最头疼的事就是应付各种各样的琐事，他们都希望能有精力和时间来处理大事。
在不同时间、不同场合对不同的人摆出不同的“架子”，利用这种人际距离来避开小事的烦扰，以便专心致志处理大事。上司摆摆谱、端端架子也无可厚非。
上司不仅爱端“官架子”，而且会有官脾气，作为下属不仅要能够容忍老板的怒火，还要理解上司的脾气。上司发脾气是为了推进工作，上司是掌权者，他需要利用权力管理下属，调度工作并实施惩罚和奖励。
对下属发脾气，可以看作是上司对未能按照要求准确、及时地完成任务的下属的一种惩戒，它要比温和的批评和规劝强烈得多，在很多时候也会有效得多。利用发脾气来推进工作是十分有效也比较简单的一种管理技巧，可以达到“文治贤助，一张一弛”的效果。
一视同仁，公正地对待每一位下属
出于公心选人、留人、用人，是领导者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。由于领导班子的职位设置和领导的职权限制，而领导班子内有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作的开展。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导班子发展和班子成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为整个单位作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动整个单位领导目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者在培养用人公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
1.避免任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
一是“一人独断”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把领导者自己的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人启用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使团体呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四个方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
（3）导致下属不思进取，缺乏创新和忧患意识。
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司以及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业经理人。
2.避免论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给班子带来如下危害：
（1）阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
（2）阻碍了人才的竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲的心理。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长，有助于事业的发展。
以上几种不良心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
一个萝卜一个坑，让每个下属都发光
对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展增添人力资源：
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
性格沉默的下属，要多引导他说话，不然你将在云里雾中；
头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
