4.2.1 职位分析的定性分析方法
1.观察法
观察法是职位分析人员到现场去实地察看员工的实际操作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。
研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来并未意识到工作程序的细节。因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点，了解工作中所使用的工具设备，了解工作程序、工作环境和体力消耗。
在分析过程中，应该携带员工手册、职位分析指南，以便参考应用。分析人员观察现场操作时必须注意员工在做什么、员工如何做以及员工的技能好不好，而对于可以改进、简化的工作事项，也应予以说明。当观察完某工作场地的人员如何操作后，最好再在其他两三处工作场地进行观察，以保证行为样本的代表性。
（1）观察法的操作流程
一般来说，职位分析观察法主要包括六个操作阶段。
除了解观察法的一般操作流程外，还要着重注意以下几点：
1）明确观察的目的和内容，提前了解要观察的岗位工作，选择合适的观察对象；目的不同，观察的对象不同、观察的侧重点也不同，因此应明确观察的目的是为了描述，还是为了验证信息。
一般来说，需要观察的基本内容有工作任务和目标、日常性的工作内容、使用的设备工具、工作时间的安排、工作关系、体能要求、工作环境和工作条件等。
另外，在选择观察的对象的时候一定要具有代表性，我们应从目标职位任职者中选择合适的观察对象。若目标职位任职者较少（3个以内），这些任职者都将是观察对象；若目标职位任职者较多，从经济和便利的角度出发，一般选择3～5位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标杆瞄准”（Benchmarking）的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。
对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明职位分析的目的、操作流程以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。职位分析组织者切忌采用“暗中观察”的方法。虽然这种方式能最大限度地排除分析人员的“介入效应”，但是这种方法是不道德的，会降低组织成员对组织的信任感，也会导致职位分析的失败，另外，这种方法也摒弃了职位分析对于帮助组织成员自我改进的优点。
2）选择合适的观察人选、方式、时间及地点。
①观察人选。观察分析人员的选拔和培训是整个观察法操作过程中最重要的环节，培训质量的好坏将直接影响职位分析的成败。通过培训观察员，不但可以增加整个观察分析活动的规范性，而且通过集体协商讨论可以弥补观察方案中的不足之处，增强方案的可行性。
在观察人员选拔方面没有固定的规则。大致说来，观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交往能力、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等。
对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。因此培训的内容主要包括以下几个部分：
关于此次职位分析的目的、特点的简介。
研究设计的解释说明。
观察法操作办法及要点。
常见的误差错误及其改进办法。
职位分析团队管理办法。
②观察方式。在选择观察方式时，要考虑到企业的特色和岗位工作的实际情况，同时要兼顾调查时间的长短和职位分析的经费等问题，主要可以采用以下两种方式：一种是职位分析人员可以在被观察者的工作期间观察并记录员工的活动，在此期间职位分析人员不与被观察者接触或进行对话。职位分析人员完全凭借自己的感官记录被观察者的一切行动。另一种是职位分析人员可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈，当然这种交流是在不影响员工正常工作的前提下进行的。
运用观察法应注意的问题
距离。观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰地观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察。
交流。对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一。通常来看，观察者可以在工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁。
反馈。观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，实践研究表明，两天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。
③观察的时间及地点。为了不影响组织日常运营，观察时间、地点应事先确定。时间、地点的确定应遵循以下原则。
典型性。观察的时间、地点应为该职位的典型、常规的工作时间、地点，而不是偶尔发生的工作时间和地点。
经济性。在选择时间和地点时，应考虑观察法的经济性，尽量不要影响组织的日常运营过程，同时在收集完整信息的前提下，尽量减少时间跨度和空间的转移。
全面性。为了使观察的覆盖面能涵盖任职者的全部工作内容，因此观察的时间、地点尽可能全面、完整，尤其在描述性观察法中，时间、地点的完整性对结果会产生重大的影响。对于周期性工作岗位，观察的时间最好覆盖某一典型的工作周期；另一方面对于非周期性的工作岗位，应从多方面收集其典型工作发生的时间段，在这些时间段中，对其进行观察。
民主性。观察的时间和地点的选择可以征求本人和上司的意见，在双方沟通交流的基础上确定，这样做可以增加观察对象的参与程度，降低其抵触情绪。
（2）观察法的优缺点
观察法的优点有：
1）可掌握工时利用情况（制定和修改定额）。
2）资料数据全面、翔实、准确。
3）可改进工作方法。
4）可了解设备故障率和利用率。
观察法的缺点有：
1）不适于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。
2）易观察紧急而又偶然的工作。
3）观察法的成本比其他几种传统职位分析方法要高。
4）不能得到有关任职资格要求的信息。
5）可能会引起被测人员的反感，造成工作不自然。
2.工作日志法
工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权力、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持写工作日志，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。
通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提供一些其他方法无法获得或者观察不到的员工的工作细节。
（1）设计工作日志
除了要采取适当的方式对填写者进行培训外，还要明确工作日志填写说明。一般说来，工作日志填写说明主要包括以下三个部分：
1）前言。解释并再次强调通过工作日志收集信息的目的。
2）任职者基本信息。职位的基础信息，如姓名、职位、联系方式、工作性质等。
3）填写说明。明确填写的时间、方法、注意事项、填写样本等。
编制工作日志填写表格主要应包括以下主要内容：
1）活动名称：工作活动概述（2～4字）。
2）编号：记录工作活动的顺序。
3）活动方式：动词，准确描述如何完成该活动。
4）活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象。
5）活动结果：工作活动带来的直接成果。
6）频次：在此段时间内重复出现的次数。
7）起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）。
8）活动地点：活动发生的地点以及地点转移。
9）工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）。
10）性质：常规或临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动。
11）重要性程度：采用三等级尺度标准，依次为很重要、重要、一般。
（2）工作日志法的操作要点
1）为了尽可能使收集的信息更加规范与完整，为后期的分析整理工作减轻压力，在工作日志下发之前，应由职位分析小组组织召集填写者进行填写辅导，辅导的内容为如何规范填写工作日志。
2）工作日志填写的时间范围。总体时间跨度应适中，对于能划分完整工作周期的职位，在可能的情况下，可以选其一个工作周期作为填写工作日志的总体时间跨度；对于大多数职位，一般我们选取一至一个半月作为工作日志填写时间。对于填写者来说，确定填写工作日志的时间间隔的原则是，在尽可能不影响日常工作的前提下记录完整准确的工作信息。一般说来，每日填写时间间隔为半小时。
3）在工作日志填写过程中，职位分析师有必要通过各种方法进行过程监控，如中期讲解、阶段成果分析、职位分析交流会等。
4）提炼工作活动，形成工作职责描述、工作任务性质描述、工作联系、工作地点描述、工作时间描述等。
（3）工作日志法的优缺点
工作日志法的优点有：
1）可作为了解工作内容、流程的间接依据，可作为其他方法的补充。
2）相对于其他职位分析的方法，日志法更容易操作、控制及分析。
3）所需费用较低。
工作日志法的缺点有：
1）无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。
2）任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是“创造”工作活动。
3）日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析和整理任务较重。
4）使用范围较小，可能会干扰员工的工作。
5）职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。
3.访谈法
访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职位分析方法，职位分析者就某一个职位或职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
访谈法是由分析人员分别访问任职者本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或以面谈方式对原填写事项中的疑问加以澄清的方法。
根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的面谈方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维，实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨，以求信息的完备。
（1）访谈法的操作要点
1）做好访谈准备。
①做好访谈计划：
明确访谈目标。
确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）。
选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）。
访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）。
准备访谈所需的材料和设备。
②培训访谈人员：
基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流。
针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的及意义。
按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位的相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响。我们可以更具实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，力求使访谈人员在访谈中对工作有大致的了解与认识。
③编写访谈提纲。访谈者根据现有资料及信息，编写访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息（参见本节所附提纲示例），个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据。
2）把握访谈技术、遵循访谈原则
①沟通。被访谈者往往不知道职位分析师需要哪些与工作有关的信息，因此，职位分析师可以适当使用语言（例如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式与被访谈者进行交流。这种交流首要的作用是使被访谈者认识到他提供了职位分析师所需要的信息。
②与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工；尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流。
③提示。根据访谈的进程，对工作相关的信息进行提示，引导被访谈者思维。在访谈过程中，当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，职位分析师可以采用如下启发式问题来引导：根据我们的经验和所获得与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？（如果回答是肯定的，则继续提问）请你详细谈谈这项工作职责的细节问题，能举几个相关的例子吗？
④倾听。在访谈中，倾听是鼓励被访谈者继续谈论的信号，表现出对访谈对象的话感兴趣，但要避免因过多的倾听而沉默下去，要清楚自己的思路和问题。
⑤控制。访谈者应控制整个访谈过程使其不偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。访谈过程中，有时会出现过度控制或访谈失控的现象。
⑥追问。在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊，或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。追问的方式一般是开放式提问。
（2）访谈法的优缺点
访谈法的优点有：
1）可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。
2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的职位分析资料。
3）由任职者亲口讲出工作内容，职位分析者可随时提问，对有关问题加以澄清。
4）是职位分析者了解到短期观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。
5）有助于与员工沟通，缓解其负面情绪和调整其心态。
访谈法的缺点有：
1）职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别等因素。
2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要有充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现得更加明显。
3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大地影响职位分析的可信度。
（3）访谈提纲示例
4.非结构化问卷调查法
问卷法是一种非常普遍的职位分析方法，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方式。其基本过程是首先设计并发放问卷给指定员工，要求在一定的时间内填写，然后回收、整理、分析问卷，以获取相关的信息。一般按照问卷的结构化程度可以分为定量结构化问卷和非结构化问卷，定量结构化问卷如PAQ、MPDQ等，这部分内容将在后面的小节中介绍。非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查和收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。
设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括以下信息：基本信息、职位目的、工作职责、绩效标准、组织架构、工作联系、工作特征、任职资格、所需培训、职业生涯等。在设计问卷时主要应考虑：问卷包含的项目、填写说明、阅读难度、填写难度、填写者文字水平、问卷长度等内容。
（1）非结构化问卷操作的注意事项
1）问卷试测。对于设计的问卷初稿在正式调查前应选取局部岗位进行试测，针对试测过程中出现的问题及时加以修订和完善，避免正式调查时出现严重的结构性错误。
2）样本选择。针对某一具体职位进行分析时，若目标职位任职者较少（3人以下），则全体任职者均为调查对象，若任职者较多，则应选取适当的调查样本。出于经济性和操作性的考虑，样本以3～5人为宜。当然，调查样本可以包括任职者的直接上级以及有代表性的其他相关人员。
3）样本的发放与回收。在对选取的职位分析样本进行必要的职位分析辅导培训后，职位分析师通过公司内部通讯渠道（文件、OA系统等）发放职位分析调查问卷。在问卷填写过程中，职位分析师应及时跟踪相关人员填写状况，解答过程中出现的疑难问题，并通过中期研讨会的形式组织目标职位任职者交流填写心得，统一填写和规范。职位分析师按照职位分析计划按时回收问卷。
4）问卷的处理与运用。对于回收的问卷，职位分析师应进行分析整理，剔除不合格问卷或重新进行调查；然后将相同职位的调查问卷进行比较分析，提炼正确信息，编制职位说明书。
（2）非结构化问卷调查法的优缺点
问卷调查法的优点有：
1）快速、高效。
2）调查成本低（相对于其他方法）。
3）应用面广。
4）可不占用工作时间。
问卷调查法的缺点有：
1）表格设计费时、设计成本高。
2）一些问题的表格受局限。
3）不利于亲密合作。
（3）非结构化问卷调查法示例
1）封闭式职位分析调查表。这份调查问卷是为了了解你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和工作效率，只是分析和描述你工作的一个工具。
另外，由于这份问卷涉及的部门和工作范围较广，因此许多问题可能不适用于你现在的岗位。如果你所完成的任务不在问卷涉及的范围内，请将内容填在问卷最后预留的空白处。至于岗位承担的任务并不重要，重要的是你应该回答问卷提出的所有问题，并且尽量能用一种最能体现你所在岗位特点的答案来回答这些问题。主题专家会议可以运用于职位分析的各个环节，由于其具备多方沟通协调的功能，有利于职位分析结果最大限度地得到组织的认同以及后期的推广运用，因而其成为当前最为有效、运用最为广泛的职位分析形式。在我们的实践咨询中，与客户展开的职位分析成果汇报研讨会也是主题专家会议的一种形式。
对主题专家会议方法的应用进行经验总结，主要包括以下几个方面：
1）广泛性。主题专家会议法是目前国内运用最为广泛的职位分析信息确认方法之一。
2）营造会场气氛。SMEs会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商和探讨。
3）外部专家。外部专家参与SMEs会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标杆”的作用。
4）后勤保障。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、做好会议后勤保障工作。
5）会议记录。SMEs会议应有专人记录，以备查询。
6）未决事宜。对于SMEs会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。
6.关键事件法
关键事件法是由弗拉纳根（J。C。Flanagan）在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与工作有关的行为，并选择其中最重要的、最关键的部分来评定结果。它首先从领导、员工或其他熟悉工作的人那里收集一系列职务行为的事件，然后对其进行“特别好”或“特别坏”的工作绩效评价，这种方法考虑了工作的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容包括四个方面：①导致事件发生的原因和背景；②员工的特别有效的或多余的行为；③关键行为的结果；④员工自己能否支配或控制上述结果。
在大量收集这些关键事件信息以后，可以对它们做出分类，最后总结出工作的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关工作的静态信息，也可以了解工作的动态信息。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在工作行为上，能深入了解工作的动态性；由于行为是可以观察的、可测量的，因此记录的信息容易应用。同时，通过职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法有两个主要的缺点：一是费时，需要花费大量的时间去搜索那些关键事件并加以概括和分类；二是关键事件的定义是对工作绩效显著有效或无效的事件，这就遗漏了平均水平，而对工作来说，最重要的一点就是要描述平均的工作绩效。关键事件法难以涉及中等绩效的员工，因而全面的职位分析工作不能完成。
7.工作要素法
工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种典型的开放式的人员导向性职位分析方法，这种职位分析方法是由美国人事管理事务处的E。S。普里默夫（E。S。Primoff）研究并研发出来的。这种基于工作要素的职位分析系统的提出是建立在德国心理学家冯特所提出的基本原则的基础之上的，即“在没有熟悉最简单的事物之前，我们不可能进一步了解到更复杂的现象”。对于工作本身来说，其最简单的方面就是组成该工作的各种要素或者成功完成该工作所需的人员特征。JEM的目的就是确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。通常情况下，JEM的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某类具有相似特征的工作，如专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。
工作要素法研究的行为及其特征要素并不是作为完成该工作的工具的一部分来给出并固定的，而是由对所分析的工作非常熟悉的一组专家级任职者或直接上级即主题专家组确定的。JEM所关注的要点很多，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等。这些工作要素通过任职者、同事、直接上级和其他主题专家来收集并确定。通常，JEM所涉及的工作要素包括如下几类：
知识——如专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等。
技能——如计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等。
能力——如口头表达能力、判断能力、管理能力等。
工作习惯——如对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律等。
个性特点——如自信、主动性、独立性、外向、内向等。
这里需要特别说明的是，只有那些对完成工作所研究的工作有重要影响作用的要素才能列入考虑之中，而不是所有的与工作相关的要素都要进行考虑，这也是JEM与PAQ的区别之所在。
运用JEM进行职位分析的优点主要是，该系统的开放性程度比较高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，并能够准确、全面地提取影响某类工作绩效水平的工作要素，与其他方法相比，操作方法和数值转化过程具有一定的客观性。并且该方法在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值。
在运用JEM的过程中表现的缺点主要是过于依赖职位分析人员对工作要素的总结，由于分析人员看法的不同，导致大量的工作要素的出现，而其中有些要素对目标来说并不重要，或者只是一些几乎是适用于所有的工作要素，在正常的情况下，这些要素往往最终被剔除掉，这无疑会导致许多无用工作，浪费时间和人力。此外，在分析过程中，还需要强有力的指导和控制，并且焦点小组人员在做工作评价时，缺少可参考的客观标准，导致主观性增强，这样一来，所得出的分析结果如最低要求要素、培训要素等数量太多，难以突出重点，大大降低了分析结果应用在其他人力资源管理职能中的操作性和最终效果。
4.2.2 职位分析的定量分析方法
1.职位分析问卷法（PAQ法）
著名的“职位分析问卷”（Position Analysis Questionnaire，PAQ），由美国普渡（Purdue）大学的工业心理学家麦考密克等人设计。该方法无需修改就可用于不同的组织和工作。职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。
PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能板块的信息基础，如工作分类、人岗匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明PAQ法可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，并取得很好的效果。
（1）PAQ法结构
经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含六个部分、194个问题。这194个问题也称为工作元素，对每一工作元素用以下六个标准之一进行衡量：使用程度；对工作的重要程度；工作所需的时间；发生的概率；适用性；其他。对每一标准主要采用五分等级描述。
通过对这六个方面的194个工作元素的定量化描述，来决定职务在五个方面的性质：沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关条件。
由于PAQ的专业性，因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式：工作维度得分统计报告、能力测试估计数据和工作评价点值。
（2）PAQ法小结
PAQ作为一项结构化的以人为基础的职位分析方法，可以为企业构建全面系统的人力资源管理体系的提供强大的信息支持。这一系统包括人员甄选配置、开发培训、岗位评估、职位分类和薪酬等人力资源管理功能板块。PAQ法在统一收集信息基础上，通过进一步的个性化分析，为各功能板块提供精确的、可信的以及简单直观的职位信息。
职位分析问卷法的优点在于它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数排序，这五个基本领域是：
1）是否负有决策、沟通、社会方面的责任。
2）是否执行熟练的技能性活动。
3）是否伴随有相应的身体活动。
4）是否操纵设备。
5）是否需要对信息进行加工。
因而，职位分析问卷的真正优势在于它对工作进行了等级划分。可以根据决策、熟练性活动、身体活动、设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的等级分数。然后，可以依据这一信息来确定每一种工作等级或工资等级。职位分析问卷的问题在于对工作活动的描述过于抽象，对具体工作的安排缺乏指导意义。
2.管理职位分析问卷法（MPDQ法）
由美国著名职位分析专家Hemphill、Tornow以及Pinto等人开发的管理职位分析问卷法（Management Position Deion Questionnaire，简称MPDQ法），正是致力于解决对管理职位进行职位分析的困境。
管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析问卷。它主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块——工作描述、岗位评估、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持。
（1）管理职位分析问卷的结构
MPDQ法在其发展历程中，经过了众多职位分析专家的开发、验证和修订，至今已形成了较为完整的理论体系和逻辑架构，具有很高的信度与效度。MPDQ问卷的组成内容，主要由15个部分，274项工作行为组成。
（2）MPDQ法小结
MPDQ是一项用于评价管理工作的职位分析工具，它通过对统一收集的各种工作信息在不同分析评价维度下，运用特殊的计算机程序进行加工提炼，制作各种不同的职位分析报告，为不同人力资源管理功能板块提供信息支持。
MPDQ最初的设计目的是开发一套具有较高经验效度、能为使用者广泛接受的职位分析系统。为了达到这一目的，职位分析专家对MPDQ进行了广泛深入的实证研究和修订，使其具备了较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。同时由于MPDQ收集的信息的广泛性，衍生出其在人力资源管理的其他板块——培训、人员开发、绩效考核等方面的综合运用。
通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。
当然，作为结构化的职位分析方法，MPDQ也存在灵活性不足的缺陷，并且各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究基础上形成的，在中国必将有个“本土化”的修订过程，才能更好地适应对中国各种组织中管理人员进行职位分析、评价、考核、培训开发、甄选录用等人力资源管理工作的要求。
3.功能性职位分析法（FJA法）
功能性职位分析方法（Functional Job Analysis，简称FJA法）是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称，它包括工作特点分析和员工特点分析。
（1）FJA法的基本前提要求
1）应明确区分“完成什么工作”与“员工应如何完成工作”。
2）每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关。
3）对事件要用体能完成，对信息要用思考处理，对人要用人际关系的方法。
4）尽管执行任务的方法有很多，但要完成的职能是有限的。
5）每一种职能依赖于员工的特性与资格来达到预期的绩效。
6）与人、事、信息相关的功能中，复杂的功能包含了简单的功能。
（2）FJA法的构成
1）任务描述：（完成什么工作）在FJA中，职位分析的基本单位是工作任务而不是“工作”。每项工作由若干具有一定逻辑关系的工作任务组成，但“工作”本身在不同的时期有具体不同的任务组合，相对于“工作”来说工作任务则处于相对稳定的状态。
2）工作特点分析——工作者的功能量表（员工应如何完成工作）。
3）员工特点分析（正确完成工作所必备的条件）。包括培训：常规教育和职业培训；能力：智力、动作协调性、手的灵活性；个性：适应性、果断性、压力承受能力；身体状况：视力、身高、体重、握力、血压等。
4）FJA法还应考虑以下四个因素：
在执行工作时需要得到多大程度的指导。
执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度。
完成工作所要求具备的数学能力有多高。
执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。
（3）功能性职位分析法的一般程序
为了建立功能职位分析的任务库，需要按照一些基本的步骤操作才能覆盖任职者必须完成的95%以上的工作内容，具体步骤如下：
1）回顾现有的工作信息。现有的工作信息包括工作描述、培训资料、组织目标陈述等，应该都能使职位分析人员深入了解工作语言、工作层次、固定的操作流程及组织的产出。职位分析人员应该尽可能准备一些在FJA模式下可得的信息，如果不能准备所有的信息的话，也可以达到两个目的：一是说明在哪些方面需要信息补充；二是可以以这些得到的部分信息向SMEs演示。
2）安排同SMEs的小组会谈。同SMEs进行小组会谈通常要持续1～2天时间，选择的SMEs从范围上要尽可能广泛地代表工作任职者。同时会议要配备必要的设备，会议的地点也要远离工作地点，把对工作的影响降到最低。
3）确定FJA法任务描述的方向。职位分析人员事先要准备至少三张演示图：第一张显示任务的结构；第二张显示打印任务的例子；第三张最好准备一个难度、复杂程度中等的任务例子。这三张演示图的目的实际上是给SMEs提供了工作任务的模式和标准。
4）列出工作的产出。职位分析人员首先向SMEs小组提出这样的问题：“你被雇用的工作的任职者应该要提供什么产品或服务？工作的主要的结果是什么？”工作结果可能是物（各种类型的实物）、数据（报告、建议书、信件、统计报表、决议等）、服务（对人或动物）。通常工作结果很少超过10条，多数的情况是5～6条，我们将这些工作结果整理好列在活动挂图上，挂在墙上。
5）列出任务。让SMEs从任何一个工作结果着手，请他们开始描述通过完成哪些任务才能得到这个工作结果。职位分析人员可以提出这样的问题来激发大家的思维，如“工作是以工作说明或指示开始吗？工作是日常例行的不需要特殊的指导吗？任职者个人需要主动干些什么？首先干什么？你是怎么知道这样干的？”通过这样的不断提问让这项工作持续到小组的统一意见，所列出的任务应能覆盖工作所包括的95%以上的工作任务，并要确信没有遗漏重要的任务项，并将每项任务列在活动挂图上。
6）推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，会发现一些任务会在几个工作产出中反复出现，如“沟通”等。在某些情形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另一方面，SMEs应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组成员对他们的工作有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相同之处，而且可以使他们看到哪些任务是琐碎的，应该作为其他任务的一部分而存在，而哪些却是可以拆散为多个的任务。
7）产生绩效标准。SMEs满意地完成了任务库的建立之后，下一个任务就要让他们列出为了满意地完成任务任职者需要具备的素质，职位分析人员一般使用下面的问题来引导小组进行分析：“大家可能注意到我们只是整理和分析了工作行为、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及需要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来甄选？请大家考虑人员素质和特点的时候，尽量同任务尤其是任务对应的行为联系起来考虑。”
另外，通常很多任务都需要相同的素质特征，职位分析人员需要请SMEs进一步说明其中哪些素质特征是比较重要、哪些是比较关键的。同样在分析这些素质特征赖以成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。
8）编辑任务库。职位分析人员将活动挂图上的信息收集起来，在此基础上进行任务库的编辑，职位分析人员要对这些信息整理，疏通语句，斟酌用词，数据库完成后应该让SMEs小组再做最后的修改纠正。
（4）功能性职位分析法的主要用途示例
FJA法能广泛运用于公共部门和私人企业人力资源管理工作实践中。
通过结构化的FJA实施过程、结构化的FJA结果表达方式以及结构化的FJA运用途径，使得FJA成为现代企业职位分析的典型方法之一，在人力资源各功能板块得以广泛运用。另外通过FJA构建的工作任务库具有较强的稳定性，在职位内容发生变化时只需改变其任务组成成分，而无须重新界定任务内容和所需的任职资格要求。
（5）功能性职位分析法的评价
FJA法的特点是将工作的写实描述与功能的抽象评级相结合。该方法主要分析方向是集中于工作本身，是一种以工作为导向的分析方法。功能性职位分析方法对工作的每项任务要求进行详细的分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般涵盖工作所能包括的全部任务的95%以上。
运用功能性职位分析方法能对工作任务提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。但是功能性职位分析方法要求对每项工作都要做出详细的分析，撰写起来费时、费力；功能性职位分析方法并不记录工作的背景信息。
4.临界特质分析系统法（TTAS法）
临界特质分析系统法（Threshold Traits Analysis System，简称TTAS法）是完全以个人特质为导向的职位分析系统。它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作至少需要具备的品质、特征，TTAS称这些品质和特征为临界特质。
研究者通过对职位分析资料以及有关特质的资料进行因素分析，得出了三大类特质维度：身体技能、认知能力、个性或动机因素。F。M。罗派兹将其扩展为五个主要的工作范畴：身体特质、智力特质、学识特质、动机特质和社交特质。后来，分析人员又提炼并定义了12种工作职能，在对有关特质的文献进行综合研究之后，他们又针对这12种工作职能提炼了33种特质因素。这些特质力图涵盖从事任何一项工作所需要的所有特质。
完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。临界特质分析系统比较注重对被分析的工作，也就是关键工作的选择。因为对组织中所有工作进行分析是不实际的，也是没有必要的。因此职位分析的第一步应该选择和明确需要对哪些岗位进行分析。为了完成这项工作，临界特质分析系统采用职业矩阵的方法对工作进行挑选，利用职业矩阵可以区分哪些是关键岗位。职业矩阵通过两维指标对工作进行分类，这两维指标是：工作簇、工作的复杂程度和责任大小。
当临界特质分析系统被正确应用到现实的人力资源管理时，它的价值就会显现出来。在西方，临界特质分析系统的要素被广泛运用到各种类型的企业中，如保险公司、银行、零售企业、制造业以及政府部门等。同时，这种职位分析系统被用来分析各种类型的职位，如管理者、一线主管、工程师、技术人员、生产人员、服务人员等。实践证明，该系统分析法的分析结果相对而言比较准确，为企业带了一定的收益，但是与其他分析系统一样，使用者也提出了一些缺点：
1）实用性不强。引进和实施临界特质分析系统需要大量的人力和财力，容易超出企业的实际能力。
2）过于精确。该分析系统法限制了人力资源管理者自由修改职位分析结果的自由，如果管理者试图将某职位分析岗位的薪酬水平确定依据TTAS得到的薪酬水平之上，他们只能修改该工作的特质要求，但这个过程可能会导致一些任职者达不到任职资格。
3）过于复杂。TTAS的技术背景、系统内部的逻辑性以及他所依据的理念大多超出了大部分人力资源专家和一线管理者的能力范围。
5.任务清单分析系统（TIA法）
任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA法）是一种典型的工作倾向性分析系统，任务清单分析系统一般由两个子系统构成：一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术；二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。
任务清单分析系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括两部分：一是背景信息，一是任务清单。背景信息部分包括两类问题，即传记性问题与清单性问题。任务清单部分其实是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。如果任务清单构建成功的话，在该职业范围内每个调查对象都可以选择清单中的某些任务项目，将他们按一定标准组合在一起，从而准确地描绘他的工作。在TIA中，“任务”被定义为“工作任职者能够清晰辨别的一项有意义的工作单元”。任务清单可以来自于对工作的观察，也可以来自于另外的任务清单，如某部门的任务清单或某工作簇的任务清单，还可以借助于SMEs进行任务描述。
工作任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。任职者填写背景信息部分，并在任务清单中选择符合他所做工作的任务项目并给予评价（相对时间花费、重要程度等）。任职者的管理者通常提供有关工作任务特征的信息，如工作的难度、对工作绩效的影响等。然后运用一定的计算机应用程序软件对收集来的信息进行处理、分析、综合，并向管理者提供职位分析的报告。
任务清单分析系统的优点主要有：信息可靠性比较高，适用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息；所需费用较少；难度较少，容易为任职者接受。
任务清单分析系统的缺点有：对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作内容比较稳定、变化较小的工作；整理信息的工作量大，归纳工作比较烦琐；任职者在填写时，容易受当时工作的影响，通常会遗漏其他时间进行的比较重要的工作任务。
