在任何事业中，把所有风险都消除掉的话，自然也把所有潜在的机会都丢掉了。风险中孕育着机会，敢于正视风险、敢于冒险，那无疑就更容易抓住成功的机会。
——日本黛安芬公司前总经理吉越浩一郎
管理心语
吉越浩一郎1947年生于日本千叶县。黛安芬由于思想比较前卫，逐渐成为业界的龙头，而吉越浩一郎就是黛安芬公司快速发展的幕后推手。
日本黛安芬公司是1964年西德的黛安芬国际控股公司和日本的纤维公司合资，以“国际化妆和服饰”的名义成立的企业。以黛安芬为名，是在成立第20年，也就是1984年才决定的。该公司营业项目为内衣和化妆品。
吉越浩一郎是个相当独特的点子大王。从工作的内容到工作的环境，他总是极力塑造跟其他一般公司不一样的管理系统，“棘手的事千万不可放任不管”是他经常挂在嘴边的话。
公司最难解决的问题通常是由人所造成的。尤其当公司内部的人事发生问题时，不但会影响销售量，可能更进一步演变成棘手的问题，因此必须尽快寻求解决之道。创造让员工可以往前冲刺的环境，应该比提高营业额更为优先才对。正因为持有这种想法，吉越浩一郎创造了各种不同的管理系统。比如“打气时间”和“不加班日”（每周三和周五）就是最典型的例子。此外，为了使职称和头衔不致于影响每位员工的自由发言权，他发起“不必称呼先生”的运动，这一点对于解决棘手的人事问题贡献良多。事实上，即使我们说黛安芬的业务急速成长，是因为吉越浩一郎创造了一个可以让人舒服工作的环境，也不算言过其实。
碰到棘手的问题，一定要在没有酿成大祸之前，快速地想出解决问题的方法，并且马上着手解决。为了解决已发生的问题，必须要有采纳新点子和新做法的心理准备。
管理实践
面对困难，不同的人有不同的表现，因为每一个人所站的角度是不同的。但无论如何，作为领导必须时刻保持清醒的头脑，面对困境，不能退缩，唯有迎难而上。被困难捆住手脚，失去方向，畏缩不前者都是不适宜做领导的。
当年，波音带着他公司的木匠，将自己的木材公司更名为“太平洋航空产品制造公司”。可惜，当他制造出飞机以后，很多人都很欣赏，但是却没有人去购买。一连三年，波音连一架飞机都没有卖出去。资金方面的问题，还有来自各方面的冷嘲热讽，使波音感到压力很大。但是，在困难面前，波音并没有退缩。他索性把“太平洋航空产品制造公司”改为“波音飞机公司”，表明他将在这条道路上坚持到底。
第一次世界大战爆发以后，波音时来运转，一下子拿到了美国海军50架飞机的合同。但是，战争结束以后，美国海军随即取消了订单。波音公司陷入了困境，濒临破产。波音在痛苦中反思，认为公司真正的市场应该在民间。自此，波音终于找到了努力的方向，开始转产民用飞机。1921年，波音公司首次成功推出民用商业运输机。后来，它所生产的系列喷气式客机“707”、“727”、“737”、“747”相继问世，终于奠定了它在世界市场上的霸主地位。
兵法云：置之死地而后生。在处于劣势的情况下，面对棘手的问题，千万不可以放任不管，这样会错失获得更大胜利的机会。
——台塑集团创始人王永庆
管理心语
“追根究底，点点滴滴求其合理化”，是王永庆管理思想的精华所在。王永庆很善于从细小的问题上发现管理漏洞，然后顺藤摸瓜，直探根本，务求改善。
台塑总部大楼坐落在台北敦化北路，是台塑集团的心脏。王永庆的办公室设在四楼，但他经常到其他楼层去视察工作。有一段时间，他在电梯里多次遇见同一位年轻人。开始，王永庆并未觉得异常，见过几次后，不禁感到奇怪：“这后生仔为何经常跑上跑下呢？”一问，竟让他发现了一桩不合理的事情。
原来，台塑与某企业合作经营一家公司，该公司的付款作业集中由台塑的财务部办理，但会计处长由对方指派，支票印鉴也由会计处长保管。由于该公司与台塑财务部的办公地点分别在不同楼层，每当签发支票时，出纳人员——即王永庆碰到的那位年轻人，就得跑上跑下，把支票送到会计处长那里盖章，有时一天要跑十几趟。
王永庆认为这种做法太不合理了，立即找到那位会计处长，向他说明，台塑已运用电脑处理采购付款业务，总共要经过四道关卡，确认无误之后才决定付款，其管制功能比盖章还有效，何必为了支票盖章，让经办人员跑来跑去浪费时间呢？
会计处长听了王永庆的分析，立即同意把支票印鉴放在出纳处。
像这么小的事情，王永庆都要亲自过问，有人因此批评他的管理方法是“只见树木，不见森林”。他们认为，作为大老板，掌握大政策、大方向就行了，何必将时间浪费在细枝末节上？
但王永庆认为，凡属工作规范的问题，没有小事，必须将各个操作步骤加以标准化。这样，不论是谁、有多少人来执行这个步骤，都能做到有条不紊，简明而有效率。那么，效益自然而来。
有一个事例，能很直观地说明制度改进对效率和效益的影响：
一天，王永庆到台塑创办的明志工专视察，看见三个无精打采的工人在那里有一搭没一搭地铺草皮，便走上前问：“学校一天给你们多少工钱？”工人们回答说是60元。王永庆问：“够不够生活费？”他们说不够，只是田里闲暇，多少赚一点小钱贴补家用。王永庆又问：“假如给你们加一倍工资，你们能做得比现在多吗？”工人们说，如果给120元，他们保证能干出比平时多三倍的活。王永庆带着试试看的心情，让校方给他们加了一倍的工资。结果，工人们的速度大大提高，原来一天只能铺一坪，现在能铺三点五坪。这意味着校方虽然给他们加了工资，实际节省了费用。
受这件小事启发，王永庆后来琢磨出“绩效工资制”，工人的收入和公司的利润因此大幅度增长，劳资双方皆大欢喜。
在王永庆的大力推动下，“追根究底，点点滴滴求其合理化”的理念渗透到台塑管理的各个层面，在各项工作上都能体现出来。
例如，台塑下属企业的生产机械需要经常更换阀门，每年都要大量采购。
阀门虽然价格低廉，微不足道，但台塑几十个下属工厂都离不开这个东西。如果质量不佳，就可能影响生产的正常运行。
因此，台塑有关人员花了一个多月的时间研究与阀门有关的一系列问题。如：如何采购？目前的采购程序存在什么问题？验收作业是否合理？价位、质量如何？如果出现异常，怎么补救？等等。有关阀门的各种材料以及分析报告，用八开纸装订成厚厚的一大本，作为详尽、深入的参考资料。
由此可见台塑对点点滴滴的追求，精确到了何等程度！
王永庆的眼光确实与许多企业家不同，在别人眼里的小事，在他眼里却是大事。而且，他绝不是盲目乱抓，而是抓住一点，追根究底，最后能解决某个方面的大问题。
例如，台塑员工达数万人，都在各所属单位的内部食堂吃饭。所谓众口难调，要满足这么多人的口味，绝非易事。因此，员工难免有抱怨声。王永庆听到有关抱怨后，立即引起高度重视，并寻求改善之道。但最初采用的方法都不太理想，未使问题得到根本解决。
1981年，王永庆请了几位营养家，花了两年时间，为台塑集团编制了一份详尽的“台塑关系企业全年度统一菜单”。这份菜单按一年分为四季、一季三个月、一月四个星期、一星期七天、每天三餐的分类体系，确定一日三餐的食谱，没有任何两天或两餐的菜单是相同的。遇到紧急或意外情况，还有“应变菜单”。
除此之外，这份菜单对于营养搭配、成本控制与采购便利程度都予以周全设计，每道菜谱都编号输入电脑，然后分发到各厂与单位的食堂，使其从蔬菜的采购、验收到每一道菜的具体制作方法都有章可循。
自此，公司伙食费下降，员工吃得高兴了，生产积极性也提高了，所产生的价值是难以估量的。
由此可见，王永庆抓的是“点点滴滴”，追求的却是整体。
管理实践
小事成就大事，细节成就完美。
王永庆这一理念在他早期创业中便已经形成。它的确立是基于这一事实：欧美大公司往往拥有100年甚至几百年的历史，在管理方面，无论大的框架还是具体细节，经过长期修改，已渐趋完善。
而台塑公司各方面均属草创，必须从根本入手，点滴以求，才能达成整个管理制度的合理化。
“天下大事必作于细，天下难事必作于易。”意思就是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的做起。张瑞敏说过，把简单的事做好就是不简单。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。
一个企业有再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，也是难以成为现实的。
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。可以毫不夸张地说，现在的市场竞争已经到细节制胜的时代。
不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。
每个人都期望成为伟大的人，企业也希望能够做大做强。殊不知这伟大的背后是由无数个细节积累起来的。“不积跬步，无以致千里。”任何事物都不是一下子就变伟大的，只有认真地使每个细节尽善尽美，才能成就企业的伟大之路。
——狮王食品公司前CEO汤姆·史密斯
管理心语
狮王食品公司在美国的东南部地区经营着800余家连锁商场，而且每年还要新开业近100家商场。目前，它拥有3.5万名雇员，年销售额为40亿美元。狮王食品公司自诞生以来，不仅在竞争激烈的超市行业中站稳了脚跟，而且每年以平均20%的增长速度扩大，谁又可曾想到创业之初，公司差点倒闭，后来果断改变策略，终于起死回生。
其实，狮王食品公司的成功秘诀众人皆知：品种全、价格低。但是别的公司照此方抓药却并不灵验，总也达不到狮王食品公司的水准。最难能可贵的是，别的公司仅在岁尾节前才削价出售商品，而狮王食品公司却能做到“天天在降价”。这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没有使狮王食品公司元气大伤，反而让该公司获取了巨额利润，其间确有耐人寻味之处。
1957年12月，拉尔夫·W.凯特纳、布朗·凯特纳和威尔森·史密斯三人合伙在北卡罗来纳州的索尔兹伯里开设了一家名为“都市食品”的超级市场。
然而商场的经营状况与三伙伴的期望相去甚远。开业后的近10年中，商场的生意极为清淡。周围的一些大商场对批发商施加压力。不让他们给都市食品超级市场优惠折扣，这使得三伙伴的利润更加少得可怜。商场几乎到了门可罗雀的地步。
在这艰难的10年中，三伙伴也绞尽脑汁想了一些办法，拼命想把顾客引进商店。他们先后尝试过有奖销售，抽彩票，提供免费的薄煎饼早餐，馈赠代金券，邀请美女在商场门前作表演等多种方法，使尽了浑身解数。可是顾客对都市食品公司依旧反应冷淡，到1967年开业十周年，公司名下的商场只有7家。这在当时飞速发展的美国零售业中可称为一个不入流的小公司。
公司的惨淡现状深深地刺痛了拉尔夫·凯特纳，他决意寻找一个从根本上扭转颓势的方法。
1967年，拉尔夫提出了拯救公司的药方：把公司货架上3000余种商品大幅度削价，只要销售额能上升50％，公司就仍处于盈利状态。都市食品公司接受了拉尔夫的提议，把公司的商品大幅度降价。在商品上贴上印有“LFPINC”字样的标签，这是“北卡罗来纳州食品最低价”的英文缩写。这一口号和标志迅速出现在电视、报纸和大街小巷上，人们都知道了都市食品公司以全州最低价出售商品。顾客蜂拥而至，他们都想把握住这个千载难缝的机会，谁都不愿与之失之交臂。因为顾客认为这是都市食品公司在关闭前回收资金的大甩卖，仅此一次绝无二回了。
但出乎顾客预料的是在“大甩卖”后的第一年，都市食品公司仍以北卡罗来纳州食品最低价经营着。第二年依然如此。第三年不仅没有倒闭，反而还购入几家中小型商店。
事实证明拉尔夫的药方灵验了。其秘密就在于都市食品公司绝大多数商品以仅比成本高出些微的价格经营，而一小部分商品以低于成本价经营。这一小部分却对顾客有巨大的诱惑力，把顾客引进了商场，从而促进了那些占大多数的薄利商品的销售。大量的薄利的积累，不仅弥补了小量的亏本，而且使公司在总体上处于盈利状态。
1986年1月，已“超期服役”的拉尔夫宣告隐退，汤姆·史密斯接任首席执行人一职。史密斯当年在都市食品公司做包装员，1970年代又当过进货员，1980年代后担任公司的销售主管。他亲身经历了公司从困顿到繁荣的全过程，对公司薄利多销的政策深有体会。史密斯对狮王食品公司的经营宗旨做过一个著名的、一针见血的诠释：“5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱。”
管理实践
为了能够促进资金的周转，一个最常用的方法就是“薄利多销”，减轻顾客的负担，虽然单看每笔买卖获利甚微，但重要的是让资金周转起来，就不愁没有钱赚。真正的企业管理者是懂得尽快利用钱来生钱的人，而不是守着金山银山却始终不知道利用的守财奴。5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱，只有让资本流通起来才能赚到更多的效益。
如何才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？答案就是：资金周转快的生意最赚钱；或者，在同业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。
商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，可能就会倾家荡产；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率；今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润虽然低，但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。
