1884年，伊士曼在主要的摄影杂志上刊登广告宣传该公司及其新产品。但是纸制胶片并没有引起顾客的注意。大多数摄影家继续喜爱使用干版，因为干版印出来的照片质量很棒，而普通大众仍拒绝把摄影作为业余爱好。
虽然伊士曼不断地努力，但在1886年，他不得不承认他的胶片无法彻底改变摄影术。他孜孜以求对产品的提高已超出了他的能力所限。这时的伊士曼已经意识到：“理想的大公司是那种能最有效地利用内在智慧的公司。”
他以高薪雇佣了一名化学研究员，并交给对方两项新任务：第一，开发显影乳胶，使之更快、更敏感；第二，创造一种牢固、柔韧、透明的片基可供涂刷乳剂。对于伊士曼来说，追求是无止境的。他曾自豪地宣称：“我的欲望只受我的想象力的限制。”
1887年，伊士曼把注意力转到照相机制造上来。他坚信他那纤小、简单型的照相机的基本设想是完全正确的。
1888年6月诞生了一个新名词——“柯达”照相机。最初人们一头雾水，但是很快这个词就让全美国人朗朗上口，每个人都知道它是什么意思。人们常问伊士曼这个怪词的含义。
伊士曼透露：“这个词是我自己发明的。我特别喜欢K这个字母——看上去是个强壮、清晰的字母。如何用K开头、结尾而做无数次的排列组合成了一个问题。柯达——这不是一个名人的名字或单词；它是由我创造的，只为一个明确的目的。作为商标，它拥有如下优点：第一，简短；第二，不会被读错；第三，它不像其他任何艺术，除了柯达外，它不可能与其他任何艺术相提并论。”
新型柯达照相机轻巧、简洁，几乎不会出错。摄影者拉线控制快门，卷动胶片，按动按钮——伊士曼成功地把摄影术减少到仅仅三个步骤！他还为柯达相机设计了极富吸引力的推销口号：“你按快门，剩下的交给我们！”
柯达相机的设计光彩照人，但这只是使其大获成功的一部分。1888年，也就是柯达相机诞生后不到1年，共卖出13000架照相机——而当时大多数照相机制造商的销售量是以十计算而非以百计算的。伊士曼的事业如日中天。1889年，伊士曼摄影材料有限公司在英国伦敦成立。
1892年伊士曼意识到他特别宠爱的名字柯达至少已和自己的名字一样显赫，他把公司改名为伊士曼柯达公司。伊士曼的成功就是他不断地否定自我的结果。
管理实践
伊士曼确信成功的最好办法是不断地否定自己，不断改进和增加产品的种类，比想要与他竞争的公司始终领先一步。他说：“我们如果每年都做出改进的产品，就没有人能够赶上我们，跟我们竞争。”从市场的角度看确实如此。如果你领先一步，连续不断地开发新产品，竞争对手就会为了追赶你而疲于奔命，使竞争对手遭受挫折，无法与你匹敌，你就能建立自己在竞争上的优势。
据美国《研究与管理》杂志统计，大多数公司销售额和利润的30%～40%来自5年前还不属于本企业产品范围的那些产品，新产品在企业成长方面起了重要作用。从投资的角度看，成长即意味着成功。所以，多数企业都力图向市场投入更多的新产品，扩大本企业的市场份额。某类产品市场占有率的提高使企业获得更高的利润率和资金周转率成为可能；反过来，仅靠现有产品去提高这些衡量企业成长的比率，是很困难的，企业要负担更为繁重的市场营销费用。据统计，凡是经营得好的企业大多数都有向市场推出更多新产品的能力。
当一种新产品成功地进入市场后，随着该产品销量的增加，本企业其它相关产品的销量也随之增加。这也是开发新产品的一个重要原因。
米拉克伦公司是总部设在辛辛那提市的美国最大的一家机床公司。米拉克伦公司总裁曾经讲道：“作为公司总裁，从组织生产方便考虑，我希望一切永远不变，所有产品都规格化，照老样子长期生产下去，这样可以省掉许多麻烦。但是，用户是我们公司得以生存的主宰。按用户的需要造机床，让用户满意是我们生意兴隆的根本。用户的要求千差万别，用途多种多样，因此我们的产品也不能停留在一个样子上。”怎样才能做到这一点呢？他说：“必须不断地改进自己的产品。一台机床有好多零部件，好多数据。按照用户提出的要求，可供改革的地方很多，从一个基型开始，这样加一点，那样去一点，就变了。从零部件变逐步达到结构变和品种系列变，像人类的进化，孩子变必然引起家族变一样。”
真正成功的管理者，本质上是一个持异议的叛徒，也极少满足于维持现状。
——日本索尼公司创始人盛田昭夫
管理心语
索尼公司并不仅因其是一家大型跨国公司而闻名遐迩，更重要的是，在半个多世纪的创业发展历程中，索尼始终站在科技进步与物质发展的最前端，堪称世界电子行业的领导者，甚至对许多国家几代人的生活方式产生了深远的影响。盛田昭夫不仅是位伟大的发明家，他还具有商人的眼光、韬略，两者完美的结合才创建出如此辉煌的成就。
盛田昭夫曾经说过：“想要自己开发、发展出一条路，就不应该具有跟别人一样的想法和行为。”并且以此来鼓励自己的员工要“成为权威”。
盛田昭夫希望员工能更上一层楼，所以就鼓励员工要“成为权威”。要想成为权威，就要与他人的想法和行为不一样，这不仅仅是熟悉某个专业领域就可以了。
盛田昭夫认为，千万不可和别人拥有相同的想法，另外，也不可以做出与别人相同的行为。当时，日本公司盛行以新人教育等课程来开发员工的才能，但是盛田昭夫认为想要与众不同，就不能过分依赖这种课程。公司推出的教育和开发课程，是专供举步蹒跚的小婴儿学习自己走路的工具，如果将此工具当做发展自我才能的依靠，必定无法继续成长。开发自我才能必须靠自己的力量，才能真正地开花结果。
在公司内部，如果和其他同事的做法不一样，很容易会被大家视为“异类”。但是，盛田昭夫却表示，即使被视为异类也没关系。虽然经营者通常要求公司员工具有协调性，但如果和上司意见不一样的话，渐渐地就可以塑造出自己独特的行事风格。
管理实践
企业要想在日益激烈的市场竞争中取得成功，就要另辟蹊径，做到与众不同，不能照抄照搬其他公司的想法和做法。做企业就是要找到一种适合的方法，使自己在业界与众不同。
战略大师迈克尔·波特曾经说过：“作为一个企业，你不是要找出惟一的灵丹妙药，而是要找出一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。如果公司能以这种方式来思考的话，那么你所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看作是争夺第一的竞争，而是通过竞争变得与众不同，更独特。”因此，找到适合自己公司的方法对于企业来说至关重要。
对于企业来说，要想做到与众不同，首要任务就是要打造独一无二的核心价值观。企业是一个有思想、会思维、具有自己独特语言的生命体。沉淀于其中的核心价值观是一个企业领导者内心最深处、最直接、最原始的渴望。
素有“世界拉链大王”之称的日本YKK，占全球拉链市场的35%。当有人追问靠100美元起家的创始人吉田忠雄成功的秘诀是什么，他总会笑着说：“善的循环。”“善不是强取而是给予。借着给予，你自然也会被给予。这么一来，善就会永无止境地循环下去。”这就是YKK的核心理念。为了贯彻这个核心经营理念，吉田忠雄只占了公司总股本的16%，其家族持股也不过24%，公司其余股份均由职员持有。对于企业利润，他与员工一起将其再投资于研发、更新设备和市场扩展上，以不断满足社会的新需求。在“善的循环”驱动下，YKK先建立起公司与员工的利益共同体，然后又营造出公司与社会相联的命运共同体。时至今日，YKK已成为世界拉链行业里独领风骚的霸主。
另外，导入适合本企业的文化理念也至关重要。每个公司的文化各具特色，有帝王般的霸道文化，有教堂式的虔诚文化，有家长式的家族文化，也有充分体现人性的温和文化等等。但有一点必须是相同的，那就是公司的企业文化——独特的企业文化是别人无法模仿和拷贝的。
有这么一家经营有方的IT公司，本来在业内口碑很好。但自从换了一个掌舵的人以后，该公司高层员工乃至操作工都纷纷离职，公司效益连年下降。当有人问起其中原委时，那里的员工会告诉你：“工资倒是不降反而升了，但由于现在这里给人一种窒息不舒服的东西，原来的那些相互信任亲和的氛围被搞得面目全非了。”这就是企业文化的效应。所以要想企业与众不同，必须具有独特的企业文化。
与众不同并不仅仅局限于公司战略层面的商业模式，更表现在其内部具体运行上的细节末梢，方方面面环节组合衔接上与其独特企业文化的“惟妙惟肖”。
——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇
管理心语
1980年代初通用电气在将近30个国家设有130家制造厂，雇员多达40万人。韦尔奇面对的是一个“慢性多发症病人”，350家企业中，约有1/3正在亏损，1／2的企业正在走下坡路。韦尔奇认为，非动大手术不可。不是一次性地彻底整改，而是连续不断地改革，将生机与活力不断注入它体内。
他打了一个比方：“如果你把一只青蛙放进一锅水里，然后慢慢加热，青蛙静静躺着直到死去。但如果你把这锅水煮沸，再把青蛙扔进去。它肯定会竭力挣扎，努力跳出来，以求生存。”
因此，他要将通用公司变成一锅沸水，让每个人竭力挣扎，跳起来求生存。
在手下一帮军师们的参谋下，韦尔奇开始了一场大刀阔斧的革命。从1981年到1989年，韦尔奇将350个工厂和经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值100亿美元的资产，并添置了180亿美元的资产；他裁减了以前重叠的管理机构，将40万名员工缩减到29万人，并将29个工资级别缩小为5个粗线条的等级。
韦尔奇调整结构的标准是：要看这个下属企业是否能跻身同行业前两名，如果排在第三名或者第四名，那么，就毫不客气地将它砍掉。
就这样，在短短5年时间里，韦尔奇砍掉了通用电气公司25％的下属企业，削减了十万份工作。这是一场毫不留情的革命。那些爱害者给韦尔奇起了一个“中子弹杰克”的绰号，他还被认为是世界上最无情的管理者。
有人甚至以暴君的形象来描述他。因为被他砍掉的企业并非都是业绩不良的，只是不能排名行首而已。尽管这种做法在今天看来是正确的，但当时简直像捅了马蜂窝一样。在以后的七八年里，韦尔奇被各种舆论包围着。有人赞赏他，更多的人怨恨他。
管理革命完成后，韦尔奇便着手企业文化的变革，其中最具特色的是集合集体智慧，发动各阶层职员为公司出谋划策。此举大大调动了职员的参与感，有效地激发了组织潜力。
进入20世纪90年代，韦尔奇管理革命的步伐仍在继续。从1989年到1993年，公司的人数再削减为22.5万人，13个部门只剩下12个。
的确，韦尔奇将通用电气公司变成了一锅沸汤，能够幸存的“青蛙”们一定是行动特别积极的精干力量。至1996年，通用电气公司以1373亿美元的资产总额在美国1000家大公司中名列榜首，韦尔奇的改革终于获得成功，并终于得到社会的承认。
管理实践
成功的领导者是一个把变革当成日常工作的人。没有创新精神的人永远只能是一个执行者。如果想成为一个优秀的领导者，就要像杰克·韦尔奇一样，不对新鲜的、令人惊异的和表面上过激的事物过早地关闭自己的心灵，认真地把变革创新当成一种日常工作，随时准备把组织中不合理的现象剔出。
2500年前，古希腊的学者就指出：惟一千古不变的事物就是变化。宇宙在变，地球在变，国家在变，社会在变，人在变，而组织作为人的活动的榜样之一，更是处于不断的变革之中。
领导者应该不满现状，追求完美，不断地超越现实，使事情变得更好，不断地创造奇迹。
张瑞敏说过：“与其有一天被别人打倒，不如先自己打倒自己。”从1984年起将一个濒临倒闭的小企业发展到现在拥有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器、电视机等27个门类17000余个规格品种的中国知名企业，张瑞敏正是凭借这一信念不断地超越眼前，超越自我，从而不断地上升到更高的境界，不断将海尔塑造成世界一流企业。
真正的变革型领导，都有一个共同的特点就是不满现状，追求卓越。而那些得过且过的人，那些一心为保住位置安稳度日的人，那些虽有过成功却躺在过去的功劳簿上安度余年的人，那些担心新的尝试和变革会毁掉现有的荣誉的人都是没有动力去进行变革的，即使在种种压力之下去实施变革，也往往是半途而废，以流产而告终。
——联想集团创始人柳传志
管理心语
柳传志1944年4月29日生于江苏镇江市。1966年从西安军事电信工程学院计算机专业毕业，高级工程师。1984年创建联想公司，将联想公司培养成世界级公司，被业界称为中国IT企业的“教父”。1984年到2002年一直担任联想集团总裁，现任联想集团董事局主席。
1984年，在全民经商的大潮下，柳传志义无反顾下了海经商，以20万元起步创办了中科院计算所新技术发展公司（联想的前身），并率先实行“国有民营”经营模式，超前半步寻求发展，又在发展中顺利完成改制。在柳传志领导下，联想公司经过短短20多年的发展，成为国内最大的计算机产业集团。2002年联想台式电脑首次进入全球前五位，其中销售个人电脑世界排名第三。
