千里之堤，溃于蚁穴。只要有一点质量问题，常常就意味着失败。东芝笔记本电脑因为电脑软件功能有瑕疵，美国人一纸诉状将其告到法院，结果东芝厂商向每一个美国用户赔偿了900美金，总计10.5亿美元。福特汽车因凡士通轮胎问题也遭到了巨额的亏损。1999年，因为饮用可口可乐导致100多名中学生中毒，比利时在法国之后宣布禁止销售可口可乐。
2006年，由于企业点火装置存在缺陷，日产汽车公司在日本市场上召回了5万辆2004年8月至2006年7月之间生产的“奇骏”和“美伦奴”运动型多功能车，并在北美地区、中国台湾以及新加坡分别召回7万辆、300辆和800辆“美伦奴”。此外，被召回车辆还包括在北美市场销售的1万辆日产“千里马”（Maxima）轿车。无独有偶，由于存在车门插销缺陷和动力传动系统缺陷等问题，福特公司在美国本土召回超过145000辆汽车。
这些惨痛的教训告诫我们：对于任何产品，不是100%合格，就只能得到0分。所以，企业抓产品质量问题，就是要每一处细微的地方都不放过。一次，海尔集团总经理杨绵绵在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里面发现了一根头发丝。她立即召开全体相关工作人员会议，有的职工说，一根头发丝不会影响冰箱的质量，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵却斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
产品质量的好坏决定了企业的发展。有缺陷的产品不但是废品，而且它会最终把企业摧毁。永远致力于生产更高质量的产品，才是企业生存的根本所在。
——美国“钢铁大王”安德鲁·卡内基
管理心语
卡内基与洛克菲勒、摩根并立，是当时美国经济界的三大巨头之一。在他功成名就之后，他放弃了所有的一切，将几乎全部的财富捐献给社会，为慈善事业做出了巨大的贡献。他生前捐赠款额之大，足以与死后设立诺贝尔奖金的瑞典科学家诺贝尔相媲美，由此成为美国人心目中的英雄和个人奋斗的楷模。
卡内基年轻时非常刻苦，曾在一个纺织厂干过活，他在工厂上完14个小时的班后，还进夜校学习复式簿记，知识增长得很快。后来他成为宾夕法尼亚铁路公司的西段段长汤姆·斯科特的私人秘书和报务员。成本会计是首先在铁路上开始实行的，在斯科特手下，他领会到精心地做好成本会计的重要意义。卡内基将其亲身体会，定为自己做生意的一条基本准则：“密切地注意成本，就不用担心利润。”
1865年，在钢铁大量应用并即将普及之际，卡内基预见到铁路上将以钢代铁，除此之外，将来摩天大楼和桥梁的基础结构也要使用这种优质金属材料，于是他果断地进入钢铁行业。他引进英国研发的划时代的钢铁制造技术，在美国造成很大的轰动。之后，他陆续收购制铁厂和制钢厂，并于1892年成立卡内基钢铁公司。
到了19世纪末20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。时至今日，人们还常常引用他的一句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”
管理实践
任何行业，只要密切注意成本，使自己的成本消耗低于同行业平均额，那么就不用担心无利可图了。在这方面，美国钢铁业巨子安德鲁·卡内基无疑是一个成功典范。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。彼得·德鲁克也曾经说过：“在企业内部也只有成本。”成本是企业管理的核心问题，企业的绝大多数管理活动都是围绕着成本展开的，成本是衡量投入、产出的根本尺度。
不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为它关系着企业利润的高低。艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”
艾柯卡进入克莱斯勒汽车公司之后，对公司的管理工作进行了仔细的检查，他相信开支可以大大缩减。
因此，艾柯卡入主克莱斯勒汽车公司后第一件办的事，就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。“4个5000万，也就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这4个方面，争取各减5000万美元的管理费。”
以前工厂每年转产时，要花两个星期的时间准备，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这造成一部分人力和物力的浪费，长期积累下来，这也是一笔可观的损失。
艾柯卡想，如果能更好地利用电脑并进行更周密的计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。
3年后，克莱斯勒汽车公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万美元的成本开支。3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”这一目标，公司利润增加2亿美元，也就是在不多卖一辆车的情况下，增加了40％的利润。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，从而使企业在竞争中立于不败之地。
降低成本的潜力是无穷无尽的，方式也是多种多样的，它贯穿于企业生产经营活动的始终。降低成本就意味着增加利润。加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识是提高企业竞争力最紧迫的问题之一。
——台塑集团创始人王永庆
管理心语
降低成本是王永庆经营企业成功的法宝。他将其运用自如，并发挥得淋漓尽致。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都望尘莫及。王永庆曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记“物美价廉”这四个字。产品的价格要低廉，就必须降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。基于这个信念，王永庆想尽各种办法降低成本，终于积少成多，其事业从一个小米行摇身一变成为一个塑胶王国。不断地追求低成本，做到价廉物美，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。我们台塑就靠这一点吃饭。”
有一次，王永庆开会讨论南亚订做的一种塑胶椅子。报告的人把每个项目的花费都在成本分析中列了出来，比如接合管多少钱，椅垫多少钱，尼龙布和贴纸多少钱，工资多少钱，都算得很清楚，合计550元。但王永庆追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的同类产品比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”报告人哑口无言。王永庆继续问道：“这PVC泡棉用什么做？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。
“南亚卖的是椅垫裁剪组合，裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱呢？……”
“20元。”
“那么成本1公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道，他根本没有分析。
这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本分析，只有这样彻底地将有关问题一一列出并检讨改善，才能建立一个确实标准成本。
像其他单位一样，台塑集团在办公事务中都使用公文夹。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹的成本是1.12元，而台塑美国公司所用的公文夹每个不到0.5元，怎么会差这么多？台塑集团一年要使用大量的公文夹，这样一年会多支出多少？一年、五年、十年，要多支出多少？他陷入了沉思。不久，他下令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹的成本降低到与美国同样的水平，甚至更低。研发中心经过两年的研究，终于将公文夹的成本降至每个0.5元，每年为整个集团降低了许多支出。
王永庆就是这样从一点一滴做起，力争最大限度地节约成本，以达到降低成本的理想目标，终于实现了企业的合理化经营。
管理实践
成本分析就是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。成本分析是成本管理的重要组成部分，企业提高效率从根本上说就是降低成本。
一般企业所做的成本分析都不够深入，仅限于单位成本分析而已。鉴于此，王永庆提出他独特的单元成本分析。
他说：“一般做成本分析工作是做到单位成本，我认为这样仍然不够彻底。以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用，半成品以及成品、营业上的财务费用。如果只以财务费用为单位成本，那么，分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一段距离的，成本分析即无法做到正确。”
对于单元成本的建立，要先知道一件制品所发生的成本可归纳为固定和变动两种。成本依直接或间接原物料、人工及其它制造费用分成各项细目。其目的是对各项成本单元之变动能有控制作用，但必须先分析构成成本的各项成本单元变动的实际内容。构成一项产品的单元成本可能有数千种，每一种都有它发生变化的不同因素，我们要追踪现状是否合理。
由单元成本的控制开始，就较容易着手改善成本结构；建立合理标准的单元成本，才能有效控制成本。
其实，单元成本分析的主要意义，就是要从计算成本的过程中，把很多很小的单元组合成一个成本单元，再由许许多多的单元成本组合成一个真正的成本。在这个过程中，找出各种人、事、物方面的不合理处，用人的头脑着手改善，寻找合理的方法。简言之，就是由计算成本，求整个组成的合理性。所以，单元成本分析范围很广，包括资材与营业管理的良否，生产效率的高低，废料的多寡，品质的好坏等。
由单位成本分析到单元成本，以便掌握每一个单元成本的合理化，并对有疑问的地方，抱着打破沙锅问到底的态度，这样，成本方面再难的问题也必能迎刃而解。
——美国麻省理工学院教授斯特曼
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美国麻省理工学院的斯特曼教授做了一个著名的实验——“啤酒实验”。在这个实验中有四组学生分别代表消费者、零售商、终端生产商、半成品生产商等，由此形成一个简单的供应链。实验有如下要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递定单，消费者只能将定单下给零售商。
实验的结果出人意料：由于信息传递的不可控因素，零售商对需求乐观，就追加定货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大地刺激了原料供给商。也就是说，信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只是10瓶，但零售商的定单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好像需要100瓶的假象；而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成了需要1000瓶的假象。反之，当需求缩减的时候也是一样。通常客户端10%的市场需求变化会导致供应商订单量200%的变化。这就是可怕的“啤酒效应”。
在商业领域，如果产品供应链的各个环节缺乏有效沟通，信息不对称，那么就会错误估计，不断放大客户端需求，进而导致市场泡沫。同样在生活中，由于交流不够再加上信息理解错误，往往导致事件的以讹传讹，产生不必要的误解和麻烦。掌握充分的信息，做出理性判断，才会避免啤酒效应的蔓延。
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