澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了17亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜产品成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱环形发泡线进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过12万元，远高于当地平均水平。
横山法则告诉我们：自动自发地做事才是最有效的。让员工自动自发地、充满热情地投入工作，是管理的最高境界。
——日本管理学家秋尾森田
管理心语
日本管理学家秋尾森田在长期的企业管理研究中，发觉年轻人较之中年人更热衷于具有竞争性的工作岗位，从而总结出秋尾法则：如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。也就是说重用即是奖励，信任才易胜任。
信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任员工，对于一个团队有着重要的作用：
1.信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感。
2.信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求。
3.信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
青年人的腰是硬的，撑得动大石头；青年人的梦是远的，愿意为之付出。企业的未来在年轻一代的领导人身上，如果，你希望在未来的竞争中占据制高点，着手培养年轻领导者一定没有错误。
管理实践
秋尾法则告诫我们：
1.朝令夕改等于自毁信誉。
信用是管理者的人格保证。人无信则不立。作为领导更是如此。领导的信誉比他的能力更重要：有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属会俯首听令。
2.不能乱开空头支票。
对于一个主管而言，空头支票绝不能开，这样就会失信于人。常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”，身为一个主管，尤其要避免这点。
3.不能毁约。
毁约就等于说谎。对下属说谎，就等于自毁形象！因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是毁约。
4.不要忘记自己曾说过的话。
作为一个领导，记性一定要好，既要记得下属的名字，更要记得曾对下属说过的每一句话。切记不要忘记你曾说过的话，否则你将失去领导者的信誉！领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔地服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。
5.领导者要一诺千金。
信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的主管，必须始终保持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底！做到“一言既出，驷马难追”！一诺千金不要只停留在口头上，而必须付之于行动！言行不一，欺骗下属，则是管理者必须克服的病症，否则，管理者会自食苦果。
秋尾法则告诫我们：在企业管理经营活动中，要讲诚信，它是企业生存与发展的基石。
——百事可乐前总裁唐纳德·M.简道尔
管理心语
唐纳德·M.简道尔把百事可乐带进了中国。他在百事投资中国市场25周年庆典仪式上说：“上世纪80年代，我和邓小平共进午餐，邓小平问我，简道尔，你到中国来到底想实现什么样的目的？我看着他说，我的目的就是让中国人以后不再喝茶，而改喝百事可乐。”
虽然没能让中国人改掉喝茶的习惯，但25年来百事在中国取得的成绩却比简道尔预想的要大得多。到2006年第二财季，中国已经成了百事公司最大的海外市场。
但百事的管理人员对于能否超越可口可乐并不是很关心。百事公司现任董事长雷孟夫告诉《财经时报》：百事在中国取得成功的标志是把百事和菲多利品牌结合起来。40年来一直扮演配角的食品部在百事公司财务报表中愈发抢眼：2005年，乐事薯片北美公司和桂格燕麦公司的利润额合计占百事公司利润总额的47%，而饮料利润额只占到31%。
1997年，百事公司进行了新的公司定位，将市场经营重点定于饮料和休闲食品。1965年和1998年，百事可乐先后与世界小食品最大的制造与代理商菲多利（Frito-lay）公司和在世界鲜榨果汁行业排行第一的纯品康纳饮料有限公司（TropicanaProductsInc.）合并，组成了现在的百事公司。
2001年，百事公司以134亿美元的价格成功收购了世界著名的桂格（QuakerOats）公司，从而坐上了世界非碳酸饮料行业的头把交椅，并成为世界第三大饮料和食品公司。
越来越多的非饮料产品的加入，使得百事可乐和可口可乐将沿着不同的轨迹运转下去。如果说百事中国的第一个25年是让更多的中国人习惯百事可乐的口味，那么下一个25年，百事就是让人们接受百事是一家出售饮料的食品公司。
简道尔相当重视人才的培养，他曾经提出：“企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。”这一结论被称为简道尔法则。
管理实践
现代社会的竞争就是人才的竞争，而人才在团队中能否被放在最恰当的位置，发挥最大的作用，也决定着一个团队战斗力的强弱，所以，如何识人、用人是领导最重要的一项功课。
神州数码成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。一家年轻的公司，能够在短短4年内发展成为国内第一的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商。
很多人对此很吃惊，当了解到神州数码的用人标准——“重能力，不重学历；重业绩，不重资历”，所有的疑问就会被打消。
经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作，企业经营管理必须视需要而有不同的团队。
对号入座，秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位，必然生出一群不合适的岗位，不适合的人还将做出更多不适合的决策。
每个人各有所长，这个优势如果能与岗位匹配起来，发挥出来的效能会给人以震撼的价值，原因在于他还将发挥出榜样的效应。
管理学界有这样一句名言：“垃圾”是放错位置的人才，如何有效合理地用人，领导者应该做到：
1.不断学习。完善自身素质，能够拥有识别人才的能力。
2.量才而用，根据人的德与才，把他放到与其相适应的岗位上去，明确其责，授其予权，以充分发挥其智慧和能力。
3.用人要扬长避短，使人才的专长才能充分发挥，抑制他的不足之处。
每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
——美国行政管理学家切克·威尔逊
管理心语
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。威尔逊认为，能在行动上成为榜样的人，在精神上往往也可堪称楷模。因此说：身教重于言教。
领导的指导是员工克服困难的后盾。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。
在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。长期经验教训证明：身教是密切管理人员与员工的粘合剂。管理人员的职位越高，身教的影响力的涉及面越宽。管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些管理人员身上往往可以看到一个企业的前途与希望。
管理实践
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
大器晚成的玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。
她说：“一个称职的经理必须能以实际行动激励部下，经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……”
“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样……
“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一位经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯……”
作为一名管理者，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。
——“现代广告之父”大卫·奥格威
管理心语
出身英国的大卫·奥格威（DavidOgilvy，1911~1999），是现代广告业的大师级传奇人物，他一手创立了奥美广告公司，确立了奥美这个品牌，启蒙了对消费者研究的运用，同时创造出一种崭新的广告文化。奥格威被《时代》周刊称为“当今广告业最抢手的广告奇才”，被《纽约时报》称为“现代广告最具创造力的推动者”。美国重要的广告行业刊物《广告周刊》说：“奥格威以他敏锐的洞察力和对传统观念的抨击照亮了整个广告行业，令任何广告人都无法企及。”法国一家著名杂志称他为“现代广告的教皇”，并将他与爱迪生、爱因斯坦等并列为对工业革命最有贡献的人物。
奥格威早年做过厨师、炊具推销员，后来跟随乔治·盖洛普博士做调查工作。1948年，奥格威在纽约以6000美元创办了奥美，随后因为创作了许多富有创意的广告而誉满全球。他的作品机智而迷人，他把广告业的经营和专业化推向顶峰。
奥美与众多全球知名品牌并肩作战，创造了无数的奇迹，它们包括：西尔斯（Sears）、福特（Ford）、壳牌（Shell）、芭比（Barbie）、旁氏（Pond’s）、多芬（Dove）、IBM、柯达……
奥格威认为“标题代表着为一则广告所花费用的80％”。作为唯一一个从干调查起家的“创意”高手，奥格威留下了宝贵的经验。
奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说，“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开它，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格尔维写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”这就是著名的奥格威法则。
管理实践
“如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。”这句话隐含的讥讽对象对象是那些喜欢雇佣平庸者而显示自己不同反响的狭隘型管理者，也指出了把公司做大的用人秘诀。
领导者用好一个事事听话的人比较容易，但是这样的人往往只有忠诚没有能力，所以必须要用真正有能力的人才。有才华和能力的人却往往个性也很鲜明，如同烈马难驾，这就要求领带者既要有容人之量又要能用人之长。
用人之长相对容易做到，但是容人的“雅量”却不是每个领导者都能够做到的。培养容人的“雅量”，一般包括以下3个方面：
1.要容人之长。容人之长，就是要容得下比自己强的人。林则徐说过：“海纳百川，有容乃大。”现实生活中，我们常常可以看到这样一种现象：一些领导者也确有爱才之心，但是有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是当他与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒之心便油然而生。这种“小肚鸡肠”的人是难成大事的。管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，一个管理者用比自己强的人愈多，其事业成功的系数也愈大。
