旅店大王希尔顿从5000美元到成为身价5.7亿美元的富翁只用了17年的时间，他发财的秘诀就是借用资源经营。他借到资源后不断地让资源变成了新的资源，最后成为了全部资源的主人——一名亿万富翁。
希尔顿年轻的时候特别想发财，可是一直没有机会。后来有一天，他正在街上转悠，突然发觉整个繁华的商业区居然只有一个饭店。他就想：我如果在这里建设一座高档次的旅店，生意准会兴隆。于是，他认真研究了一番，觉得位于达拉斯商业区大街拐角地段的一块土地最适合做旅店用地。他调查清楚了这块土地的所有者是一个叫老德米克的房地产商人之后，就去找他。老德米克也开了个价，如果想买这块地皮，就要希尔顿掏30万美元。
希尔顿不置可否，却请来了建筑设计师和房地产评估师给“他”的旅馆进行测算。其实，这不过是希尔顿假想的一个旅馆，他问按他设想的那个旅店需要多少钱，建筑师告诉他起码需要100万美元。
希尔顿当时只有5000美元，但是他成功地用这些钱买下了一个小旅馆，并不停地升值，不久他就有了50000美元，然后找到了一个朋友，请他一起出资，两人凑了10万美元，开始建设这个旅馆。当然这点钱还不够购买地皮的，离他设想的那个旅馆还相差很远。许多人觉得希尔顿这个想法很荒唐。
希尔顿再次找到老德米克签订了买卖土地的协议，土地出让费为30万美元。
然而就在老德米克等着希尔顿如期付款的时候，希尔顿却对土地所有者老德米克说：“我想买你的土地，是想建造一座大型旅店，而我的钱只够建造一般的旅馆，所以我现在不想买你的地，只想租借你的地。”
老德米克有点发火，表示不愿意与希尔顿合作了。希尔顿非常认真地说：“如果我可以只租借你的土地的话，我的租期为10年，分期付款，每年的租金为3万美元，你可以保留土地所有权，如果我不能按期付款，那么就请你收回你的土地和在这块土地上我建造的旅店。”老德米克一听，转怒为喜，心想：世界上还有这样的好事，30万美元的土地出让费没有了，却换来270万美元的未来收益和自己土地的所有权，还有可能包括土地上的饭店。
于是，这笔交易就谈成了，希尔顿第一年只需支付给老德米克3万美元就可以，而不用一次性支付昂贵的30万美元。就是说，希尔顿只用了3万美元就拿到了应该用30万美元才能拿到的土地使用权。这样希尔顿省下了27万美元，但是这与建造旅店需要的100万美元相比，还是差距很大的。
于是，希尔顿又找到老德米克，“我想以土地作为抵押去贷款，希望你能同意。”老德米克非常生气，可是又没有办法。
就这样，希尔顿拥有了土地使用权，于是从银行顺利地获得了30万美元，加上他已经支付给老德米克的3万美元后剩下的7万美元，他就有了37万美元。可是这笔资金离100万美元还是相差得很远，于是他又找到一个土地开发商，请求他一起开发这个旅馆，这个开发商给了他20万美元，这样他的资金就达到了57万美元。
就这样，希尔顿旅店在资金尚有很大缺口的情况下开工了。但当旅店建设了一半的时候，他的57万美元已经全部用光了，希尔顿又陷入了困境。这时，他还是来找老德米克，如实介绍了资金的困难，希望老德米克能出资，把建了一半的建筑物继续完成。他说：“如果旅店一完工，你就可以拥有这个旅店，不过你应该租赁给我经营，我每年付给你的租金最低不少于10万美元。”
这个时候，老德米克已经被套牢了，如果他不答应，不但希尔顿的钱收不回来，自己的钱也一分都回不来了，他只好同意。而且最重要的是自己并不吃亏——建希尔顿旅店，不但旅店是自己的，连土地也是自己的，每年还可以拿到10万美元的租金收入，于是他同意出资继续完成剩下的工程。
1925年8月4日，以希尔顿名字的姓的“希尔顿旅店”建成开业，他的人生开始步入辉煌时期。
中国有句古话：“好风凭借力。”用商界巨子丹尼尔的话叫：“用别人的钱赚钱。”也就是说巧妙利用他人创造的良好局面，布成有利于自己的形势，运用别人的条件赚钱，是一条通向成功的捷径。
——美国企业家H.格瑞斯特
管理心语
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，这是美国杰出的企业家H.格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”
美国航空公司是美国最大也是最赚钱的航空公司之一。功劳归功于它的执行长官罗伯·柯南道尔及其管理团队所采取的一系列策略：执行高品质的服务体系等管理制度。
美国通用电气公司最年轻的执行总裁韦尔奇在管理上以结果为导向，重视“底线”和结果：公开宣称凡是不能在市场上持续前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。韦尔奇依据公司制度，裁起员来，绝不手软。当然，通用电气公司的很多员工抱怨韦尔奇的管理模式：要求太严。但是，执行结果导向的管理有利于员工自己挤自己的柠檬汁，全身心地投入企业事业。
没有执行，一切都是空谈。制定全面而细致的管理制度固然重要，但要有一批能长期不懈、不折不扣地去执行制度的人，却更难能可贵。武汉广场六年蝉联全国零售业单体经济效益冠军的成功秘诀，就在于每天都切实地履行这种可贵的执行精神。这里有两个武汉广场关于管理执行的两个小细节：
细节一：武汉广场的管理非常细致，为了控制物业成本，全场营业照明的开关时间也按照科学的方式进行规划。在开门营业前3分钟，场内的照明设备才全部打开。而在此之前，场内仅提供柜台的基础照明，以供员工进场做各项开门准备工作。
细节二：在促销活动结束后，客户都会将多余的商品及奖品，从武汉广场的周转仓中退出来。每次，武汉广场5号门、6号门的保安及电梯管理员都会按照规定，不折不扣地执行公司关于退货的管理制度流程，非常认真地检查他们的退货清单，并一一核查相关的签批程序，确定无误后，才有礼貌地让客户通过。
管理实践
目前，“执行不力”是我国企业界的通病，其现状表现形式主要有以下几种：一是不知“执行力”为何物，把它曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。二是有相关的制度为“执行”做支撑，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”。特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。
执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。提升执行力的步骤具体如下：
1.规范战略制定，明晰业务流程，提炼核心内容
在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。明晰每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
2.建立先进的企业文化，重视团队精神建设
首先，培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，关心员工，爱惜员工。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。同时，树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工。再次，培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是能动的、善意的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。树立美好的愿景，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，让大家为共同的奋斗目标而努力。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。
3.建立科学的培训体系，提升整体的执行素质
比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职。每个主管以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1～2个候选人。同时，把这纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。
4.建立合理的激励和授权机制
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，而不说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。
视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。
奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？
引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。
用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。
合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
5.建立完善的控制系统，引入淘汰机制
对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心里能够善意地接受，而不是潜意识地抵制。
不定期的考核与检查。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
引入“淘汰机制”。每年选举一次，凡下属和上司都不满意的领导自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1～2级。这样一来就可以把执行者控制好，如果你执行不力，做不出成绩，不能让下属和上司满意，你很可能就被淘汰了。
6.建立温馨与友爱的团队氛围
上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，并互相握握手，拥抱一下，活跃气氛，增进同事情谊。不要认为这是个形式，很多事情往往是“先有其形，后有其神”。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，组织大家去祝贺；员工生病了，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。开展拔河等能体现团队精神的活动，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，应如何去弥补。
要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的竞争力。
——权变管理理论的创始人费雷德·菲德勒
管理心语
弗雷德·菲德勒是美国西雅图华盛顿大学心理学和管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。他是美国当代著名心理学家和管理学家，他所提出的权变领导理论开创了西方领导学理论的一个新阶段，让过去盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学理论研究的新轨道，被称为权变管理理论创始人，对其后管理思想的发展产生了重要影响。
菲德勒出生于1922年，早年就读于芝加哥大学，获得博士学位，毕业之后留校任教。1951~1969年，菲德勒任伊利诺依大学心理学教授和群体效能研究实验室主任。从1951年开始，菲德勒由管理心理学与实证环境分析两方面研究领导学，提出了权变领导理论。
1965年，菲德勒的代表作《让工作适合管理者》出版，这是他第一部系统阐述权变领导理论的著作，较完整地体现了他的思想框架，并且提出了领导方式取决于环境条件这一著名论断。这是一部被管理学家们称为不可忽视的领导学理论著作。
菲德勒指出，没有任何固定的最优领导方式，任何领导形态都可能有效，关键是要和环境情景相适应，也就是应该根据领导者的个性和他所面临的组织环境的不同，采用不同的领导方式。他认为，不存在适用于任何环境的、唯一的、最佳的领导风格，某一领导风格只能在一定的环境中才能最有效。
管理实践
要成为一名有效的领导者，必须根据情况的不同，采用最合适的领导风格。
一个优秀的领导者应根据公司规模的大小以及公司发展的不同阶段，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
