从前的经验和常识已经行不通
组织濒临危机的时候，领导人竟然无能！在这种领导人下面工作有多辛苦？——最有切身之痛的，应该就是现在的日本人民吧！
从突发的大地震、大海啸，到炉心熔毁、辐射污染的恐惧、大规模停电的风险、节省用电的压力、突然宣布“废核”、持续膨胀的赔偿金额、废炉费用的负担，绝大多数的国民都认为这次空前的国难将深不见底而惶惶不安。因此，现在大家殷切希望有位实力强大的领导人，拭去大家心内的不安，为全体人民指引一条通往复兴的康庄大道，让大家重新拥抱希望。
但是，能够符合大家期待的领导人，在现在的政治人物名单中，却找不出一个。更糟糕的是，国会竟然雪上加霜，把一个本来在“平时”就无法胜任领导之职的人送上首相大位，让国难的规模持续扩大，这就是现况。
所谓领导能力，并不是上位者强行把自己的想法、主张硬塞给部下。领导人不是万能的，不可能拥有所有的知识。但是，领导人应该擢拔知识、能力在自己之上且对上司的判断勇于提出异议的人才作为部下放在自己身边，且具有组织团队的能力。管理这群优秀的部下，听取他们的意见，做全面性的判断再下结论——这才是领导人应有的面貌。
但是，看到了“三一一”大地震和地震之后政府及在野党迷失的样子，很明显这个国家并没有这样的领导人，也没有优秀的部下。
遇事则发挥力量的领导人
对企业而言，“三一一”大地震可说是思考领导能力和经营持续性（BC／ business continuity）的一大转机！
企业在“平时”，非常重视能够谨慎完成日常工作的员工。对上司的话唯命是从，就能够得到上司的提拔而平步青云。结果，乖乖遵守旧规则，让业绩冲到最高的部门负责人，就坐上了企业里的第一把交椅。遵守旧规则，就是循着以前的延长线而行，这条延长线上原本就有光源的，换句话说，这种人就是“以隧道出口的亮光为目标”——是一种“ＴＡＭ型”ＴＡＭ的T是隧道（Tunnel），A是光（Akari，日文发音），M是目标（Mazasu，日文发音），所以ＴＡＭ的意思就是以隧道出口的亮光为目标。（编按：此为作者自创名词。）人才活跃并求晋升的模式。
但是，如果“平时”变成了“有事时”或“有危机时”，就完全不是这么回事了。
对企业而言，危机是什么？
就是企业领导人、管理阶层，过去所具备的知识、经验以及常识不再管用了。譬如这次的“三一一”大地震，东北地方有许多企业、工厂因为灾情严重被迫停工。即使自己的公司或工厂没有遭到破坏、没有泡水，因为下游承包商的零件工厂、关系企业，抑或是道路、铁路等交通建设瘫痪，造成自己公司或工厂无法运转的事态还是不停发生。
面对这些状况，单纯靠恢复原来状态的“修复”思维是行不通的。纵使自己的工厂、供应链已经修复，还是无法让事业保持永续的经营。跳脱单纯的修复，以危机为契机，做完全不同的选择——譬如，将生产工厂移到国外、开拓新的物流管道等——只有想到选择机会已到来的领导人，才能够做到危机处理。
换句话说，企业有事、有危机时，真正需要的，不是用旧常识思考的“ＴＡＭ型”领导人，而是能够构想新事物、能为领导人贡献智慧的新兴人才。面对突如其来的危机，经营者绝对不能像平常一样，只仰赖身边同一批员工。能够预先安插一些平日很难相处，有问题时却可以提出应对之策的员工在自己身边的领导人，在公司有事的时候就可以发挥力量。
如何应对无法预测的紧急事态？
“能够应对突发事态的领导能力”非常重要，而且我们不是到现在才要求领导人具备这种能力。
请大家回想一下2010年8月的智利矿灾事件，看不到隧道的出口、没有一点微弱的亮光、有没有空气不知道，挖掘一个可以让人出来的大洞需要半年的时间，粮食以及其他物资的供给也有问题，一开始的状况是完全绝望的。之后即如新闻所报道，三十三位作业员在10月13日，被平安救出了深达七百米的坑道。这个时间远远短于大家的预期，坑道下及地面上领导人的大团结、皮涅拉总统（Miguel Juan Sebastián Piera Echenique，1949年生。）的判断力、集全世界睿智于一体的灵活思考等，都在这一次的事件中体现了出来，让我们获得了太多有关领导人和团队的教训。
现在的日本，不论政界、财经界，都需要能够带着大家“从智利矿山灾变脱困”——也就是“ＣＫＤ型”的领导人。ＣＫＤ的C是指智利（Chile），K是矿（KOU，日文发音），D是脱逃（Da，日文发音）。CKD的意思是指从智利矿山灾变脱困。（编按：此为作者自创名词。）但是，我们现在连能够稍微指示出口方向、并带着大家朝着这个方向前进的“ＴＡＭ型”领导人都没有，更遑论在入口、出口都不知道的状况下，还能够提出新解决方案的“ＣＫＤ型”领导人了。
事实如此，如果我们想在走到世界各地，都必须在瞬间下判断的无国界经济体系中，一边承担风险一边继续我们的事业，还是必须拥有遇到事情、碰到危险时，有能力应对的强势“ＣＫＤ型”领导人。事实上，从几年前开始，“领导人的条件”就已经改变了。因为技术和世界经济板块的骤变，事业会失去连续性、持续性而突然暴毙死亡。
这几年以美国为中心的企业，一个接一个使用军人坐镇指挥，这就是最直截了当的做法。我在拙作《一个人的经济》中，也提到这个现象，沃尔玛（WalMart）、ＧＥ（General Electric，奇异公司或称美国通用电气公司）等一流的企业，就有重用曾在伊拉克、阿富汗驻防过的年轻将官的趋势。对于之前备受青睐、毕业于一流大学的学生，由于精英意识太高，又不愿意承担风险，他们反倒敬而远之。
“发生无法预测的紧急事态时，最能够快速应对的人，就是曾在军队接受训练的精英。”（杰夫·伊梅尔特［Jeffrey RImmelt］，ＧＥ的现任总裁兼ＣＥＯ）
就像智利矿灾事件一样，在战场上，军队里的将官都一定会设法让所有士兵生还。这是在使命必达之下接受训练，并累积了领导人实务经验的人雀屏中选的原因。
与其让在商学院教授指导之下，只懂得理论的学生慌慌张张应对危机，不如让在恶劣环境之下，不分昼夜发挥领导能力、执行重要使命的将官学习经营管理，更能培育出企业所要的理想领导人。
身为一名经营管理顾问，我亲眼见过很多优秀的领导者。其中包括了松下电器（Panasonic）的松下幸之助先生（1894—1989）、索尼（Sony）的盛田昭夫先生（1921—1999）、雅马哈（YAMAHA）的川上源一先生（1912—2002）、奥姆龙（OMRON）的立石一真先生（1900—1991）等，他们都是足以代表日本的企业经营者。但是，如果对照现在的经营环境和速度来看，他们或许只是“平时”的领导人。现在的领导人要有积极进取、更迅速、更有战斗力的领导能力，有人说日本没这种人才，但是我并不这么认为。回顾历史，在战国时代的武将当中、明治维新及紧接在后的建设近代国家的时代里，都出现过几位“ＣＫＤ型”领导人。
在这次的“三一一”大地震里，日本企业或许不约而同都学到了一些教训。面对覆盖在瓦砾之下的城市，并不是两眼茫然就可以重新开始。我们该如何挑战逆境和困难？我们该如何鼓励破碎的心灵？我们可以提出新的未来吗？有人拥有率先行动的领导能力吗？只要看看过去遥远的记忆和现在的世界，就会发现足以让我们重新跃动的启示堆积如山。
希望读者能够通过这本书，重新思考新领导人的条件。本书所论述的内容，对于以下一任领导人为目标的人来说，具有绝对的参考价值；对于一些想评鉴自己现在上司的人而言，也会是最好的参考数据。
大前研一
