英国供应链研究专家马丁·克里斯托夫曾经预言：“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”而在21世纪的商业竞争中，这种趋势已经越来越明显了。
然而对于大多数中小企业来说，供应链整合的意识还远没有到达应有的程度，或者说它们对于供应链的理解还仅限于等同物流的概念。也因此它们看不到世界上有多少全球著名的企业因为供应链的优势而成功，或者因为供应链的问题而一败涂地。比如成功的戴尔、丰田、肯德基、麦当劳、利丰集团、ZARA、和记黄埔、沃尔玛，当然也有失败的如爱立信。
供应链从来没有像今天这样重要。伴随着信息技术的高速发展，全球物流服务的广泛覆盖及各种便捷高效的支付技术的普及，无论是传统贸易还是电子商务都一下将全球的企业拉到了同一个竞争平台之内。
当托马斯·弗里德曼从全球化的战略高度以洋洋洒洒几十万字向我们描绘出了当前这个已经扁平了的世界的时候，任何一个头脑清醒的企业家都应该意识到在机遇的背后，更多地隐藏着全球化的挑战、日渐激烈的行业竞争，以及消费者提升的期望、需求的苛刻等。而这一切无不和企业的供应链息息相关。
这个世界存在着一个铁的定律：整个世界越发达，那么领先者与落后者的差距就越大。无论是信息技术还是物流、支付，如果大多数企业仍不能迅速提升意识并且很好地去利用它们，那么就只能看着别人的成功来埋葬自己的梦想。
供应链无疑已经成为企业的生命线，而供应链的管理与整合则是保证这条生命线长青的永恒动力。
商业社会永远是竞争与合作的综合体，而合作则是在竞争基础上的必然，尤其在一个完整的供应链中，非直接竞争企业间的合作往往能最大化地提升效率、节省成本、降低风险。正像李嘉诚所提出的“商者无域，相融共生”理念，为供应链的整合，为供应链条上相关企业间的深度合作提供了理论的佐证。
整合的重要性
20世纪50～70年代，市场产品供不应求，企业更多依靠技术和规模及提高数量获利。20世纪80、90年代，市场产品开始供大于求，企业转而依靠提高质量和服务及提高销量获利。进入21世纪，通过以上方式提高销量获利达到一个极限，企业要想获利，必须要降低成本，其中很重要的一个部分就是降低供应链的成本，这部分往往是很多企业所忽略的。在目前经济危机的环境下，供应链的整合和协同显得尤为重要，“抱团取暖”所产生的热量才更大。
因此目前正是实施供应链管理的最必要的时机。因为在以往企业的利润还比较可观的时候或者说能有利润可赚的时候，很多企业不仅不去关心企业外部的供应网络建设，连企业内部的供应链都不花心思去改善，因此掩盖了很多的问题，成本方面也没有竞争力。一旦市场变坏，这些问题就立即暴露出来了。当然，非常现实的问题就是，很多企业确实在以前没有去把这方面做好，所以现在要做好需要时间，在目前这种环境下，企业必须逼着自己去找优化供应链管理这条生路。
供应链分为广义与狭义的两种：广义的供应链是指企业的上下游之间的协同配合，以快速反应及低成本为战略核心竞争力来赢得时间和市场。而狭义的供应链主要指企业内部物流供应，从接到订单到采购、生产、入库、出货、运输的全过程。本书所讲的就是广义的供应链范畴，主要是指供应链的管理和协同，也就是供应链的整合。
供应链整合是指通过协调管理供应链各个环节的组织内部和组织之间的业务流程，实现高效的物流、信息流、资金流、商流的流通，以改善企业营运绩效，包括有效善用资源、降低生产成本、增加服务水准、快速应对市场、减少“牛鞭效应”等，以低成本和高效率向客户提供最大价值。
在众多企业家的传统意识中，供应链只是被看做把商品从一个地方搬运到另外一个地方的流程。然而供应链远不止是物流本身这么简单，如果它和零售商的销售活动合并，且像一个网络（而不是一条链）一样运营的话，它就可以产生增值，创造出独具一格的成功。
一个完整的供应链流程中：消费者所需要的啤酒从采购、制造、分销、零售，然后真正到消费者手中的时候，整个供应链就算完成。那么表面上来看似乎只有从采购到工厂的物流、工厂到分销的物流、分销到零售的物流、零售到消费者的物流。然而内在的信息流通往往起着更为重要的作用，比如消费市场有多大空间、零售商有多少库存、分销商有多少库存、制造商有多少产能、各环节有多大运力，包括采购环节的时间、成本等，每个环节都会最终影响到整个供应链上相关企业的价值增值或者贬值。
而合理地进行供应链整合则可以保证企业以最少的成本，高效地完成从采购到满足消费者需求的整个流程，实现企业的利润与品牌价值的双重利益。概括来说，供应链整合具有以下6点优势：
专注核心竞争力。
提升抗风险能力。
信息系统的效率。
缩减成本。
提升客户满意度。
成功复制体系。
在下面一节中，我们将对以上所述的6点优势进行详细的解释。
供应链的结构
相对于计划经济时代的商品匮乏，在经济全球化、商品丰富的今天，市场已经完全从卖方市场向买方市场转变了，这是一个毋庸置疑的现实。那么供应链作为商业活动中最为重要的一个链条，供应链的模式也必然随之进行分化。企业如何根据自己在供应链中的环节来进行供应链模式的选择，是决定链条上所有相关企业高效运营的基础。
在传统的供应链研究中，往往将供应链分为拉式供应链与推式供应链两种。拉式供应链是以消费者为导向的，而推式供应链则是以生产制造为核心的。
拉式供应链
是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动补货要求。制造商再快速自动生产，并经由EDI事先寄货通知给零售店。物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物尽快送达零售店。
推式供应链
推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向消费者。消费者处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测消费者需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。
然而这两种供应链的分类并无本质的优劣之分，而是各有其策略优势：
“推式”的优点不但在于有计划地为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，推得越多，库存积压的风险损失就越大。
“拉式”的优点在于其具有为消费者提供量身定制的产品与服务；其缺点则在于响应定制化需求的成本较高。
在现实的企业中，除了极少数的产业可归属于完全接单生产，如定购飞机的纯“拉式”供应链接构，绝大多数产业的供应链是由“推式”与“拉式”两部分共同组成的。推的供应链在上游，是为预期的市场需求做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的成品或半成品。拉的供应链接在推的供应链下游，在拉式的供应链部分，所有的活动都是为了要满足明确的订单来安排进行。
SunilChopra与PeterMeindl在《供应链管理——战略、规划与运作》一书中把推与拉式供应链的策略优势分别称为效率性（Efficiency）与回应性（Responsiveness）。很明显这两者具有互补性，是鱼与熊掌不可兼得的。因此，没有所谓绝对最优的供应链接构，唯有依据目标市场消费者需求的特性，在效率性（产品的价格）与响应性（定制化的程度）两者之间做策略性的取舍，再来配置整个供应链的推拉布局，为消费者创造最大的价值，为本身供应链营造最大的竞争力与利润。
一般而言，决定供应链效率与响应两者策略定位的关键因素在于目标市场需求的不确定性，以及现货或定制化要求的程度。以量贩店与便利店销售的日用品为例，消费者对这些产品现货提供的要求极高，再加上这些产品具标准化且生命周期长。要满足这样的市场需求，日用杂货品的供应链基本上属于推式的供应链。推式供应链要达成最低成本的效率目标，经济规模当然是有利的先决条件。除了标准化的成品外，不同终端成品的共同模块件比终端成品更适合推的策略，辅助规划这部分供应链的计算机系统包括MRP、MRPII、DRP、MPS等。
此外，对市场需求预测的准确度，也是影响供应链成本的重要因素。所以，效率型的推式供应链不但要体现推式的高效率低成本，同时还要体现精准推送的效果，如此才能超越同类型的对手。比如快餐店的供应链每天把适当数量的快餐推到各个派送点，创造与消费者双赢的价值，可谓是推式供应链的一个典范。
当产品生命周期短，终端成品的形式复杂，各类型成品市场需求的不定性高时，拉式（接单生产）供应链的作用就非常关键了。拉式供应链缺乏推式供应链的结构性与规律性，困难度较高。要做好快速交单的响应，不可以片面处理拉的行动，而必须与推综合考虑。这涉及供应链流程的再造。
全球知名的班尼顿服饰（Benneton）在改变彩色线衫的制造流程方面为我们提供了经典的案例。从原来先染制不同颜色的线，再编织为不同形式的休闲线衫，到改变为先以未染色的胚线编织成线衫，然后再整件染成彩色线衫。由于编织比染色的工时长，原来先染后织的流程不易快速响应消费者对不同形式终端成品的实时需求。改为先织后染的流程，就可以根据订单状况灵活机动调整生产，快速响应，更接近消费者需求。
不同颜色的同款线衫，汇集以推式制成胚线的半成品，在接到各门市对特定颜色型号的订单时，再染成成品迅速交单。全球快速服装的巨头zara及H＆M等企业目前都已经普遍采用了这种高效先进的生产模式，在全球数千家的供应商中，它们所采购的都是尚未染色的线或者布匹，然后根据市场需求进行灵活机动的调整各种染色的比例。
总之，推与拉的供应链各有优点，不同产业因产品与市场的不同，会有不同形态的供应链。甚至同一公司对不同的产品线，也是如此。
以亚马逊网络书店为例，其畅销书部分采用提前进货库存，接单即现货配送的推式供应，另对冷门书籍部分，则是接单后再向出版社订货的拉式供应。另外，产品在新上市的阶段，通常采用推式供应链把现货尽量推近消费者，当产品生命进入衰退与夕阳期时，供应链就要逐步拉回。就推而言，要推得省，要推得准；就拉而言，要拉得快，要拉得好（让消费者觉得好）。至于如何整合推与拉，追求供应链在效率与响应的最佳绩效与组合，是供应链管理无止境追求的终极目标。
