许多企业管理者，并没有真正了解什么是成本。现在越来越多的企业在大刀阔斧地削减成本，在这些企业的管理者眼中，成本管理似乎就是节约开支，创造价值的有效途径就是节省再节省。这些常见的成本管理做法并不会真正给企业的发展带来帮助，有时候还会存在着非常大的误导，不能从根本上解决企业的成本问题。
一个富有的父亲跟自己十多岁大的儿子经常一起去买鞋。孩子舍不得一次花费太多的钱去买一双昂贵的鞋——也许他更希望把钱花在不同的方面，比如游玩等，以便体验更多的乐趣。
所以，孩子每隔不久总有一双新鞋，因为他买的鞋穿不了多久。而父亲近五年来只穿了两双鞋。而且，那两双鞋除了颜色上稍为暗了一些外，几乎没有什么破损，它还可以继续派上用场。
有一天，父亲与他的孩子就鞋的问题展开了谈话。
父亲问孩子：“你算过五年来，你穿了多少双鞋吗？”
孩子回答说：“不知道，也许很多吧！”
父亲说：“你知道自己的问题吗？”
孩子对父亲的提问不明所以，他认为这一切不存在问题。
这位聪明的父亲以极大的耐心向他的孩子解释说：“你买了很多的鞋，他们加起来的花费，远远超过了买两双好鞋的价钱。而且，你为此花了很多的精力去解决因为质量不好而产生的各种问题，同样你也没有享受到有品质的生活。”
很多企业管理人士，都对我国企业界当下存在的成本管理问题进行过反思。其中一些说法很有代表性。比如，大多数人都认为，现在很多企业都有一个大毛病，他们的管理者在谈成本管理时迷恋财务支出报表上的数字，认为这个数字下降了，就是在成本管理上打了个胜战。这就好比那个买鞋的小孩子一样，我今天买鞋本来要花200元，我才花了100元钱，这就是胜利。企业界流行的——我今天这个项目本来要200万元才能做成，我才花了100万元，省了100万元——这种说法跟前面那位小孩子没有什么大的不同。
但随后的问题出来了，这个项目是符合企业发展的真正需要吗？是能带来收益的吗？以什么标准判断你的这些成本控制措施是正确的？在企业经营中，成本与成果始终处于相生相息的博弈状态，经营者唯有从成果的角度看待成本，才有可能是企业实现成本投入的利润最大化。
企业的成果区一般包括产品、服务、市场及分销渠道等方面。如果把这些活动看做企业外部活动，就可以说成果的最终形成源于企业外部。相对而言，企业内部没有利润中心，无论是原料、设计、制造、管理，还是会计等，这些活动直接产生的消耗都被认定为成本的来源。但并不意味着可以将二者割裂，成本的消耗最终是为了产生成果，而同样成果所带来的资金也会重新回流到成本区，从而创造出新的成果。因此，从成果的角度控制成本才是有效的成本控制。
衡量一项成本（日常经营中的生产性、事务性成本投入）有效性的成果标准，来自于企业外部——成果是外部的概念，它包括你的客户、渠道或合作伙伴。做个假设：如果有这么一项生意，客户有了，渠道有了，合作伙伴也有了，剩下的事你一个人就能完成它，这项生意做成后的利润相当于一个近百人公司的年度收益。你会选择一个人做，还是组建一个公司？显然，你会选择前者。因为后者增加的都是成本。这是一种极端的说法，但反映了现实：企业内部不存在成果，只存在成本，整个企业内部就是一个创造成果所需要的成本支付中心。
有一家中型软件工程公司。这家公司有几百人的软件开发团队，团队中的每一个成员都是过去几年时间公司花大价钱招聘和培训的，他们是公司的财富，正是因为这样一个团队，这家公司享有高质量软件服务的盛誉。但是，成本居高不下是个大问题。对软件公司来说，人员工资支出是这家公司经营中最大的成本区，这一点似乎是显而易见的。因而对这家企业来说，降低成本的直接办法似乎就是降低工资或砍掉人员。
但是，通过调查分析发现，影响这家企业成本的关键因素并不是企业的人员工资。由于这家企业在过去一直崇尚质量管理且从技术起步，市场开发并没有得到足够的资源支持和科学规划。企业中80%的客户，几乎都是小型企业，这些小型企业耗费了众多的维护成本，令企业深陷这样的泥潭之中。而在这个行业中，大客户的软件需求占了整个市场成交量的2/3，但企业根本无法集中精力进行大客户开发。所以，尽管企业看起来订单饱满，但是经过分析，很容易就能发现这些劳动真正创造出来的利润成果少得可怜。
如果这家公司仅从内部成本控制角度出发，从而进行裁员，将严重地影响企业的未来发展前景，丧失壮大的机会，并导致企业萎缩。同样的原因，如果这家企业的工资水平没有保持合理的竞争力，人才流失也会造成同样的结果。
成本管理的灵魂在于从成果意识出发来驾驭企业的成本管理，这就意味着，成本控制的有效性必须以企业外部的成果表现作为标准来衡量——企业内部的成本如何控制，成本报表如何天花乱坠都不是最关键的，最关键的是你是否以最有效的方式实现了市场成果。
