培养规则意识不是一个简单的任务，它需要从一点一滴的执行制度做起，而且往往要从管理者自身做起。
曾有这样一个故事：
一位牧师在讲道时发现有个信徒在睡觉，于是对在座的信徒说：“想升入天堂的人请站起来。”结果，除了那位打瞌睡的信徒外，其余的人都站了起来。接着，牧师说：“很好，请坐，想进地狱的人请站起来！”睡意正酣的信徒被惊醒了，迷迷糊糊地站了起来。牧师说：“这样看来，你是想进地狱了？”信徒环顾了四周，又看了看牧师，说：“你不是也站着吗？”牧师无言以对。
如果员工遵从一项制度，只是因为管理者的权力及权力背后的利益惩治，那么这项制度就是失败的。但是，要让员工自觉遵守，那就必须要求制度公正，必然要求管理者以身作则，甚至是率先示范。
联想公司一向以严格的管理和雷厉风行的作风而出名。早在2003年1月，《亚洲货币》第十一届“Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想就获得了“最佳管理公司”第一名。
但是，联想公司也是从一点一滴对待公司的每一项规则做起来的，最终达成规制规范的卓越状态。很有意思的事情，联想曾定了一个规定：开会迟到罚站一分钟。这项规定是柳传志自己定的。
但有一次开会，会议在上午10：00正式开始，柳传志扫视了一眼齐刷刷坐着的员工，颇有几分得意，“想不到罚站这一招还挺奏效的”。不幸的是，没等柳传志说完会议概要，一个人推门进来，这个人不是普通员工，而是柳传志在以前单位时的老上级。
柳传志被规则所限感到很无奈，虽然这个老上级一生勤勤恳恳，为公司也做出了巨大的贡献，但也只得让老上级罚站。他对老上级说：“你现在在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里，给你站五分钟。”老领导理解柳传志的做法，在门口站了足足一分钟才进会议室。
因为电梯故障，同样的情况也发生在柳传志自己身上。电梯卡在两层楼之间不再上升了。柳传志被困在电梯里，要上上不去，要下又下不来。最后会议迟到，也足足站了一分钟才进会议室。
很多时候，员工是教出来的——你不能教育他怎么做，你要带着他怎么做。当你教育他，特别是你还是一个享受特权的管理者时，人们不会听从你，他们只会认为这是你从特权角度对他的训斥。
你不能教人，所以你就要带人。要带人，你就需要自己先做好。这是一项基本规则。有的管理者不明白这个规则，有咨询公司的调查统计表明，90%以上破坏企业规则的人，并非是普通员工，而是企业各级的管理者，他们违反规则的人均次数竟然高达普通员工的数十倍！
很多的事实表明，团队的领导者是否具有高度的规则意识，在很大程度上影响了团队对规则的理解。只有主管对遵守规则起到表率作用，才能更有力地在团队中倡导规则意识。
在IBM公司，用识别牌的颜色区分了不同区域的员工，浅蓝色代表厂区，粉红色代表行政区，只有戴有相同识别牌的人才能进入相应区域——无论谁都不能例外。
有一次，IBM公司的董事长汤姆斯·沃森带着几位客人参观厂房。在走到厂门时，警卫拦着他们说：“对不起先生，您所佩戴的粉红色识别牌是不能进入厂区的。”董事长助理皮特对警卫说道：“这是我们的老板，要陪重要的客人参观！”但是警卫人员说：“十分抱歉，既然工作有这样的规定，就必须按照规则办事！”汤姆斯·沃森笑着说：“他说的对，快把识别牌换一下。”当他们换好了识别牌后，警卫尊敬地说：“先生们，请进！”
团队的规则既是对下属行为的制约，同时也是对管理者行为的制约。可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。比如办公区域明明贴着“禁止吸烟”，可是主管的烟一点上，下属又没法说什么，一来二去人们也就不会把这条规定放在眼里了。管理者口口声声说要做好团队建设工作，可如果连管理者自己都不遵守规则，还能有谁去理会规则呢？一切都不过是形同虚设罢了。
第二次世界大战时期，美国著名将领巴顿将军带领的部队的汽车陷入了泥潭，他立即向士兵们喊道：“快下车！把车子推出来！”所有人都按照他的命令下了车，大家齐心协力将汽车推了出来。当一位士兵正准备擦去自己身上的污泥时，惊愕地发现身边弄得浑身是泥的人竟然是巴顿将军！
通过这个故事，我们就不难理解巴顿将军的那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么都不是，将领才是一切。”将领的状态决定了士兵的状态，他所表现出的形象可成为士兵学习的榜样。
规则是管理者定的，但管理者应该听规则的。这是培养意识的途径。一个管理者如果能够通过各种方式，让员工都像IBM公司这位门卫一样，那么这个团队管理起来就不难了。
