本节要点
1.行动后学习回馈
2.如何评估、跟进
3.评估方法
5.6.1 行动后学习回馈
行动后学习（After Action Review， AAR），又称行动后反思或事后回顾，是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。这种方法之所以被美国陆军广泛应用，是因为使用这种方法能在新的理解被产生时，可以马上响应到行动上。
具体而言，开展AAR这样的活动，其层面有二。
AAR与时下企业培训界中所倡导的体验式学习有异曲同工之妙。体验式学习强调人的进步不仅仅是学习知识和理论，更应该在实践中去学习、自我觉察、洞察自己的心智模式，从而从能力、行为等各个层面进行自我修正与完善。
企业教练工作中的AAR跟传统的工作检讨有很大区别。它的目的不是为了追究谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，针对行动的过程，探讨团队成员在工作中的强项和短处，并总结他们学到了什么，以及以后应该学习什么。
可以说，AAR是管理者运用教练技术帮助员工进行自省的有效工具，在员工放下本能的自我防卫与批判的前提下，进行更多的自我反省与调整。AAR的焦点是关注于未来的，并且AAR是根据结构化步骤来进行的。
管理者运用教练技术，如果想体现出最大的效力，就必须在AAR这一环节上下工夫。我们可以利用的形式有：教练式面谈、电话教练、远程教练、小组会教练等。管理者也可以在企业中定期开放教练时间，与员工进行教练式沟通。
最能体现教练价值的关键环节就是持续跟进。只有连续不断地跟进与AAR，才能帮助员工从行动中不断学习、改进、反馈，再行动、再学习、再反馈、再跟进。如此周而复始，持续进行，必能达到持久深入地改善业绩、提升业绩、提升企业整体绩效的目标。管理者必须认识到，AAR是一个长期的循环过程，那种希望一夜之间引入AAR就让企业立刻产生爆炸般效果的想法是不切实际的。
千里之行，始于足下。要取得辉煌的成绩就要先从练好基本动作开始，即每天都要运用聆听、发问、区分、直觉、醒觉这些基本能力；每天都要努力透过事物表相去挖掘事实真相；每个决策与行为之前都要问自己、问员工：我们想要的是什么？如何做才能实现我们的目标？我们的现状是什么？需要什么资源？还有什么方案可以更快、更有效地实现目标？每个问题都尽量设想3个以上解决方案，提问之后，剩下的就是聆听、支持，授权、嘉许，然后不断地循环AAR。
5.6.2 如何评估、跟进
进行评估跟进时，必须包括以下工作内容。
5.6.3 评估方法
通常来说，经常使用到的评估方法有以下4种。
通过评估，可以看出员工知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自教练的本身。通过评估可找出我们在实践操作中存在的问题，对以后工作的进行有很大帮助，案例讨论管理者W的绩效考核W是某公司生产部门的负责人，在提交给人力资源部的员工绩效考评表上他花费了一番心思。
绩效考评表的考察项目很多，有工作的数量和质量以及工作态度等，每一个项目都分为五个等级：优秀、良好、一般、及格和不及格。
他的所有下属员工都顺利完成了公司交给的任务。除了S和L，其他的人还顺利完成了W交给的额外任务。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作做得也不少，W就给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经在工作中和W发生过一次争论，在“工作态度”一栏，X被记为“一般”，因为那次争论只是工作方式方面的问题，所以W没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭不太宽裕，W就有意识地提高了对他的评价，这样他就可以让D多得到一些绩效工资，能在生活上渡过难关。此外，C的工作质量不太能令他满意，也就是及格，但为避免难堪，W把他的评价提到“一般”。
这样一来，W的所有员工的评价都是“优秀”、“良好”或者“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。W觉得这样做，可以避免员工的不满情绪；同时，上级考评时，自己的下级工作出色，对自己的绩效考评，成绩肯定也很好。
案例提示
绩效评估是对员工工作业绩进行检验。通过绩效评估，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。这样的评估不应该徇私舞弊，更不应该妄想要瞒天过海。因为评估的目的不是为了惩罚处分员工，而是为了发现团队的不足与缺陷，为了更好、更有针对性地对员工进行教练式的帮助。
管理者私自隐瞒员工的真实业绩，会导致高层管理者无法准确地了解员工的能力和思想状态，也就无法得知员工的基本需要和教练培训的方向。这样不仅损害了员工的利益，不利于员工提高，对企业的长久发展也是极其不利的。
讨论题目
1.通过阅读上述案例，你觉得W对几个员工的评估方式是否合理？为什么？
2.你认为对以上几个员工，怎样评估才是科学合理的？
思考
1.结合你公司实际情况，说明公司的评估方法是否合理，应该如何改进？
2.你认为作为一个教练型上司应通过哪些方法对员工进行测评？
