本节要点
1.如何厘清现实
2.厘清现实的沟通技巧
“厘清”即“整理清楚”的意思，就是通过教练型上司的各种帮助和引导，让员工看清事实的真相、看到事实的更多层面。
5.2.1 如何厘清现实
“一千个人的心目当中就会有一千个哈姆雷特！”这句话或许我们都不陌生，意思就是每个人都会根据自己的理解去认识事物。每个人看事物都会依照自己的心智模式去演绎和判断，进入到大脑中时，事物就已经被扭曲加工过了。所以很多时候，员工站在自我立场去认识事物，并不自觉地把自我的意见带到了工作中去，加之更多的员工还没学会客观中立，难免带有强烈的个人主观色彩与过度自我。正因为如此，教练型上司才有责任也有必要帮助员工以客观角度重新认识事情。
一般而言，员工对管理者总有一层顾虑，这层顾虑往往使员工在管理者向其了解需要时隐瞒自己的真实想法。而作为管理者，如果不能了解员工内心真正的需要，就不能有的放矢地施以帮助和引导。
因此，管理者必须善于发现员工内心深处的真实想法。如果管理者没有正确地与员工进行沟通，就不可能了解事实真相。管理者想要厘清现实，可从4方面入手。
1.与员工进行平等、积极的沟通，及时准确地了解员工的需求经常和员工沟通，沟通不仅限于工作，还可涉及很多其他话题。例如询问有孩子的员工孩子考试成绩如何？父母的身体怎样？这些都能从侧面了解员工的潜在需求和现在的精神状态，也可以随时掌握员工工作态度以及员工对工作、任务以及对管理层和部门管理模式的看法和建议。
2.认真地倾听，发现非语言类信息
认真地听员工说话，不随意打断。如果员工正积极地和管理者谈论他的看法，管理者却粗鲁地打断了他的讲话，那么，以后这位员工会因为不敢违背你的意愿而不愿随意将真实想法告诉你了。
另外，除了留意员工的语言，管理者还应该注意员工的非语言信息：肢体语言、表情变化和情绪的转换等。很多时候，说出真实的想法对员工而言是非常困难的事情，管理者必须根据你自己观察到的非语言信息，对员工说话的真伪做出判断。例如：管理者看员工面有难色，支支吾吾。就应该问他：“你有什么看法吗？”还应该对他说：“说吧！没关系的，我最近也经常怀疑我是错误的！我知道你在这方面很有想法，所以我想听你的真实想法。”
管理者要不断地启发、引导员工说出最真实的想法。
3.恰当地使用肢体语言
在管理者倾听的同时，应该注意使用自己的肢体语言。员工只是职位比管理者低，但察言观色的能力却一点也不比管理者差。在员工讲话时，管理者不可以表现得毫不在乎，而应该认真地看着员工，并不时地点头对他的话表示认同，这样他会对你滔滔不绝，说出真话。
当管理者跟员工说话的时候，也可以适当开玩笑，并开怀地笑出来，然后拍拍员工的肩膀说：“咱们言归正传，刚才你说……”这样员工心里的戒备就完全消除了。
员工会认为他和你进行了一次十分融洽的谈话，他会不自主地感觉自己受到了你的重视，他会更积极地帮你想更多的办法。
4.注意保持理性沟通与决策
看过经典影片《教父》的人都应该还记得这样的片断，病愈后的老教父知道了自己的儿子被乱枪打死之后，表情异常悲痛，但他却说：“是时候该停止一切了，我不要复仇，我不要追究，我要和他们和谈。血流得已经够多了，不应该有人再流血了！”并且在谈判的时候，他对自己的对手说：“阁下，刚刚您谈到了复仇，那么我请问你，复仇能够让你的儿子活过来吗？或者是我的儿子活过来吗？……”
这就是典型的理智决策，很多人因为情绪失控而做了错误的决策，都是因为他们的自我控制力不够，真正有能力的教练型上司，是能够在任何时候都坚持以理性支配决策的，而不是以情绪来左右自己的决定。
愤怒、忌妒、憎恨、溺爱等情绪是导致管理者决策失误的重大隐患，无论沟通还是决策，切不可让这些情绪左右自己的思想和行为。
5.2.2 厘清现实的沟通技巧
无论管理者想怎么做，无论期望自己的工作能够达到什么样的程度，想要帮助员工厘清现实，沟通是必不可少，也是不可回避的问题。
然而厘清现实的沟通还需要注意以下6个方面。
1.准确下达命令
作为管理者，在下达命令时，都要做到正确地传达命令；不轻易变更命令；不要下达一些自己都不知道缘由的命令；不要下达矛盾的命令；不要下达过于抽象的命令。错误的命令会导致员工的努力付诸东流，变为无用功，甚至产生负效果；而朝令夕改会让员工对管理者的命令渐渐失去信任和积极性。命令的矛盾、抽象，会让员工无法掌握命令的目标。
管理者想要准确地下达命令，就要让命令中的信息量包含：谁来做、做什么、怎么做、时间、地点、量的要求和为什么几个要素。
例如：“鲁小姐，请你将这份文件复印两份，于下午3点前送到总经理室交给王总；请注意复印的效果，王总要带给董事长看。”我们可以对这个命令做一个分析：
谁来做——鲁小姐
做什么——复印文件
怎么做——注意复印质量
时间——下午3点前
地点——总经理室
工作量——两份
为什么——要交给董事长看
当然，有些信息是没有必要让员工知道的，管理者可以根据当时的情况酌情处理，但至少管理者应该确定，员工在接受了任务指派之后，不会迷惘而无从做起。
2.态度和善，用词礼貌
与员工沟通时，不要高高在上、盛气凌人，要尊重他们，用和善的态度让他们放松，用礼貌的语言让他们感觉到你的平易近人。
3.共同探讨、提出对策
成功的教练型上司不仅会把员工当做需要自己帮助的对象，还会把员工当做自己的智囊，有什么事情都和他们商量着办，有什么问题都不独断专行，而是先听取员工的意见，从中选取最好的。综上所述，教练型上司决不是自以为是的管理者，而是有决断能力、能够听到更多的意见的智者。
4.适时地进行恰当的赞美
在教练的过程中，员工会提出一些自己思考出的解决问题的方法，无论这些方法可行与否，管理者都应以诚挚的敬意和真心实意的赞扬表扬员工的善思善行，这样可以促使员工更积极地思考问题，明确自己所做的事情。
5.要恰当地批评
批评本身就不是一件愉快的事情，尤其在教练过程中。某些管理者“抓紧”每一次员工犯错的机会，对其进行大肆批判，无形中在员工心理上留下了不良的阴影。所以，教练型上司应该在教育员工时，注意自己的态度，以保持友善的气氛。
当员工某些事情做得不尽如人意时，管理者直接进行批评会适得其反，不如采用“三明治批评法”效果更佳。所谓“三明治批评法”就是先使用赞美，然后使用批评，最后再去赞美，这样会让员工更易于接受。
某销售经理发现一名员工犯了错误，他在进行批评时说：“无论从销售业绩还是同事关系方面来看，你都做得非常出色，你是大家的表率，也是我的骄傲。但是，就这件事情来看，显然你是有疏忽的地方……不过好在错误还可以补救，我希望你下次能够做得更加出色，毕竟，论能力你是非常优秀的，我一直都相信你。”
上述案例中，管理者运用的批评，不但让员工认识到了自己的错误，也同时肯定了其以往对团队的贡献；不但维护了员工的自尊，也发表了管理者的意见。如此，良好的人际关系不但没有被破坏，反而更默契了。
6.对不同的员工使用不同的语言
在同一组织中，不同的员工，其年龄、教育、文化背景和价值观也不同，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。管理者应该注意到这种差别，并在实际的管理工作中针对这样的差别使用不同的管理方法和沟通技巧。
因此，在训练的时候，教练型上司应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。比如，在正式训练之前，让员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先做出解答。
案例讨论真情最能感动人
许多人以为管理就是开会、下命令，显示权威。
其实，这是形式上的权威，不一定是事实上的权威。虽然是上司，员工心底里也未必对你信服，管理者需要有能打动员工心灵的影响力。通用电气的杰克·韦尔奇说过，“一名优秀领导者一定要做到同上下左右自由地接触，能不厌其烦地听取意见，与团队成员进行深层沟通。”韦尔奇总是不失时机地让员工感觉到他的存在，但却不让他们感觉到自己是个“压力源”，他尽可能地跟所有员工保持沟通，哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室，安排低层的管理人员与自己共进午餐。即使开会，他也不喜欢板着脸唱高调，他主张跟员工坦诚对话、推心置腹。
面对数以万计的员工，韦尔奇不可能事必躬亲，但他有其独特的沟通方法。比如：
他喜欢用极具个人魅力的手写体便条向员工发送消息，先是通过传真机发向世界各地的员工，几天之后，当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件，这使收到便条的员工无不备感亲切和温馨。
又比如：韦尔奇利用自己超强的记忆力，能像中国伟人周恩来一样，记住许多员工的姓名，长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道这些人的具体工作职责。公司一名员工说：“韦尔奇知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。”
案例提示
对管理者来说，要进行科学的决策与实施决策都必须与员工进行沟通。因为管理者要做出决策就必须以准确、完整、及时的信息为基础，而这些信息只能通过与员工的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，也要与员工进行沟通。管理者的想法再好，计划再完善，离开了与员工的沟通，一切都将是无法实现的空中楼阁。
讨论题目
1.你是否赞同韦尔奇的这种沟通方式？为什么？
2.你在公司里面是怎样与员工进行沟通的？
思考
1.有4个孩子在小区里踢足球，把B单元一楼一户人家的玻璃打碎了。房主人闻声出来询问是谁踢的球把玻璃打碎的，4个孩子谁也不承认是自己打碎的。房主人问A， A说：“玻璃是C打碎的。”C则说“A说的不符合事实。”房主人又问B， B说：“玻璃不是我打碎的。”再问D， D说：“玻璃是A打碎的。”已经知道这4个孩子当中有1个很诚实、从来不会说假话：其余3个都不诚实，说的是假话。请你帮助分析一下这个说真话的孩子是谁，打碎玻璃的又是谁？
2.除了本文所讲的方法外，你认为与员工进行有效的沟通，还有什么其他好办法？
