本节要点
1.教练型上司的教练功能
2.教练型上司该如何帮助员工学习
20世纪90年代初，学习型组织的概念在管理学界渐渐被很多公司接受。如今，在学习型组织概念的基础上，教学型组织的概念又开始兴起。很多组织认为，个人和组织倘若仅仅停留在能够持续学习的水平上是不够的，更重要的是在组织内部能不能培养出一种教会别人学习提高的文化氛围。
4.4.1 教练型上司的教练功能
教练的角色应该由员工的直接上司来担当。这其中包含了两层意思：
教练应该是一个管理人员持续负有的管理职责，管理人员应该懂得如何引导员工提高工作技能，优化员工的绩效。
通过充当教练的角色，管理人员可以展示其关心团队成长的管理作风，进而帮助培养员工的敬业精神。
从传统管理人员的角色到教练型上司的角色转变中，我们可以体会教练型上司在帮助员工学习时是如何做的。
某企业销售部经理与负责邮购的员工在年初商谈季度目标，很快他们就达成了共识。
员工给自己定了这个季度8个方面的目标，并且表示很有信心完成这些目标。经理也表达了对这位员工的信任。
可在实际工作中，邮购员工遇到了一个当初没有想到的问题。当初定的目标之一是要把邮寄成本降低3%，他原定用大宗邮寄的方式，那样可以省下不少邮费。但是，这得有个先决条件，销售部必须及时为他提供客户的名单和邮寄地址。按照往常的经验，销售部是完全可以在预定的时间内向她提供这些资料的，但是这一次，销售部却迟迟没能交过来。结果他怕耽误时间，就用零寄的方法，只能追加邮费了。
季度总结的时候，经理怎么也弄不清楚为什么其他更难的目标都达到了，恰恰在这个大家都认为没有什么难度的目标上却出了问题。经理对他说：“如果你在遇到问题的时候及时来找我，我肯定会帮助你解决问题，我可以向销售部提出要求，他们也一定会照办。”
这位很有经验的管理者这一次却犯了一个不应该犯的错误：在与员工就目标达成了共识后，管理者不应该放手不管。如果管理者认为，目标一旦敲定就可撒手不理，只需等着验收最后结果和考核绩效就行了，那么目标管理十有八九会失败。
德鲁克在谈到管理的任务时这样说，卓有成效的管理者不仅需要自己工作有成效，也需要使员工的工作卓有成效，关键之一就是要帮助员工扫清工作障碍。
在任何一个企业或者组织机构中，掌握的信息和资源最多，最有“权力”动用这些信息和资源的，当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。正因为如此，管理者才有责任在员工实现目标的过程中给予必要的帮助和指导，竭尽全力为员工扫清工作中的障碍，否则就不能视之为完成了管理任务。
4.4.2 教练型上司该如何帮助员工学习
一个优秀的上司既能够带领一个团队圆满达成既定目标，又会注重在工作中提升员工工作技能，从而促进团队的成长和进步，这是作为一个教练型上司应该做到的。关于帮助员工学习这个问题，教练型上司应该如何去做呢。
案例讨论销售人员的报告
一个拥有10名员工的小部门，全部人员在一个屋子内办公。一个销售总监，一个销售经理，5个销售人员，其他的几个人不负责销售。这个销售部门要求每位销售人员每星期向销售总监提交一份详细的销售报告。此外，每个星期，所有的销售人员都要在销售总监和销售经理的主持下开例会，向销售部的全体成员报告本周各自的销售业绩。
那么，为什么要有这样的报告制度呢？原来是因为总经理每周都需要员工写出书面报告，而销售总监又需要销售人员提供报告的素材。这份没有多大用处的报告就成了销售人员的一个负担。
案例提示
从表面看，总经理要求员工每周提交书面报告似乎无可厚非，但是问题恰恰就出在这个环节上。既然总经理有这个要求，那么销售总监向销售人员索要写报告的素材也就理所当然了。正所谓上行下效。无论是总经理，还是总监，他们考虑问题的出发点都是员工怎样做才能使自己的工作容易一些，而根本没有考虑到这种规定可能会给员工带来什么样的麻烦和负担。在一个小小的机构中，而且还在同一办公室办公的情况下，真的还需要这样复杂烦琐的报告制度吗？如果对仅仅5个销售人员的工作进展都无法了解，还要让他们每周写书面报告，这样的总监和总经理的设置是否有必要，可以取消吗？
讨论问题
1.在案例中，这位管理者错在何处？为什么他会犯这样的错误？
2.结合案例讨论，在他们的工作中，有哪些障碍是妨碍他们完成任务的？
思考
1.总结一下你在日常的工作中是怎样帮助员工学习的？通过本节内容的学习，你认为你还有哪些地方需要改进？你打算如何改进？
2.假如你是员工，你希望你的上司如何帮助你？
