本位主义是指，为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想作风或行为。本位主义者缺乏大局观和全局意识，考虑问题时往往以小团体为中心，无论利弊得失都站在局部的立场上，为了维护少数人的利益而忽视整体利益，严重的甚至会不惜损害集体利益而换取部分人的私利。
★本位主义：向领导传递危险信号
管理是一门极端复杂的艺术，领导在一些时候难以关注到所有的问题，并做出合理的安排。因而，有些问题必须依据员工的自觉性去解决。而本位主义恰恰损害了这种自觉性。
那么领导在本位主义者面前，究竟会有一种怎样的心态呢？
◎自私的人不宜深入交往
大多数本位主义者都是极度自私自利的，对自己有利的就去做，对自己不利的则加以逃避。当一个人只做对自己有利的事情时，这样的人就不值得深入交往。这恰恰是领导在乎的问题。
◎将其限定在某个范围内
大多数领导对付本位主义者的策略是，不要让他过多地介入单位的事情，将他限定在某一个狭窄、单一的业务领域中。这是因为，给予本位主义者越多的权利，让他承担越多的责任，事实上只会造成更大的问题。如果领导认为这个人的基本能力是可以的，而他的业务水平也不错，那么通常即使不把他换掉，也不会给他更多的空间，因为这样会助长他的破坏力。
◎找好替代人选，随时调整
没有人会相信本位主义者是一个可以长期合作的伙伴，更没有人相信交给本位主义者的工作会被始终如一地坚持完成。领导迫于对业务稳健性的考虑，任何时候都不会将重要的工作交给本位主义者，即使迫不得已将某项重要工作或重要权利交给了他，也会在事情结束后收回，或者及时寻找替代人选，以备不时之需。这就意味着，本位主义者将永远处在一种“可有可无”的状态中。
◎防止其成为破坏因素
当一个人是本位主义者时，他不会考虑团队的整体利益，更不会为单位的整体发展抱有一种责任意识。更重要的是，他总是不可避免地拉拢他人为自己服务，这对团队的凝聚力和健康发展来说，无疑是一个巨大的破坏因子。当领导面对这种人时，必然会充满心理防范，自然会通过一系列手段控制这个人，而不至于让他破坏其他人的工作。
人的感觉是相互的。当一个人表现出本位主义时，领导不会毫无察觉。在领导察觉之后，这个人与领导的职业关系就不存在了，即便他能够继续从事一份差事，但那也只是因为公司的人才储备不够，或他还能做点事而己，而不是因为他优秀的个人素质。
当下属都能够充分发挥自己的主观能动性，按照业务发展的要求履行自身作为一名职员的责任时，领导的内心就会充满安全感，这种状态无疑是让人愉悦的。而如果某些人的本位主义严重，发现问题不提醒、不作为，那么领导的不安全感则会急速上升，必然导致领导做出严格监管的管理行动。这显然不利于员工自身职业素质和职业能力的成长及发展。
★互惠双赢：个人价值的最大化
趋利避害是人的本能反应，也就是说，人的行为都是以个人利益为出发点的。如果人人都趋利避害，我们仍然可以在利益共享的基础上实现和谐相处，并达成有效的合作。但人的最大问题是对利益的短视，大多数人只看到眼前的利益，而忘了利益互惠原则。
◎互惠双赢的寓言与试验
一个漆黑的夜晚，一位僧人看见巷子深处有盏小灯在晃动，走近一看，才知道是个盲人。
僧人百思不得其解，问盲道人：“敢问施主，既然你什么也看不见，为何还挑一盏灯呢？”
盲人说：“在黑夜里，满世界的人都和我一样是‘盲人’，所以我就点燃了一盏灯。”
僧人若有所悟：“原来你是为别人照明呀！”
盲人却说：“不，也是为我自己。虽然我是盲人，但我挑了这盏灯笼，既为别人照亮了路，也让别人看到了我，这样他们就不会在黑暗中碰撞到我了。”
我们都有这种体验：若你知道一个人喜欢你，就算你不能对他报以同等的喜欢，但至少你也会对他存有好感。对此，心理学家巴克曼做过这样一个试验。
他随意抽取几个人作为被试者，并确保他们互不相识。接下来，他分别告知被试者，小组里有几个特别的人会喜欢他们。事实上，这些信息是假的。在经过一次讨论后，巴克曼告诉被试者有可能解散小组，重新组成两人小组进行讨论，他要求被试者自己提出，他喜欢和哪个成员配成两人小组。结果表明，被试者选择的是巴克曼说的喜欢他们的成员。
随后，心理学家艾宾浩斯在某个圣诞前一天做了相似的试验。他给随机抽样挑选出来的一群素不相识的人寄去了圣诞卡片。开始，他对回音并没有抱太大希望，但随后发生的情况却大大出乎他的意料——绝大多数收到他的卡片的人，根本没打听他是谁，就自动给他回寄了一张。
这两个试验有力地证明了互惠定律对人际关系的影响，并得出了一个相似的结论：人们有责任在将来的某个时候回报曾经给予过自己恩惠、礼物和邀请等好处的人。也就是说，针对他人的某种行为，人们会以一种类似的行为去回报。
◎贡献价值：寻求利益共享的核心法则
大多数人对待自己职业的态度是不具备长远眼光的，往往局限在一个狭窄的利益圈内，这是一个通病。
从更宽泛的意义上来说，人与人的关系之所以会出现不和谐的音符，产生一些矛盾和摩擦，与一方的某方面利益受损有关。因此，要有效化解矛盾，消除摩擦，就不能太自私，而应坚持“互惠”，追求“双赢”。只有让双方都得到益处，才能深化彼此的关系。所以工作中的双赢策略就是，你必须尽可能多地为领导、为单位的利益着想。
贡献价值的方法有很多，我们可以尝试着从以下几个方面入手。
·发现问题并及时上报：如果对职业生活抱持“事不关己，高高挂起”的态度，那与领导就根本不可能存在真正的互惠双赢关系。真正的互惠双赢关系意味着你必须从对方的需求出发界定你的行为，并收获来自对方的回报。
·协同解决问题：主动性是一个基本要求。碰到问题不能只提批评性意见，你应该主动去解决，或者协同他人去解决。即使这些问题不是由你的原因造成的，或不是你的本职工作，你也应该如此。这正是为领导排忧解难的一种表现。
·主动承担更大责任：如果你确认你的本职工作已经做得不错，或者在对本职工作没有负面影响的情况下，你应该更多地参与到单位的建设中去，承担更大的责任，这是职业成长的必然道路。
·主动解决领导疑难：领导有疑难之处，你是无动于衷还是想办法去解决？比如领导对启动某项业务存在疑惑，你尝试着帮助领导考察过这项业务的可行性和相关问题吗？只要你主动起来，领导也会回馈给你更大的主动。
★全局性视野：代表公司展开管理
任何一个员工都代表着他所在的公司。不同的职位尽管存在着不同的职责范围，但本质上每个职员都是公司的一分子。
◎岗位上的一员和公司的一员
在一个公司中，我们通常有两种身份。一种是岗位界定的那个身份，比如业务员就是业务员，经理就是经理，这个岗位界定是有差别的，并因此而承担着不同的岗位责任；另外一种身份是，我们还同时是公司的一员，对公司的兴衰荣辱承担着责任。这一点对谁都是一样的，没有差别。
F是一位人力资源主管。刚上任的时候，他向领导提交了一份“人力资源建设计划书”，目的是将人力资源与公司的战略发展计划匹配起来。上交后，他得到了领导的允许。
为了进一步研究，F挑选了一家国际人力资源管理咨询机构，开始进行人力资源需求分析，并制定人力资源发展框架。因为马上要进入行动阶段，F向领导请示。
领导问：“实施这个项目需要多少投入？”
F回答：“70万元。”
“70万元？才只是帮助我们做人力资源规划？我看还是再仔细考察一下吧！”
看来老板不能接受这么高的价格，F便把选择对象从国际公司转为国内公司。终于，有一家业内口碑较好的公司要价只有8万元，但当老板听完汇报后，还是问了一句：“要8万元？8000块钱能不能搞定？还有人力资源部能不能先把基础的事情做好，再来讨论这些系统的东西？”
于是，F决定尝试自己实施。可是真正实施起来情况就不一样了。在实施中出现的各种问题远远超出F的预期：不是各部门经理说F的规划太脱离实际，就是员工认为F组织的这些动员和培训占用了自己太多的工作时间。折腾了半年多，F终于决定放弃。这时，老板对F的不满也越来越大，F的工作热情也越来越低。
当一个人贸然地提出各种各样要求的时候，通常意味着他没有进行过系统的全局性思考。全局性思考意味着我们是从事物的多个层面为公司争取最大的利益，而不是将公司置于一个危险的境地，或者是将公司的损失视为正常。个人的工作与公司的利益息息相关，因而，个人的一举一动都应该以公司的利益最大化为基本原则。
◎全局性视野的内含
像上面的例子，在哪些地方是片面而没有通盘考虑清楚的？至少包含着下面这几条。
·方案的真正效益：方案能够产生多大的效益，这一点F肯定没有考虑清楚。这同时也表明方案本身是有问题的，否则后期就不会出现那么多问题。正因为方案可行性不足，所以它的价值也是不明显的。
·投入的性价值比：一个脱离事实的方案，要用近百万元的代价去执行，其结果不是解决问题，而是制造问题。而从国外机构到国内机构的转换也说明，F没有为公司节约资金的意识。
·公司投资的可行性：做任何事情都不是一厢情愿的，能够做什么事必须从公司整体的角度考虑。动辄十万元百万元的投资是公司能承受或者是目前阶段有必要进行的吗？如果没有全局性视野，工作必然有失偏颇。
全局性视野是个人职业的大视野，是以牺牲短期、个人利益而在更高层面上追求价值共融的一种职业观。那么一个真正意义上具备全局视野的人，会怎样处理职业中的各种问题呢？这些内容也可以成为你对自己的全局性视野进行自我考察的参照。
·合理成本，最大效益：围绕总体目标整合和组织各类资源，以合理的成本，在计划期内完成目标任务，实现企业经济效益和社会效益，同时主动驾驭局面，规避风险。
·全面认知，全面调理：不是以点盖面，而是对所有情况掌握清楚，制定科学合理的计划，主动研究可能存在的各种问题，并对这些问题可能对公司产生的不利影响主动防范、主动消除。
·直面问题，积极解决：当问题出现的时候，不是逃避责任，而是第一时间想办法将问题消除，不让问题扩大化进而影响公司整体利益。
