中国中大型企业、中小型企业集体患上“产品推销模式综合征”，它们的经营模式迫切需要从“产品推销模式”向“战略单品运营模式”转型。
那么，该如何转型呢？
我们要从它们各自所处的市场地位以及自身需求出发，来寻找转型的解决方案。
“玉不琢，不成器。”一家企业，要想成为一家经营稳健、拥有强势市场地位的优秀企业，必须经过两次以上的创业经历和产业周期的磨炼。
一般来讲，企业的第一次创业阶段，是求生存阶段，是对经营经验、资金、渠道基础和团队的积累。这个阶段，大致需要5～6年的时间。
挺过了这个时间段，说明这个企业在整个经济大潮中找到了自己的位置，有它存在的价值，它就算基本活下来了，只要不出大的方向性错误，它还是能够活下去的。
在第7～10年，企业又走到了另一个更高的坎。如果跨越过去，那么，这个企业就能展翅高飞。如果跨不过去，它就依然还是个体户，依然要为一日三餐而终日奔波。
我们把这个阶段叫做企业的第二次创业。第二次创业与第一次创业不同，其目标是定战略、做格局、上台阶，完善企业战略格局、经营格局和管理格局。第二次创业，其本质是企业发展到一定阶段后所进行的战略转型，即在第一次创业所积累的基础上，进行战略布局、经营管理系统和人才团队的全面升级，打造全新的经营模式。
“在别人止步的地方起步”，对于第二次创业，企业必须先进行革命。如果还是抱住以前成功的经验死死不放，或希望继续过以前那种日子，则这样的企业注定必死无疑。
中小企业寻找机会做大，就是在经历了第一次创业阶段之后的第二次创业。中小企业的第二次创业，其突破口在于品类创新和战略单品突破。
中大型企业发现了消费需求的升级，并为之创造出战略单品，这是中大型企业的第N次创业。与中小企业一样，中大型企业的第N次创业，其突破口仍然在于品类创新和战略单品突破。
一、中大型企业升级做强，需要“机会核裂变”和“品牌核聚变”
中大型企业要实现从“产品推销”到“战略单品运营”经营模式的转型，是一个企业自身需要和市场环境要求，两个方面相互作用的结果。
1.聚焦战略单品经营，需要“品牌核聚变”解决方案
从企业自身需要来讲，中国很多中大型企业采用的是典型的以牺牲利润换取规模的产品推销经营思维，其“产品推销模式”所表现出的“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”三大病症，其本质都是企业大而不强的外在体现。
“有规模，没利润”、“有数量，没质量”，其核心原因是因为企业技术研发力薄弱，缺乏战略单品；没有战略单品，企业就缺乏品牌这个战略控制手段，缺乏对价值链的掌控能力。
一个缺乏战略控制手段的企业，就好像一艘漂亮的航船，虽然船体庞大，但是船的底部却有一个漏洞，会使船很快地沉没。
一个缺乏战略单品的企业，就不具备强大的市场竞争能力，难以做到可持续发展和基业长青。
“有品牌，没有品牌溢价能力”，说明企业品牌虚弱、大而不强，在行业中没有强势的品牌地位。
中国某些品牌所表现出的产品同质化、品牌定位雷同、品牌文化大同小异、品牌诉求空洞无物，都在证明着其品牌的大而不强、品牌空心化、知名度大而美誉度/忠诚度不高。
品牌缺乏战略单品的支撑、缺乏核心能力、大而不强、有知名度而没有美誉度，给企业带来的结果就是“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”，让企业时时处于低利润、以量取胜、弱不禁风的尴尬境地。
随着近几年生产成本和人力成本的急剧上升这股狂风的到来，将使本就利润微薄、不胜风吹雨打的企业雪上加霜、老态毕现。
因此，对于那些已经在本行业或本品类取得销量规模优势的中大型企业，对于那些已经初步具有战略大单品雏形的中大型企业，为了避免上述弊端，从企业长远的可持续发展的角度来讲，它们有必要展开从“产品推销”到“战略单品运营”经营模式的转型，将企业的经营重心转到聚焦战略单品经营上来。而要聚焦战略单品经营，首先应该聚焦于对战略单品的持续创新、做大和为品牌增添附加价值，让品牌由大变强、年轻起来、魅力起来。
这个对战略单品的持续创新和品牌附加价值化的解决方案，就是本书所要阐述的“品牌核聚变”品牌体系解决方案。
2.消费需求结构升级，需要“机会核裂变”解决方案
中国经过30多年的改革开放，一个最典型的特征就是形成了社会层级，由此带动了消费层面的多级分化。前30年，满足了消费者从无到有的需求，所以也就造就了众多以规模取胜的企业。
随着物质的极大丰富，消费者不仅仅满足有，更需要好，消费者从有到好的需求开始抬头，各个行业的产品开始升级，总量也日渐扩大，中高档产品的市场需求正处于上升期，远未被满足，购物的分化也才刚刚开始。中国市场正迎来价值最大化的浪潮，规模最大化的机会已经失去，价值最大化的机会才刚刚开始。
对于中国经济改革开放的发展步伐来讲，我国的改革开放已经进入攻坚阶段，内部、外部都必须再进行改革深化。正是在这样的大背景下，按照国家“十二五”规划，中国新一轮的经济增长主要是源于内需拉动，形成消费、投资和出口三驾马车的重新排序。国家的任务是，将更多地提供消费、促进消费，使消费能够成为拉动国民经济增长的重要力量，鼓励消费升级。
中国经济新一轮的增长，主要就是源于消费结构的升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行、健康、环保、享受阶段升级，即从必需品向享受品、从温饱型向发展型、从物质向精神、从健康品向时尚品、从时尚品向奢侈品的消费创新和升级。
中国市场可能有四个方面的消费结构性升级值得关注。
第一，是关注中国正在不断崛起的城市新富市场。按照预测，截至2009年，中国城市新富家庭预计将突破2100万元。到2015年，中国城市新富家庭预计将突破2700万元，这将带来巨大的奢侈品、高档消费和休闲娱乐消费市场。我们以奢侈品为例，自金融危机以来，全球奢侈品消费在2009年将下降10%，但同年的中国奢侈品市场却上升了7%。2009年前三季度，BMW汽车品牌在中国销量增长32.2%，达59460辆（2008年同期：44980辆）。
第二，是从现有的一、二、三线市场的大众消费中寻找产品升级换代的机会，比如住房、家电、汽车等耐用消费品的升级消费；2009年，中国汽车销售量高达1364.5万辆，同比增长46.15%，一举成为世界汽车产销第一大国，就是明证。
第三，是向下走。中国庞大的县域和农村市场存在巨大的新产品品类的空白，一些在城市中流行的产品在这些市场中的普及率还比较低，县域和农村将是下一个亿万级的消费市场。像纳爱斯、隆力奇这样的企业，就创造了在三、四级市场的销售奇迹。
第四，是深度市场细分。在中国新富市场与媒体研究数据库中，将中国新富细分为政府高级官员、政府中层及一般公务人员、专业技术人员、企业主、个体户、金领、精英白领、普通白领、销售先锋9大群体，这9大群体在消费心理、消费欲望、消费偏好上都是有差异的，完全可以成为企业值得关注的细分市场。除此之外，目前处于85后和90后的大学生市场也是企业可以关注的细分市场，这一市场每年的市场规模在3000亿元左右。我们以日化行业近些年的变化，来深入地领略一下这个消费升级现象的猛烈程度。
据家乐福、大润发、屈臣氏等渠道2012年的销售统计数据显示，巴黎欧莱雅因为男士护理和洗发水品类发力，销售略有增长；卡尼尔销售同比持平；妮维雅因为推出20元左右的低端产品，反而导致销售额下滑15%，在屈臣氏华中大区化妆品牌的排名下降到第10名左右。
“从华中市场现代零售渠道总体销售数据来看，大众类化妆品类总体销售大约下滑了15%左右，外资品牌也未能独善其身。”
外资大众类化妆品牌在商超渠道的表现不尽如人意，本土日化品牌在这一渠道则更加惨淡，近几年在商超渠道表现不错的多个本土大众品牌销售均出现严重下滑，甚至有被迫退出的可能。
在这场消费升级导致的零售变革中，与现代渠道呈现相反趋势的是，百货店业态伴随着中高端品牌不断入驻，销售额节节攀升。根据对济南银座购物中心、无锡八佰伴百货、南宁梦之岛和西安世纪金花购物中心2012年1-9月化妆品销售统计显示，雅诗兰黛、兰蔻、娇兰、香奈儿、Dior等众多高端进口品牌销售额均在1000万～3000万元，销售额增幅大多在20%～35%之间，多个高端百货店上半年化妆品总体销售额增长20%以上。
与此同时，一些本土品牌及日、韩品牌被迁往偏远区域，销售明显受到影响，佰草集在某百货今年销售下滑40%，玉兰油、巴黎欧莱雅、倩碧、羽西等中档品牌业绩也均有20%～30%的销售下滑。
我们所列举的日化行业消费升级，只是中国万千种消费升级中的沧海一粟。可以这样讲，中国新一轮消费升级的大潮已经滚滚而来。
市场升级就是机会。是新战略单品颠覆市场、行业重新排座次的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费板块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不够成熟的特征提供给企业的机会。
市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。
比如：电视机行业就曾经经历过黑白电视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代……
面对消费升级的大趋势，作为企业，该如何抓住这种消费升级的市场机会，以帮助企业进一步做大并做强？
当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。因此，作为中大型企业，虽然自身的品牌大而不强，也可能仅仅是行业的跟随者，而不是领导者，但是，企业有必要避免以追随者的形象出现，而应以产业升级或市场转型为基点开始发力，从价值核变角度而不是规模角度，以创新者的全新形象出现，并依靠战略单品创新作为市场切入点，一举重新颠覆和重新定义本行业，彻底改变消费者的固有心智……
这种以消费升级为创新基点，利用战略单品创新开创出一个新品类，并持续对战略单品进行开发、培育与引爆的品牌模式，就是笔者为中大型企业转型升级所提出的“机会核裂变”品牌体系解决方案。
·当别人只看到表象的时候，你已经看到表象背后的规律；
·当别人只看到现在的时候，你已经看到未来；
·当别人只看见球现在所在的地方的时候，你已经看到球将要去的地方；
·当别人只感受到市场在变化的时候，你已经开始行动……
准确地把握消费升级调整周期竞争规则的变化，先一步发现行业发展趋势，并做出反应，率先实现从“价格”到“价值”、从“数量”到“质量”经营模式的转变，这是大中型企业适应消费升级趋势而做出的转型升级做强的迫切需要。
只有那些及时调整品牌结构、创新战略单品、淘汰低利润产品、将资源集中在更有发展潜力的战略单品上、引进创新型战略单品和中高端品牌定位的企业，才有可能跟得上这一轮消费升级的大趋势。
二、中小企业寻找机会做大，需要“机会核裂变”解决方案中小企业与大型企业相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大、比阔、比资源多，只能跟它比发现机会的眼光，比抢占机会的速度，比先发优势。
中小企业一旦形成在某一市场空白点的先发优势，中小企业就有了从小到大的可能。
对于实力弱小的中小企业而言，营销的规律首先就是要去寻找市场的空白点，市场空白点就是“机会”，我们首先要去“发现机会”。
企业没有找到机会，做营销就像在平地推动木头和石块那样，用了九牛二虎之力，木头、石块却纹丝不动，正所谓“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止”。
而一旦找到机会，就好像从千丈高的山顶往下推圆石，千钧之势，不可阻挡，正如孙子兵法所云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
率先进行战略单品创新，抢先进入市场空白点，找到属于自己的机会，实现企业跳跃式的发展，这是中小企业实现做大的有效模式。
随着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济的转变，以前很多由国有企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒，中国市场出现了大量的空白点。中国的各个行业就像爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花突然爆出千万个小米花出来。
这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。
而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从20世纪80年代的物品短缺（那时候是生产什么，什么就好卖）到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
在21世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体、新能源、有机农业、健康产业等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。
可以说，“机会主义模式”，就是中小企业抓住改革开放中的每一个先机和每一个空白点，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，从而实现快速做大的模式。这种发现机会、抓住机会快速做大的模式，是中国的中小企业所普遍运用的模式。
这种发现市场空白，抢抓市场空白机会，并以战略单品创新为切入点的营销模式，我们把它叫做“机会核裂变”解决方案。
当然，在实际的市场运作中，中小企业的“机会核裂变”，并不仅仅局限于抢抓市场空白点的机会，中大型企业所面临的消费需求升级所带来的战略单品创新机会，也是中小企业“机会核裂变”的可能选项。这种选项，就是人们通常所说的“弯道超车”。
三、中大企业升级、中小企业做大的解决方案——“战略单品核变”品牌模式综上所述，未来十年，中国市场将出现两股潮流：一是从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计、品牌、商业模式）的一些中大型企业的向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游特别是产品和渠道环节的努力，奠定企业的实力基础的潮流。
这个二流合一的现象，将在一段相当长的时期内存在。它将是中国经济未来若干年的主流现象。笔者撰写本书的目的，就是希冀能够帮助这两种类型的企业顺利实现品牌经营模式的转型。
笔者为中大型企业转型升级做强、中小企业寻找机会做大所提出的解决方案，就叫“战略单品核变”品牌模式。
所谓“战略单品核变”品牌模式中的“战略单品”，我们把它视为“原子核”一样的元素。原子弹、氢弹，是以原子核为源点，有了原子核的裂变和聚变，原子弹和氢弹才具备其无穷的威力。
一个品牌，就相当于一颗原子弹或氢弹。品牌的整个创建过程，都是基于“战略单品”这个原子核的裂变与聚变。
所谓“战略单品核变”品牌体系中的“核变”二字，是取自于人类造原子弹和氢弹的“核变”概念。“核变”又分为“核裂变”和“核聚变”两种。
原子核中蕴藏巨大的能量。根据著名的爱因斯坦质能公式E=mc2，核反应过程中出现的质量亏损可以转化为巨大的能量释放出来。从获得能量的观点来看聚变核反应主要是如下两种：如果是由重的原子核变化为轻的原子核，称为核裂变，如原子弹爆炸；如果是由较轻的原子核变化为较重的原子核，称为核聚变，如恒星持续发光发热的能量来源。
裂，即分裂，是一个变多个；而聚，即聚集，是多个变一个。
核裂变是一个原子核分裂成几个原子核的变化。只有一些较重的原子核，如钍Th（90，232）、铀U（92，238）等才能发生核裂变。这些原子的原子核在吸收一个中子后会分裂成两个或更多个质量较小的原子核，同时放出2～3个中子和很大的能量，又能使其他原子核接着发生核裂变……
原子核在发生核裂变时，释放出巨大的能量称为原子核能，俗称原子能。1克铀235完全发生核裂变后放出的能量相当于燃烧2.5吨煤所产生的能量。
核聚变的过程与核裂变相反，核聚变是几个或一些氢原子核聚变为一个较重的原子核，并释放出巨大的能量的过程。这个能量比核裂变释放的能量更大。比原子弹威力更大的核武器是氢弹，它是利用核聚变来发挥作用的。
与核物理学中“核裂变”、“核聚变”概念相类似的是，我们把品牌的“战略单品核变”模式也分为“机会核裂变”和“品牌核聚变”两种类型。
“机会核裂变”，就是指中小企业/中大型企业因为发现了市场空白机会或者消费需求升级的机会，而利用产品品类创新出战略单品去抓住该市场机会，并通过创造战略单品、培育战略单品和引爆战略单品的营销过程，使得战略单品这个原子核产生核裂变式的能量爆发，帮助企业快速实现机会的爆发和销量的爆发，快速实现做大。
所以，我们把市场机会以及因市场机会而诞生的战略单品当成一个原子核。这个原子核分裂为无数多个原子核而产生巨大的能量爆炸的过程，我们把它叫做引爆产品品类的过程。这个过程又细分为战略单品创立阶段、培育阶段和引爆阶段。
“品牌核聚变”，则主要是针对那些品牌大而不强、没有品牌溢价能力、有知名度而缺乏美誉度/忠诚度的弱不禁风的中大型企业而言。
我们将这些中大型企业的品牌核心价值、大单品持续创新、品牌延伸、品牌附加价值这四个氢原子核，聚变成一体而产生威力无比巨大的核聚变，让品牌真正成为一个像氢弹那样的拥有巨大威力的强势品牌、长寿品牌，帮助中大型企业实现升级做强的整个过程，叫做“品牌核聚变”。
四、“战略单品核变”品牌模式的内涵
笔者为中大企业升级做强、中小企业寻找机会做大所提出的解决方案，就是“战略单品核变”品牌模式。
为什么笔者不像里斯、特劳特那样，把品牌建设全过程归纳为定位或品类那样的一个单点概念，而要把“战略单品核变”品牌模式解决方案叫做一个模式，而不只是一个单点呢？
如本书前文所述，品牌是一个系统，是体系，不是单点。因此，创建品牌，就不能仅仅依靠一个单点，而要依靠模式，依靠体系。
品牌和产品、市场、渠道、团队、管理等要素密不可分，不能单纯地为讲品牌而讲品牌。品牌建设离不开营销。只有将产品需求、价格、渠道、终端、市场、团队管理、品牌、附加价值等元素有机地结合起来，融会贯通，才能做好品牌。
所以，我们把“战略单品核变”叫做品牌模式，而不是一个单点。
“FVMV”品牌理论模型，将品牌系统的各个元素如何构成一个品牌系统，生动地、有逻辑地呈现了出来。
有了“FVMV”品牌理论模型，知道了创建一个品牌需要构建一个怎样的系统之后，应该如何去创建一个品牌？这就是本书后面部分所要着重研究的课题。
正如第二节所述，众多的品牌创建理论大多只是在讲一个单点，而没有把品牌创建当成一个系统来进行阐释。
那么，品牌创建系统又是怎样的呢？
强势品牌的创建开始于市场机会的发现，起步于战略单品品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。
品牌从诞生到创建成功的整个进程，是从发现机会开始，从战略单品创新起步，然后综合运用多种营销工具做大战略单品、引爆战略大单品的过程。这个过程的第一步，是发现市场机会，第二步，是战略大单品的创新，第三步，是竭力引爆战略大单品，让以战略大单品为核心的品牌成为品类的代表。之后，再持续进行大单品创新和增加附加价值，最终使品牌成为长寿品牌。
品牌的起点：发现市场机会，战略单品品类创新切入机会市场，同时做好品牌要素、品牌愿景的规划。
品牌的成长：综合利用渠道、终端和传播等多重营销工具，引爆战略大单品，使品牌成为品类代表。
品牌的做强与成熟：大单品的持续创新与品牌核心价值的坚守，以及附加价值的持续的丰富。
根据这样的品牌创建顺序，笔者综合“FVMV”品牌理论模型中的品牌要素模块、品牌营销创建模块和品牌附加价值模块三大模块的内容，总结创新出这个全新的品牌创建模式，即“战略单品核变”品牌模式。
“战略单品核变”品牌模式的核心内涵有六大要点。
第一，“战略单品核变”品牌模式是为那些正寻找机会做大的中小企业，为那些正转型升级做强的中大型企业，而专门量身定做的解决方案。中小企业使用本解决方案的核心目的是为了创建品牌，实现做大；中大型企业使用本解决方案的核心目的是为了改变原有品牌的大而不强，而追求品牌的做强与长寿。
第二，我们将品牌从诞生到长寿的全过程，分为战略大单品创立、战略大单品培育、战略大单品爆发和品牌长寿四个阶段。
战略大单品从无到有、从小到大、从大到品类第一这三个阶段，都是实现战略大单品战略源点期，解决品牌如何成为品类代表的问题；从品类第一到长寿阶段，则是解决品牌如何长寿的问题。
第三，品牌从创建到长寿的全过程，其核心驱动力都是来自于发现市场空白机会和发现需求升级，并在空白机会和消费升级的基点上，展开战略大单品的创新和品牌的长寿化建设。
第四，每一个阶段的品牌创建过程，都与产品、品牌、市场、渠道和组织管理息息相关。产品、品牌、市场、渠道和组织管理，是创建品牌的众多元素中最为关键的五个元素。
第五，整个“战略单品核变”品牌模式，由“一个提价”、“两个创造”、“五个聚焦”、“五个裂变”和“五个聚变”18个要点组成。
在战略大单品创立阶段，要做到“两个创造”和“一个提价”：第一个创造是发现新机会，创造新战略单品；第二个创造是规划好品牌要素、品牌愿景和品牌传播系统，创造产品力。在创造新战略单品和创造产品力的同时，进行“新品类、新架构”的品牌架构规划和战略产品的“一个提价”。
在战略大单品培育阶段，要做到“五个聚焦”：一个新的战略大单品，需要数年的精心培育才能长大，以让更多的消费者了解、接受、试用和重复购买。在战略大单品还比较弱小的时候，在企业实力还不够强大的时候，企业有必要将五个指头并拢、集中力量于单点，聚焦拳头单品突破，聚焦战略单品实现动销，聚焦根据地市场，聚焦根据地渠道，聚焦老板和营销总监两个能人，持续给战略单品施肥浇水，使之茁壮成长。
在战略大单品爆发阶段，要做到“五个裂变”：战略单品经过多年的培育，越来越多的消费者接受了该战略单品，企业渠道和终端的布局也已基本完成。这个时候，企业的核心任务就是引爆战略大单品，创造战略大单品的消费大潮流，让战略大单品产生核裂变，让自身销量实现核裂变。如何引爆战略大单品呢？就需要“五大裂变工具”——裂变大单品、裂变大传播引发消费潮流、裂变营销模式、裂变外延与内生的双重增长、裂变营销管理体系。
在品牌长寿阶段，要做到“五个聚变”：战略大单品爆发多年以后，品牌已经成为品类的代表，消费者对战略大单品没有了原来的新鲜感和尝试欲，企业也被较大的销量灌醉而不思创新，市场与品牌将处于停滞或饱和状态。殊不知，这个时候，由于整个品类已经同质化，企业品牌并没有强大到天下无敌，反而更多地显出了品牌的空心化和弱不禁风，一场对品牌的升级做强之战，必将展开。从大而不强，到大而强；从弱不禁风，到坚强坚挺；从低级到高级；从产品到品牌；这种种的企业发展需要，都依赖于“五个聚变”来实现——聚变品牌核心价值，聚变大单品持续创新，聚变品牌附加价值，聚变品牌延伸，聚变纵向做透大单品的运营系统。而一旦品牌完成了长寿化的建设，这个品牌将像氢弹一样，爆发出无比巨大的核聚变威力。
第六，从横向上来看，在每一个阶段，产品、品牌、市场、渠道和组织五大元素，都呈现出每个阶段不同的发展形态，都有自己特定阶段的基本特征，都沿着从低级到高级、从简单到复杂的道路往前推进。我们在“战略大单品核变”的整个过程中，必须根据每个阶段的不同，为产品、品牌、市场、渠道和组织制定不同的策略组合。
我们先在此简单概括一下产品、品牌、市场、渠道和组织五大元素在四个阶段中，是如何从低级到高级、从简单到复杂向前推进的。之后，对于五大元素如何向前推进的具体路径与方法，将在本书后文中详述。
·产品的四阶段发展路径：创新战略单品→战略单品培育→战略大单品→长寿大单品；
·品牌的四阶段发展路径：市场机会型品牌→单品类老大品牌→多品类多品牌→长寿品牌；
·渠道的四阶段发展路径：根据地渠道（如批发、餐饮）→单一渠道老大→多渠道→数量老大→质量老大；
·市场的四阶段发展路径：根据地市场→复制成片→全国市场→市场精耕；
·组织的四阶段发展路径：老板中心型组织→粗放管理型→团队下沉管理型→精细化管理型。
总之，品牌是多种外在因素和内在因素的结合体，品牌内涵的构成是分层次的，一共分为三个层次。第一个层次：是品牌的表象、感官、外在；第二个层次：是品牌物质层面和理智层面，更多地体现在战略大单品方面；第三个层次：则是品牌深层次的精神、价值观、心灵归属。
品牌内涵就是这样，沿着从外在感官到理智层面，再到精神层面的从低级到高级、从表面到深层、从简单到复杂的路径向前发展。
因此，从一个品牌的战略单品创新开始，制定出品牌的独特价值承诺，到最后品牌核心价值形成的发展过程，就体现出：从物质到精神，从有形到无形，从产品到文化的发展特点。
在“战略单品核变品牌创建模式”中，引爆战略大单品、品牌力争成为品类代表的战略源点期，是品牌建设发展到品牌内涵构成的前两个层次，即感官和理智建设的层次，这是解决品牌从小到大的阶段，是品牌从感官到理智的发展过程；战略大单品爆发以后，品牌进入长寿化阶段，这是解决品牌从大到强的阶段，品牌建设也随之进入到第三个层次，即心灵和精神建设的层次。
