几乎所有的企业，在从小到大的发展过程中，都会经历三个阶段。第一个阶段，产品最重要；第二个阶段，组织和能力最重要；第三个阶段，规模和行业话语权最重要。
一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。
外延式扩张，更多的是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，在这个阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。
内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态。此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。
内生式增长，其销量来源有三个：其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，为其服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。
向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力。在这个阶段，企业实现增长的关键在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗地说，在该阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。
一、外延式扩张，第一轮做大战略单品
很多企业在进入战略单品快速增长阶段的时候，还在沿用培育期所使用的根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破等策略，这会错失行业快速发展的大好时机，被对手反超。
根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破，都是做点的思维。做点的根本目的，是为全面布局提供资源和经验模式。但是，做点并不能带来企业销量的根本性做大，只有布局才能实现销量做大。
在战略单品快速增长阶段，我们强调布局大于做点。这个时候的布局主要包括寻找具有薄弱环节的市场和渠道，快速进入。
这种布局，涵盖三个方面。其一，是区域布局。布局几个省，或者几个区域，甚至布向全国；其二，是市场层级布局。是以一线城市为主，还是二、三线市场为主？其三，是渠道布局。要进入哪些渠道？重点渠道是什么？各个渠道如何组合？
（一）布局大于做点，数量大于质量
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势。”
做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越快，死得越早。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看全局；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看棋盘。
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利。”企业要大发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。布局大于做点。局布，则点活；只做点，则点与局皆破。
1.市场布局，抢地盘比练内功更重要
当我们看到一个市场的时候，最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。你等到所有内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段，抢地盘比练内功更重要。
本阶段，营销策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢市场的地盘，抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。
中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个快速成长的行业来讲，时间是最大的成本。如果你发现了行业在高速增长，你还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。
万燕VCD是中国VCD的开路者。但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。
这样的例子比比皆是。
你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。
先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。
在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些市场会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”，企业在快速扩张的时候，市场中难免出现一些小毛病、小漏洞。
面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“数量比质量更重要”的原则。
当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张数量。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
当企业完成高速增长，市场布局达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
我们要的就是让企业高速飞奔，高速地由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢数量后抓质量，先把企业搞大了再说。
2.全国布局比区域布局更重要
笔者一直主张，不要把中国当成一个国家来看待，而应该当成一个大洲来看待。中国的一个省比欧洲有的国家还大。二十几个省的面积，就相当于二十几个国家的面积。
这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。
在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？
中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。
所以，面对这样的市场特点，作为一个追求快速做大的企业，更应该首先强调先布局，即先布全国市场的局，先谋求渠道数量，然后再重点耕耘部分重点市场。如果不布局只做点，则点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。
我们的经验结论是，中国的企业必须：布局先于做点，布局就是寻找机会，寻找自己可以进入的市场的薄弱环节，面向全国市场广布渠道数量，就更是布局。
我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。
初级阶段的企业细分小区域市场存在以下几个风险。
第一个风险：你可能跑到没有猎物的市场中打猎，枪法再好，收获有限。第二个风险：你可能会在营销方向上出问题。另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，却走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。
由此，我们可以看出，企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。
总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大。否则，你应该毫不犹豫地选择做大市场，虽然风险要大一点，但是，起码市场机会离你更近一点、成功离你也更近一点。
那么，如何做大市场呢？
此时，企业要做到以下几点。
首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。
其次，既然要占领全国市场，如何下刀也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。
中国的城市群就像一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，其消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，其消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，其消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易做起来。
面对这样的市场结构，我们是好高骛远直接去进攻超级城市好呢？还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路？
营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。
方法没有绝对的对错，重要的是要合适。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较合适的方法是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一、二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。
3.渠道数量比质量更重要
这里所讲的渠道数量，既包含渠道的类型数量，比如商场、卖场、小店、批发、特通等；又包含经销商的数量；还包含进入终端的数量。
战略单品的快速做大之道，就是快速扩张渠道数量之道。
我们常讲“买得到，买得起，乐得买。”在战略单品快速做大阶段，“买得到”是最关键的。渠道驱动力是这个阶段的主要驱动力，以渠道驱动企业做大，展开全面的抢地盘运动，把渠道的触角延伸到全国各个角落，追求渠道数量而不是质量，是战略单品做大的最佳途径。
大步进退，不拘于一城一地的得失，“赚钱为主，略地次之。”
赚钱与夺取地方（或保守地方）的关系，犹如熊掌和鱼的关系，二者不可兼得。如欲兼得，势必二者俱失。战略单品快速成长期的作战原则应是以赚取利润为主，不以保守与夺取地方为主。因为守地必分散兵力；处处防守，必处处挨打。
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售份额。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
扩张渠道数量，是战略单品做大的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。
渠道数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调渠道质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。
采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。
当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
4.从决胜终端到决胜商圈
对于以专卖为渠道的企业，当开了专卖店且开了大店，终端数量得到快速增多的时候，下一步，要决胜终端，还可以怎么办？
首先，决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一。而要形成区域第一，则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时，完成这样的单个终端第一还不够，只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一，那么，这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标，最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略。
其次，大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多，比如步行街、一级商圈等。这样的地段，其店铺资源是极其有限的，当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候，这有限的店铺资源就显得更加宝贵，如何抢占“有限的店铺资源”，就成了区域制胜的关键。这时，依靠单店已经不能完成这一目标，而只有依靠“店铺集群”，也就是依靠“决胜商圈”，才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源是有限的、稀缺的。你多了，别人就少了；你强了，别人就弱了。因此，“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。
下面给出一些“决胜商圈”的实际的案例：
上海超限战营销策划机构曾经服务过的“沃特运动鞋”，在河南市场卖得最好。在河南市场卖得最好的原因是什么呢？最重要的就是，河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略。这个经销商在这条步行街及其附近开了很多家“沃特专卖店”，这样，就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。
另一个案例则是361°等一线运动品牌。它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈，既开了大店，更开了多店。更绝的是，它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来，将最好的店给自己开，其他的店由自己租出去，但就是不租给同行的竞争对手，而是租给其他行业。这样，可以说，通过这样的策略，就基本上实现了“独占商圈”的目的，从而在决胜区域市场上，取得了决定性的优势。
“决胜商圈”就是抢占资源，通过店铺集群或者大店排挤效应，完成“商圈第一”的目标；通过多个“商圈第一”，完成“城市第一”的目标；再通过多个“城市第一”，成为“区域第一”；通过多个“城市第一”，最终滚动式成为“行业第一”。
（二）先乱后治，圈地式扩张
1.先乱后治，圈地式扩张
做人是一种艺术，经营品牌也是一种艺术，市场与渠道的扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是企业扩张的灵魂，没有节奏的扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弭无形。优秀的企业必当掌握数量扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。
企业进入高速增长期，已经拥有一定的资金实力和人才储备，又摸索出了合适的营销模式与管理经验，而且拥有一定数量且经营良好的市场与渠道，万事俱备，只欠东风。企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，采用先乱后治的圈地式扩张模式快速做大战略单品，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。
当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。此时，企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。
企业的市场与渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在市场高速成长阶段，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。
在此过程中，企业不要怕市场和渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高、渠道的治理和规范，一步一步地解决。
当企业完成高速增长，渠道数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、盈利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。
总之，企业扩张渠道数量是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不形成“一大就倒”的局面。
2.强势激励渠道，快速扩张
我们以创造了“运动之都”的福建晋江运动鞋行业为例，阐述如何通过销售政策，来强势激励渠道扩张。
晋江鞋企为了抢夺渠道资源，为了快速扩张渠道，为了完善渠道结构，展开了对经销商的超常规扶持。一开始，还只是销售道具和装修的补贴，后来，又从转让费补偿发展到店租分摊，再从现款现货发展到100万元货款打200万元甚至300万元的货再提高到季度赊销。
在抢夺渠道资源的同时，晋江鞋企还利用销售政策抢夺终端资源。为了让经销商抢夺国内一些百大商场，晋江鞋企们给出的条件是进驻一年，奖励15万元/店；为了抢夺好的店铺位置，多个企业互相竞价，提高房租从20%、40%到50%、60%，与此同时，一个100平方米的店铺转让费，也从10万元、20万元上升到30万元、50万元。
正是因为在渠道与终端的疯狂投入，晋江鞋企从2003年到2009年，取得了非凡的成就，诞生了安踏、特步、361°等知名上市企业，每个企业的销售额也达到了40亿元以上。
在战略单品快速做大阶段，加强对渠道的激励，是很多行业普遍采用的策略。企业生产出产品，做了大的广告投入和推广运动，渠道和经销商帮助企业把产品辐射到更广泛的市场和终端网络，二者互相配合，谁也离不开谁。企业之所以能扩张：是因为大家都有钱赚，大家的盈利能力好。
加强对渠道成员的激励，给代理商足够的利润空间，培养伙伴渠道关系，十分必要。同时，在扩张过程中，需要做到“快、狠、准”：抢在对手觉醒前完成对市场的占领，投巨资对对手精确打击，颠覆现有市场格局；确保牢牢占领市场领导者地位。
3.从单一渠道到复合渠道
在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是，尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。
第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。
企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作；对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。并采取适当的协销与助销措施，进一步巩固原有渠道，使之能够成为公司的主力渠道。比如，泰昌足浴盆最先进入的渠道是商场，虽然随着市场的拓展，泰昌陆续进入了超市和3C渠道，但是，商场渠道仍然是泰昌的主力渠道之一。
第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多渠道”的运作模式。例如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上、进而在整个市场上所取代。
第三步，大力发展二批。在发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。通过吸引二批，由此形成企业更深的网络体系：一级经销商→强大的二批商→零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也可加强企业对市场的控制力。
第四步，提升终端覆盖率，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性。因此，渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年，人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。
有鉴于中国市场的复杂性，在渠道模式方面，多元渠道模式比单一渠道模式更加适合中国市场的实际需要。很多人现在谈渠道模式，只知深度分销而不知其他。其实，许多中国企业以前想依靠深度分销打天下，比如乐百氏、洽洽、青岛啤酒等，其结果往往事与愿违。
多元化渠道模式，或者说是复合型渠道模式，无招胜有招，既能让企业市场覆盖范围更广、销量更大，又能让竞争对手难以摸清套路，无法采取有效应对措施，实现竞争胜出。
比如，隆力奇就采用了十几种渠道模式，如承包制、批发市场、产品买断、省级总代理、区域直销到现代KA卖场直营、KA三方合作、深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。这些模式看起来混乱，但正是这些模式让隆力奇取得了快速成长。
二、内生式增长，再次做大战略单品
当全国市场、大部分渠道和终端都已经实现了密集覆盖时，在高空广告的火力支援之下，战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长，也许要持续两到三年。两到三年之后，战略单品的增长速度会减缓，甚至出现停滞。
这个时候，战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况，往往处理失当，仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销思路，再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是，一年下来，销量虽然仍有少量增长，但是，量的上升并没有带来利润的上涨。
其实，任何危机背后，往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候，其实是黎明前的黑暗，是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。
战略单品的第二轮增长，其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期，只向增量市场要效益，已经远远不够了，企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说，企业既需要向增量市场要效益（继续填空），但更重要的，是向存量市场（向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要）要效益。
向存量市场要效益的基本方法有三个：渠道下沉、深度分销、管理精细化。
（一）营销战法率先变阵
营销战法率先变阵的第一方法，是渠道类型率先变阵。
在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当成区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻。
在足浴盆行业，当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后，当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候，上海超限战营销策划机构建议泰昌渠道率先变阵，从商场进入卖场和3C渠道，打对手一个措手不及。
不是罗莱、泰昌做得好，不是强与弱的对比，而是先与后的对比；不一定强，但是先发总比后发强。
营销战法率先变阵的第二个方法，是渠道率先下沉，纵向做大。
在快消品行业，渠道率先下沉，要么是掌控二批，要么是掌控终端。在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。
当然，营销战法有很多，比如基于产品的联销体模式、基于品牌的专营模式、基于组织的协同模式、基于资本的合资模式等。不同的企业，适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多，但是，只有率先进行营销模式变阵的企业，率先从外延扩张向内生式增长转型的企业，才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。
（二）渠道下沉，组织下沉
如果把企业比做在布满财富的大道上竞赛的车辆的话，那么，谁跑得快、装得多、走得远，谁就是大赢家。一般来讲，往往有三种模式的车辆，代表着拥有不同营销能力的三类企业。
第一类企业，是两轮车。一个轮是生产能力，包含产品的研发、品质保证及产能保证等；另一个轮是销售能力，包含开发客户、洽谈成交与结算等。在两轮模式状态下，“车辆”仅靠生产和销售两个车轮运作，无法超载过多，也无法实现快速前进。它更适合于初级市场的行业。
第二类企业，是三轮车。除了生产和销售能力外，三轮车企业多了一个品牌能力，即产品品牌价值打造的能力。在三轮模式状态下，“车辆”的运载能力得到提升，也能拥有更大马力的发动机，可跑得更快，装得更多。它更适合于市场爆发初期的行业。
第三类企业，是四轮车。除了生产能力、销售能力和品牌能力之外，企业还多了一个推广与管理能力，包含价格、渠道、终端及推广的运作和管理能力。在四轮模式状态下，“车辆”的运载能力大幅度提升，安全性独特性更是有了保障，可配置高速发动机，在充满财富的道路上可获得更多的收获。它更适合爆发之后要再度提升销量的行业。
我们所讲的渠道下沉、组织下沉，就是指第三类企业——四轮车模式企业。从三轮车向四轮车转型的过程，就是企业渠道下沉、组织下沉的过程。
1.掌控二批商模式
对于市场覆盖做到一定密集度的企业而言，企业已经拥有众多的二批商。这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密，就像蜘蛛编网一样。
企业与分销商是一对矛盾，渠道的关键环节在于管理好经销商，尤其是二批商。一方面，二批商数量多，深度分销能力强，分销商为企业辐射了更广泛的终端网络，易把市场做深做透；但另一方面，二批商唯利是图，容易砸价格，终端低价销售，容易导致企业渠道价格体系不稳定甚至窜货。二批商网络越发达，管理难度越大。
在经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但战略单品要想实现第二轮增长，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，掌控二批，既是规范市场的需要，也是提升销量的需要。
在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？
第一，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下。
第二，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万元，如果把这1000万元分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万元，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万元分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万元，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。
第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。
二批商网络的梳理和维护可以通过树立核心二批商，即把二批商变成1.5批商。厂家将以前的二批商升级为1.5批商，意味着慢慢架空原来的一批商。
1.5批商不是传统的二批商，也不是一批商，是一批商和二批商之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批商。
这样一来，原来的二批商虽然名义上是二批商，实质上已经成为一批商。名义上，二批商从一批商处提货，销售价格和政策由一批商决定，二批商还是二批商。
但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，从而锁定二批商。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。
在实际操作中，厂家要把二批商当成一批商来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批商转，改变为帮助二批商做市场。
比如，厂家要求业务员直接与二批商打交道，让二批商有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批商手中；厂家帮助二批商做市场。
2.掌控终端模式
掌控终端，是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分为两种形式：其一，是深度分销；其二，是企业直接掌控终端。
1）深度分销
深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。深度分销是通过有组织的努力，弱化或者取消经销商的职能，直接设立分销商，由分销商负责本区域多家批发商，由批发商覆盖终端。
最理想的深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作；经销商负责物流和资金流。
加多宝的营销模式，就是这种深度分销模式。在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。它把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。在具体操作上，加多宝是深度分销+邮差制，邮差经销商模式，即经销商的配送化，各个经销商、分销商只是完成物流配送的工作。订单由加多宝深度分销团队完成，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。
建立深度分销模式，有以下三个原则。
第一，深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
第二，深度分销更适合经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。
第三，选择做深度分销的区域市场，最好是企业自身实力最强势的市场。
2）企业直接掌控终端
掌控终端的第二种形式，也是最极端的形式，就是企业直接掌控终端。海尔电器，就是采用直接掌控终端的深度分销模式。
3.精耕主力渠道模式
任何一个企业，虽然拥有众多渠道类型，但是，只有那些拥有强势主力渠道的企业，其市场地位才更加稳固。
战略单品要实现第二轮快速扩张，当企业又不具备对全市场、全渠道进行下沉的时候，采取集中资源和人力，精耕自己的主力渠道的模式，也是一条渠道下沉的有效途径。
泰昌实现全国爆发之后，上海超限战营销策划机构给泰昌渠道下沉方面提出的总策略是：选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。
这个重点渠道系统，首先应该选择大卖场。并且，从主攻家乐福和大润发这两个卖场系统入手。
4.把握阵地战的数量法则
企业在进行渠道下沉营销时，有一个数量法则值得重视。
舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，比如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。
这些深度分销的企业们，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无法鹤立鸡群。所以，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。
同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进。笔者的意见是，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。
也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。
5.组织下沉与组织能力的提升
渠道下沉，是销售重心全面下沉、渠道精耕细作的需要。其关键点是选择核心经销商和优秀终端，核心市场直控终端，保证产品“随处可见、随处可买”。
与市场下沉、渠道下沉相伴随的，是企业营销组织的下沉和营销能力的提升。
第一，是营销组织的配套和组织的下沉。
加多宝的“深度分销+邮差商”这样的渠道模式，其背后是人海战术。所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端开发、维护和管理。用加多宝的话说：不放过任何一个终端。
加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍（其中有8000多名业务员）。每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。
第二，是销售团队负责对二批商或者终端进行管理和维护。
渠道下沉模式构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要进行合理的分工协作。
在渠道扁平化的一级市场，大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，以经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能。企业在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。
在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。
第三，在营销组织的建设上，渠道下沉非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。
一句话，渠道下沉，需要注重客户关系维护，加强供应链管理，提升内部利润率，以管理能力和整体实力取胜。如何将一群散兵游勇，改造成一支高效的职业化营销队伍，这是企业的管理难题。
