我们都见过飞舞的蝴蝶，在展翅飞翔的那一刻，它是如此美丽，但请别忘了，在美丽的背后，它曾经有过毛毛虫笨拙的爬行、织丝成茧的辛劳、黑暗之中的等待，以及破茧化蝶的痛苦。
同样的道理，如果没有在温州、江西、北京等区域市场长期而艰辛的探索，王老吉凉茶也不会取得在全国市场上的巨大成功。如果没有在江阴、无锡、南京等区域市场的长期试点，也造就不了脑白金的热销。如果没有在河北衡水等区域市场的摸索，也就造就不了六个核桃的成功。如果没有在上海、华东等地区的长期耕耘，泰昌足浴盆也不会有今天的成就。
这样的案例举不胜举。其实任何大范围畅销的产品，绝大多数都不是一步登天的，都是需要一个漫长而艰苦的过程，需要在局部和区域市场当中取得突破，建立一个根据地市场，然后总结根据地市场成功的经验和教训，再以一个合理的节奏在更大的市场范围内推广，占据更大范围的市场。因此，对于觊觎全国市场的企业来说，打造区域根据地市场非常有意义，可以为下一步的成功奠定基础。
战略单品要上市，对于市场的规划与选择，特别是战略性根据地市场的规划与选择，是成功的关键。
毛主席在总结红军作战经验时说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”
战术上以十当一，实际上就是战役战斗上集中优势兵力各个歼灭敌人的简明说法。战术上以十当一，在战役战斗上要做到两点：一是集中兵力，二是单点歼敌。
打仗之难，难在用兵；用兵之难，难在集中使用兵力。“集中兵力”，说起来容易，做起来很难。尤其是在敌强我弱的情况下打歼灭战，集中兵力就更难。
人人都知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能这样做，相反，每每分散兵力，为复杂的环境所迷惑，失掉自主能力。
毛主席说：“红军作战的胜利，基本上靠集中兵力一招。”可见集中兵力的重要性。
毛主席始终认为，战略上也需要集中兵力，“战略上一个拳头打人”，“反对分兵主义，反对两个拳头主义，反对战略上的‘全线出击’，反对击溃战。”
在集中兵力的同时，毛主席还强调“一个拳头打人”、“单点突破”。他说：“我军担任攻击的各兵团（或各部队），不应企图一下子同时全部地歼灭这个被我包围之敌，因而平分兵力，处处攻击，处处不得力，拖延时间，难于奏效。而应集中绝对优势兵力……从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两点），猛烈地攻击，务期必克。得手后，迅速扩大战果，各个歼灭该敌。”
这种集中兵力于单点突破的思想，运用在战略单品选择根据地市场方面，是再恰当不过的了。一个企业的实力再雄厚，也不适宜在多个市场上平分兵力。最适宜的策略，应该是在重点市场上、重点产品上下大功夫，集中全部人力、物力、财力，选择一块市场作为根据地市场，猛烈地攻击，务期必克。
在战略单品还不够强势的情况下，企业只有以局部优势达成全局优势，以战役战术主动赢得战略主动。企业只要不是绝对劣势，就可以通过正确的主观指导，通过局部的优势和主动，把局部优势做到极致，逐渐造成战略的优势和整体的优势。
古今中外，许多从无到有、从小到大、以弱胜强的战争，都是先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。
所以，战略单品企业要人为地造成我们的局部优势和局部主动地位，去剥夺敌人的整体优势和局部主动地位，把他抛入劣势和被动。局部优势是全局优势的基础，正是有了局部的优势，企业才能在不断的营销战中化弱为强，以弱胜强。
要不断地创造局部优势，不要奢望一劳永逸，一次局部优势的胜利，就以为成功了，而是要不断地取得小胜利，积小胜为大胜，积少成多，最终达到全局的优势。
而这种局部，可以是企业在一个区域市场所取得的优势，这就是战略单品上市之初的聚焦根据地市场的策略。
根据地市场至关重要，是企业生存的根本。企业要想向外扩张，第一步就应该夯实根据地市场，如果不能做到这一点，企业就没有向外扩张的跳板，所谓发展也就成了无本之木。
所谓根据地市场，是企业的一个长远的市场规划问题。它是指集中企业的资源于一个已有一定竞争优势的区域市场，通过猛烈地攻击这个区域市场，使得该市场能够成为本品牌的绝对优势市场，或者成为战略单品销量第一的市场。在这个市场上，取得输出模式、赢得经验、锻炼团队和销量第一这四个成果。
在根据地市场成功摸索出模式、经验、团队和销量之后，企业再将根据地市场的整套模式复制到其他市场，这样滚动复制，以点复制点，以点带线，蚕食扩张，继而点线面全国占领。这就是“建立根据地，从根据地扩张”的营销策略。
“建立根据地”的营销策略，由规划市场推进战略、选择根据地市场、运营根据地市场三个步骤组成。
一、根据品类规模，规划市场推进战略
对于战略单品的市场推进，是需要提前进行战略规划的。是适宜市场运作优先于品牌塑造，还是品牌塑造优先于市场运作？市场是适合于精耕细作，还是适合于粗放式管理？对这两个问题，都需要根据品类的规模大小，提前规划好。
首先，对于品类规模大的行业，如啤酒、电器、饮料、箱包、体育用品等行业，占领市场和渠道，比占领顾客心智更重要。没有市场份额，品牌都是空谈。
对于这种大品类行业，企业首先必须树立市场运作优先于品牌塑造的思路。这种思路，分为三步走。第一步，在战略单品上市之初，就以一个根据地市场的核心渠道（如餐饮）为中心，先采用单点突破，再以点带面，带动商超和流通，做透一个根据地市场，割据一方。第二步，在根据地市场成功之后，马上进行根据地市场的滚动复制，以根据地周边500公里或更多公里为圆周，在1～2个省精耕；第三步，高空大传播辅助，点线面全面占领市场，进行全国化市场布局，走向深度全国化。
这种三步走的市场运作思路，在很多大品类市场上都曾运用。比如：王老吉、六个核桃，都是采用这一战法。并且，这样的市场推进策略，适合于大品类市场，也只有大品类市场，才更适合于对市场、渠道进行深耕，适合做规模化方向。
依靠战略单品，依靠强化渠道运营，以市场份额为核心目标，做到市场份额第一，最后成就第一品牌的地位，这就是大品类行业所适宜采取的战略。
而一旦完成几个区域市场的绝对第一，甚至完成全国市场的开发，企业就必须同时展开对市场的精耕细作。对于大品类市场而言，最终决定企业成败的核心能力，是精耕细作的市场运作与管理能力。
其次，对于中小规模的品类市场，比如足浴盆市场、按摩椅、跑步机、渔具等等行业，品牌塑造应该优先于市场运作，营销的核心是品牌、产品，而不是渠道和市场份额。
对于这样的品类市场而言，企业应采取价值化定位的战略，做价值，占领市场里最具有价值的顾客、区域市场和渠道，而不是对那些广普大众市场进行全盘占领和深度开发。
在市场管理上，则适宜于采取全国粗放式管理模式，不适宜过度进行市场下沉。当然，建立一个或几个根据地市场，对于中小品类行业来说，也是很有必要的。
二、选择根据地市场的五个原则
根据地市场，或者战略单品上市的第一个市场，或者是战略单品上市后的众多市场中做得最好的那一个。根据地市场，是企业做大的根本。
对于根据地市场的选择，要慎之又慎。
什么样的市场，才适合做根据地市场呢？有五个选择的标准。
1.规模不一定最大，也不一定最小，适中即可
很多企业一上来，就选择北京、上海、广州这样的大城市作为根据地市场，这并不一定是对的。大城市市场门槛高、费用高、启动周期长、风险大，并不一定适合所有企业，而更适合于大企业或者那些时尚性产品，比如可采、美即这些品牌就是因为成功启动了广州、上海、北京这些大城市而闻名的。
当然，根据地市场也不适宜选择那些规模偏小的市场。一个不具有规模性的市场、没有相当销售量的市场，就不能称其为“根据地市场”，因为它养活不了战略单品。
除了北上广之外，中国还有一些全国性的主流二级市场：（1）华东的一些非省会城市，如苏州、无锡、常州、南京、宁波、温州、杭州等地；（2）内地的省会城市，如沈阳、武汉、成都、西安等地。
这些城市，对本省甚至本区域都具有很强的辐射能力，但是，却又不像北上广深那样，成本太高、风险太大。
像脑白金在无锡、王老吉在温州、泰昌在江苏，都取得了根据地市场的成功。
适宜做根据地市场的另一类城市，是那些区域性的主力二级市场。它们的人口规模大都在100万人左右，它们是中国绝大部分城市的代表，它们基本能够代表中国的大部分市场。这些城市有东北的鞍山、延吉、吉林、大庆；华北的唐山、秦皇岛、阳泉；华东的金华、东营、蚌埠；华中的湘潭、十堰、襄樊；西南的绵阳、玉溪；西北的宝鸡、金昌、克拉玛依；华南的泉州、厦门、中山、北海、漳州……
选择这些城市做根据地市场，其特点是风险小、启动费用低，即使失败了，也不会对全局有影响。比如：生命一号，就是在吉林延吉成功，进而带动全国市场的。
2.预期必能做成区域第一的原则
区域第一品牌，就是指企业要确保自己在根据地市场成为区域第一品牌，在当地做到市场的绝对第一。特别是在市场份额上能够保持是第二名的两倍，让对手高不可攀，望而生畏，那就意味着把根据地市场巩固成了自己的绝对势力范围。
因此，在选择根据地市场的时候，企业有必要去考察竞争对手，分析自己的战略单品在当地是否能够战胜对手，是否拥有成为区域第一品牌的潜力。如果没有可能成为区域第一，那么，该市场则不适合作为根据地市场。
企业要想使战略单品实现做大，其前提就是要成为区域第一品牌。当成为多个区域第一品牌之后，成为全国第一品牌的时间，就会指日可待。
3.经销商是否配合？经销商团队是否有执行力？
市场是靠人来做的，而这个人，既要靠企业的人，更要靠经销商和经销商的团队。所以，当地经销商是否拥有一定的网络资源、资金资源和强烈的配合意愿，成为选择根据地市场的一个重要指标。只有经销商愿意配合，愿意和企业共进退，而且经销商的销售团队完善，有很强的执行能力，那么，这个市场才能作为根据地市场。
4.是否有代表性，可复制性？
根据地市场，必须能够配得上企业的产品定位和目标消费人群特性，必须有某一类市场或全国市场的共性和代表性，在市场环境、消费习惯、市场通路、媒体结构等各方面都具有一定代表性。
有了代表性，它才具有了滚动复制的价值，否则，它就仅仅是一个市场而已，对全国市场起不了带动和模范作用。
5.选择品类势能高的地区或者企业势能高的地区
选择品类势能高的地区，是选择那些对品类消费而言最有号召力的地区。有些地区被公认为在某品类消费上具有特别优势，我们把它称为区域优势心智资源，这些地区在该品类消费上，将更容易被打开。比如：做醋，适合选择山西；做凉茶，适合选择两广地区；泊客·行者做箱包，选择华东和华南，因为这两个区域里的外来人口多，本地人出差和旅行也更频繁。
选择企业势能高的地区，是选择那些企业在当地具有较强的渠道网络、品牌有一定号召力的强势区域市场。只有企业在当地比较强势，战略单品的成功推进、区域第一目标的成功达成才更有可能。比如：我们建议泰昌选择上海、江苏作为它的根据地市场；建议泊客·行者选择华东作为它的根据地市场。
三、根据地市场如何运营
要开发和运营好一个样板市场，主要从以下五个方面进行。
1.做好区域定位
所谓做好定位，是指要根据根据地市场消费的特征和水平，为企业的目标人群选择、产品组合、价格档次等做好定位。是以高档产品切入，还是以低档产品切入，是以这种产品切入，还是以那种产品切入，做到有的放矢，有针对性。
要想做好区域定位，对目标市场的前期调研是必需的。调研是打造根据地市场的第一步，通过对目标市场的精心调研，能够对其有一个综合性的、整体性的认识，从而做出更合理、更科学的决策。
市场调研主要内容应该包括目标消费者调研，即目标消费人群的消费行为和心理，包括消费动机、消费时间、地点等；竞品调研，该市场的主要竞品有哪些，是如何运作的，市场表现怎样；渠道调研，主要包括终端分布状况，渠道类型、经营状况等；媒介调研，包括该区域市场的媒体力量情况，主流媒介有哪些，媒介环境如何，等等。
只有通过精心的调研，才会知道该区域市场是否具有根据地市场的潜质，是否具有成功的机会和可能性。
2.定目标
根据地市场的定目标，分为两个方面。其一，是确定根据地市场的渠道开发目标、网点开发目标、铺市率及市场占有率目标、销量目标和利润指标；其二，是经营目标，也就是说，要在根据地市场上摸索什么模式、积累什么经验、怎样锻炼团队？比如：王老吉就是在温州市场，摸索出自己将来复制到全国的一整套模式和经验。
是重点追求形象，打造形象根据地市场，还是重点追求销量，打造销量根据地市场？还是打造形象和销量兼顾的、以摸索模式为主的根据地市场？通过打造根据地市场，应该达到一种怎样的市场预期？等等，都是企业应该认真考虑的。
3.定资源
要完成业绩目标和经营目标，企业需要为根据地市场配置资源。这里的资源包括渠道布局、支持政策、传播资源、社会关系等硬性资源；也包括厂商双方的销售团队、管理体系等软性资源。
只有将软性资源和硬性资源结合起来，并对资源进行集中、集中、再集中的聚焦运用，将每一个试点的市场动作都做到绝对饱和，战略单品才能顺利打开市场缺口。
4.定策略
这里的定策略，首先是确定跟营销有关的所有事项，如市场定位、产品组合、价格设计、店面塑造、渠道促销、终端陈列、消费者促销活动、服务措施等，并且将这些事项具体到表现形式和执行流程。
定策略的更重要的一个方面是定模式。优秀的运作模式，能够快速切开根据地市场，它是根据地市场运作的核心。
这种模式，要么是通过“炮灰产品”以价格战形式快速切入；要么是通过大规模的派发、试吃、买赠等促销活动切入；要么是通过广告战切入。
上海超限战营销策划机构策划的泰昌足浴盆，在2009年就是采用大规模广告战的方式快速切开市场的。
泊客·行者箱包品牌，就是选择自己最有规模成本优势的硬箱产品作为战略单品，并以较低的接近对手出厂价的价格战快速切开华东市场的。
同时，在根据地市场，企业要树立只争第一的思想。要展开阵地战，建立坚强阵地，整体作战。在根据地市场，对付对手的策略是，逐步消灭对手，遏制对手在襁褓之中，在其还未形成消费习惯和渠道习惯之前加以打击，把对手赶尽杀绝。
5.总结与提炼
成功地运作一个根据地市场，不是企业最终的目的，把根据地市场运作的经验和模式复制到全国，带动全国市场的成功，才是最终目的。
所以，根据地市场成功以后，企业有必要组织专门团队，将根据地市场的经验总结和提炼出模式来。通过在运作根据地市场的过程中，总结出一套操作性强的、行之有效的运营模式，并且形成文字或手册，传授给加盟者或者经销商，或者为接下来的市场拓展提供参考与借鉴，都非常有必要。
需要总结的有很多，包含定位、产品组合、策略、团队管理、组织形式、独特的文化形式、独特的营销模式，等等。主要包括渠道运作及管理样板市场经验的总结，如渠道开发维护、渠道管理、渠道政策等；终端样板总结，包括终端建设的各个细节；促销样板总结，包括行之有效的促销方式、方案等；广告公关样板总结，包括媒介的选择组合、行之有效的传播策略等。还包括人才如何引进、如何培养、如何管理、培训及考核，打造样板的销售人员和培养样板的经销商，等等。
从结果中提炼思想，从思想中提炼标准，从标准中提炼流程。然后，把这些思想、标准和流程形成具体的文本，再利用文本对企业销售团队和经销商进行培训与复制，保证将根据地市场的运营模式与经验复制到其他市场。
上海超限战营销策划机构在服务于奥佳华按摩椅时，为该品牌提供的策略就是“攻A店，直营北上广”，在直营北上广根据地市场的同时，积极摸索和总结建设根据地市场的经验与模式。
