在人力资源管理的各个环节中，工作分析应该说是最为基础的工作，但同时它也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。第一，它对工作分析的实施者有较高的专业素质要求，如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很有可能需要多次的返工；第二，工作分析不是一项立竿见影的工作，虽然它对人力资源管理其他功能的影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使企业高层领导和人力资源经理们将工作分析工作一拖再拖，使得整个工作分析的时间跨度远远超过立项时的预期；第三，工作分析工作不是人力资源管理部门单独可以完成的，它涉及企业每一个部门、每一级管理者，甚至需要每一位员工的协助才能顺利开展，而且有时还会不可避免地影响到正常工作。除此之外，还有些企业的高层管理者并不了解工作分析的作用和意义，认为工作分析可有可无，从而使整个工作分析工作得不到他们实质性的支持，这都会影响到工作分析的开展；最后，工作分析是一个连续的、动态的工作，工作描述和任职资格要求都要随着组织架构的调整和部门职能的转变而相应地变化，所谓“一劳永逸”的工作描述和任职资格要求只能是一纸空文，发挥不了任何作用。
工作分析的复杂性不但决定了它在实施中需要有较高的专业素质作为保证，而且必须要对工作分析的流程有清晰的认识，要对整个工作分析工作进行统筹规划和对工作分析过程进行有效的控制。一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动，避免企业走弯路，大大节省操作成本。作为一项复杂的系统工程，企业进行工作分析必须统筹规划，按计划、按步骤进行。不同性质的组织有着不同的工作分析流程，即使是同一家企业在不同时期所使用的工作分析程序也未必完全相同，这是与组织的发展阶段和运作特征密切相关的。但我们还是可以根据多年为企业提供人力资源管理咨询服务和指导的经验，从中概括出企业进行工作分析的一般流程，希望能够借以帮助和指导企业工作分析的有效实施。
第一节工作分析的流程
一、确定工作分析目的
工作分析信息的价值对于不同需求对象是不一样的，在企业管理过程中，解决不同的管理问题（如员工缺席率高、事故多、劳动生产率低、培训效果甚微、太多的牢骚等）所需要的信息及其组合各不相同，因此，在进行工作分析时，首先要明确目的，做到有的放矢。
工作分析的目的也就是工作分析所获得信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种方法来搜集这些信息。工作分析一般是出于以下目的：
（1）对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作；（2）对工作进行设计或再设计，编制或修订工作说明书；（3）明确对工作的岗位任职者资格、素质的要求，制定招聘标准和招聘测试方案；（4）制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；（5）明确工作任务、职责、权力及其与相关工作的关系，杜绝争权和推诿责任等现象的出现，实现协调合作；（6）进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正；（7）工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性等。
目的不同，所需要采集、处理的工作信息内容和工作分析的工作量也就不同；工作分析人员的选择不同，所需费用也不相同，因此，进行工作分析首先需要的就是要明确工作分析的目的。
但是在明确工作分析的目的之后，也并不是说就可以立即推进这项工作了。作为一个复杂的系统工程，工作分析的顺利开展需要具备一定的前提条件：组织的工作流程已相对清晰和稳定；组织结构已确定，并具有相对稳定性；各部门已有的工作职位相对明确；组织近期内不会进行大的结构调整；已有充分的人力资源，不仅在数量上而且更是在质量上，来保证工作分析的开展；等等。如果这些条件都不具备，而非要在时机不恰当的情况下进行工作分析，那么工作分析的效果将大打折扣，甚至是费时费力惹得9声载道却无法为企业的人力资源管理做出应有的贡献。所以企业在考虑工作分析的具体目的之前，还必须就企业是否满足工作分析开展的各项前提条件进行确认。
二、确定工作分析系统
工作分析是一个多层次、多种类，适应面非常广泛的管理技术。二战以后，工作分析的理论和方法日趋成熟完善，工作分析作为人力资源管理基础的地位逐步确立。
在20世纪70年代，工作分析已被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。工作分析的传统方法，也是最基本的方法有观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事例法、工作实践法等。这些方法都有各自的优缺点以及各自的主要适用对象和范围。但如果把两种或两种以上方法综合使用，优势互补，适用面就更为宽广了。而且这些基本的工作分析方法再加上各种各类的工作分析系统方法，其适应性是非常强大的。而所谓工作分析系统，就是指具有特定目的的，围绕工作、人和组织的相互关系，基于相关理论的工作分析工具、工作分析技术（方法）的应用性组合。
工作分析系统的开发研究始于20世纪四五十年代，在20世纪七八十年代趋于成熟，获得了广泛应用。工作分析系统一般分为两大类：工作导向性工作分析系统和人员导向性工作分析系统。工作导向性工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，如FJA（职能工作分析）、TI/CODAP（任务清单/综合职业数据分析系统）、MPDQ（管理职位描述问卷调查法）、WPSS（工作执行调查系统）、OMS（职业测定系统）等，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点；而人员导向性工作分析系统则强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，如PAQ（职位分析问卷）、CIT（关键事件法）、JEM（工作要素法）、BCM（行为一致性分析方法）、TTA（临界特质分析）、ARS（能力需求尺度分析）等，以任职者为工作分析的出发点，即通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的人格性向特征来了解工作。
工作导向与人员导向的工作分析系统，在本质上是不同的，它的选用第一取决于工作的结构性。当组织内的工作是高结构性的时候，采用工作导向性分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向工作分析系统就具有优势。第二，工作分析系统的选择与产业的类型相关。传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，组织机构庞大而复杂，其产品和生产工艺相对固定，对外在环境的变化不敏感，因此，采用工作导向性分析系统。而对于知识性产业，要求对外部环境的变化快速适应，工作的内容和方法始终处于变化之中。由于知识性产业的这种特征，我们无法清楚界定始终处于变化中的工作特征，因此多采用人员导向性的工作分析系统。第三，工作的结果和过程特征也影响工作分析技术的选择。当一个组织输出的结果是大量的和一致性的时候，输入向输出的转化一定是标准化的，可以采用工作导向的工作分析系统；当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化就是多样化的，致使这种转化更多地依靠工作执行人员的智慧和努力，采取人员导向性的工作分析系统几乎是唯一的选择。第四，工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人的假设。当我们把人视为被动的时候，为了便于监督和控制，组织采取规范化的管理方式，因此往往适合采取工作导向的工作分析系统。当我们假设人是主动性的时候（特别当工作结果的评估困难的时候），只要人是有能力而且又是愿意承担责任的，工作的结果就是可靠的，此时，人员导向性工作分析系统是有效的。最后特别需要指出的是，当我们对某类特定人员进行研究的时候（如销售人员、技术人员、税务人员、会计等），采取人员导向性工作分析系统是首选。
尽管工作分析的理论与方法技术已经相当成熟，但并没有哪一个工作分析系统可以适用于所有的组织，也没有哪一个工作分析系统是无可挑剔的，它们都有其各自的适用条件和优缺点。在管理实践中，关键是要根据工作分析的目的，考虑企业自身的实际情况，选择最适合的工作分析系统。本书已在前面各章中详细介绍了以人员为导向和以工作为导向的多种工作分析系统，并就各种工作分析系统的开发、适用范围、操作步骤与关键控制点、优点与缺点等进行了详细的论述，在此不再作过多介绍。
三、确定并培训工作分析小组
工作分析的顺利进行需要有较高的专业知识和技能要求来作保证，而工作分析人员的数量和专业知识、经验结构则视工作分析的目的、任务、工作量而定。企业在进行工作分析时，通常要选择工作分析人员并成立工作分析小组来对整个工作分析的过程和结果负责。工作分析是一个复杂的系统工程，它不是人力资源部门单独所能够解决的，工作分析必须获得企业高层及各级管理人员的认可和支持。因此在工作分析小组的构成上，除了工作分析人员之外，一般会由企业高层领导任组长，而且部分核心部门的负责人也会参与进来，以使工作分析在组织内获得最大限度的支持。
工作分析人员就是那些接受专门培训以系统地搜集和分析工作信息的个体。工作分析人员通常接受过关于一种或者多种工作分析方法的正式培训，他们通常使用访谈法、问卷法或者观察法来搜集资料。工作分析人员既可能是组织内部成员也可能是从组织外部聘来的工作分析专家。当使用内部工作分析者时，他们通常来自人力资源部门或者其他相关部门，而外部工作分析者则往往是专业的咨询顾问。使用经专门训练的、有能力的工作分析人员的最主要优点，就是由于他们的专业训练，可以使他们比起那些完全没有经过正规训练的工作分析人员，其分析结果通常更客观、有效和可信。
工作分析人员通常有三种类型：工作分析专家（咨询顾问）、主管和任职者。三种人员各有优点和缺点。工作分析专家在分析过程中的优点是最客观公正，保持信息的一致性，在分析方法的选择上有专长；缺点是价格昂贵，而且他们可能会因对企业的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面。主管人员参加分析的优点是对所要分析的工作具有全面而深入的了解，搜集信息的速度也比较快；缺点是需要首先对他们进行工作分析的方法、技巧等方面的培训，而且工作分析需要占用他们大量的时间，从而影响他们的积极性，使分析的客观性没有保证。由任职者分析的优点是他们对工作最为熟悉，搜集信息的速度也最快；缺点是所搜集到的信息的标准化程度和职责的完整性较差，而且如果不是承担该类工作的所有员工都承担分析任务，那么就会引起那些被要求分析的员工的抵触。
就专业的人力资源咨询顾问而言，企业不可避免会涉及这样一个问题，即，决定何时应该从外部聘请咨询顾问来进行工作分析而不是利用企业的内部资源来进行。
对这个问题并没有具体的、确定性的回答，因为这取决于特定的情景。其关键性问题就是：组织中是否可以找到合适的、有资格的人来完成工作分析？对于是否要请外部咨询专家介入，一般情况下，以下一些原则可以作为决策的参考：
（1）如果工作分析只是一时之需，那么聘用外部咨询专家可能要比使用内部资源开发工作分析能力更经济。
（2）企业往往会低估使用内部资源进行工作分析的成本。聘用咨询顾问并按照协议的工作范围进行工作分析所需要支付的酬金要比使用内部资源所花费的成本更容易预测。
（3）对于组织中那些对工作分析方法不在行的工作人员而言，自己动手做工作分析经证明是一种有价值的学习经验。然而，可以预料这会带来较慢的项目进展、较低的工作质量以及出现较多错误的可能性。
（4）内部工作人员与外部咨询专家相比进行的工作分析，信度相对较低。
（5）出于甄选标准开发与确认的目的，工作分析必须遵循合法性和技术性标准，因此使用内部人员进行工作分析（他们往往缺乏经验），出现错误而给企业带来损失的可能性就比较高。由于这些严格的合法性和技术性标准，使得企业必须要用受过专业技能训练的人来进行工作分析，咨询顾问无疑是一个比较好的选择。
