在要求员工做某件难度系数较高的工作或向员工提出较高要求时，员工很有可能产生排斥心理，但如果要求员工每天进步一点点，员工就比较乐于接受。这可以用心理学上的登门槛效应来解释。
5.1 按部就班进行绩效提升
在员工绩效管理中，当要求员工达到某一绩效目标而又担心其无法完成或不愿接受时，企业管理者不妨先为之设立稍小的绩效目标，然后根据其能力，循序渐进地加大目标的实现难度，使员工不断努力，逐步提高其绩效水平。
位于沿海地区的一家鞋业生产企业将自己的产品推出市场后发现，经销商反应平淡，造成大量的货品积压，这可如何是好。
报纸上的一则消息引起了企业高层管理者的注意——一场鞋业展览会即将在周边城市举办。看到这个信息，企业决策层顿时有了主意。
该企业向同行的部分企业发出了邀请函，在邮件中说明来往的路费及其住宿等费用由本方承担。到展览会举办的日期时，邀请对象大部分如约而至。企业员工安排了到来的客户了解本企业生产的产品后，随后告知所有客户，在接下来的时间里，企业还会为他们提供免费的旅游服务。
三天后，企业总经理将这些经销商请到公司里，就未来的合作事宜进行洽谈。在洽谈的过程中，企业总经理向他们提出了一个请求，即请大家协助自己的公司在当地开设一家品牌专卖店。经销商都明白这可是一笔不小的费用，于是一时之间，气氛很沉默。企业总经理看到这种情况，将话锋一转，立刻提出计划里的第二个条件：“要是大家认为开专卖店有些困难的话，那就下一步再说，可是今天，还是先请大家带一些货回去试销一下，要是销量好，大家对我们的品牌有信心的话，我们再谈专卖店的事情。”
听到这个要求，客户中马上就有人表态支持这个决定，要求订货。这样一来，现场气氛被带动起来了，许多人都纷纷响应，很快，100多万元的产品就全部订出去了。
一般情况下，人们乐于接受较小的、易完成的要求，待实现后才愿意慢慢接受难度较高的要求。这就是登门槛效应对人的影响。主要有如下两种表现。
1）将一个大的目标分解成若干小的目标，先从小的目标做起，逐步实现大的目标。
2）对于一个对工作不太熟练的新员工，提出一个只要比过去稍有进步的小要求，当他们达到这个要求后，再通过鼓励，逐步向其提出更高的要求。
5.2 登门槛效应：由易到难地向他人提出要求
登门槛效应，又称得寸进尺效应，是指一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。这种现象，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，这样能更容易更顺利地登上高处。
1966年，美国心理学家曾做过一个实验：派人随机访问一组家庭主妇，要求她们将一个小招牌挂在她们家的窗户上，这些家庭主妇愉快地同意了。过了一段时间，再次访问这组家庭主妇，要求将一个不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果有超过半数的家庭主妇同意了。与此同时，派人又随机访问另一组家庭主妇，直接提出将不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果只有不足20%的家庭主妇同意。
同类实验：实验者让助手到两个居民区，劝人在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。在第一个居民区向人们直接提出这个要求，结果遭到很多居民的拒绝，接受者仅占被要求者的17%。在第二个居民区，先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字，这是很容易做到的小小要求，几乎所有的被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌的要求，结果接受者竟占被要求者的55%。
不仅是对别人，登门槛效应对自己也发生作用。
日本马拉松运动员山田本一曾两度获世界冠军，他这样总结诀窍：
每次比赛前，我都把比赛线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……就这样，一直画到赛程的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。就这样，40多千米的赛程，就被我分解成这么几个阶段性目标并轻松地跑完了。
起初，我把我的目标定在40多千米外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几千米时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
无论是在人际交往还是日常生活的各个方面，正确而适当地应用登门槛效应，常常会让我们获得意想不到的效果。
人力资源管理中的登门槛效应：
1.实施日清日高的改善计划，要求员工每天做好当日的事情，并在第二天提高一点点。
2.结合员工工作能力，逐步为其增加工作难度，使其得到快速成长。
5.3 设计递进式绩效目标
考虑到要求员工一次性有很大提升，不但不现实也会引起员工的抵抗心理，如果要求他们每天进步一点点，则不但可行，也符合他们的心理意愿。对此，企业管理者可通过为员工设计递进式绩效目标的方式，来达到提升员工绩效的目的。
递进式绩效目标是指在基本绩效目标的基础上，按照一定速度和比例，设定出更高标准的绩效目标。递进式绩效目标的设计多以工作难易度为依据。工作难易度是一个主观色彩浓重的评价标准，我们可以通过员工的技能熟练度和工作内容来评定。下面我们以流水线员工的绩效目标为例加以说明。
5.3.1 员工技能熟练度递增
同一项工作，如果员工技能不熟练，则其绩效越差；当员工技能熟练时，则轻车熟路、手到擒来，能迅速完成绩效目标。此时，要依据员工技能熟练水平来设计绩效目标。
如对新员工，要求其每天制作20件合格品；对具有一年同类工作经验的员工，要求其每天制作40件合格品；而对具有两年以上同类工作经验的老员工，则要求其每天制作50件合格品。
5.3.2 工作量递增
工作量的设计要呈由少至多的递增趋势，不可跨度过大，使员工难以适应巨大的工作量。
如安排某位员工第一季度的工作量目标是4500件合格品，第二个季度的工作量目标是5000件，第三个季度的工作量目标是5500件。
5.3.3 工作难度递增
工作难度通常指作业要求的精细度，这与员工能力密切相关。因为员工个人能力水平的提升是循序渐进的，而非一步到位，所以对工作难度的安排也应循序渐进地安排。
设定工作难度系数，当员工对难度系数为1的工作比较娴熟时，让员工尝试难度系数为2的工作；当员工能够熟练实施难度系数为2的工作任务时，再为员工设计难度系数为3的绩效目标。
