21世纪的护理管理者正面对众多挑战。第一，医疗保险支付制度改革。降低成本、提升医疗品质是医疗支付改革的必然要求。21世纪的护理管理者在对患者提供医疗服务过程中应担任“传递者” 角色，学会聪明地做事，与医疗科技一起进步，让自己成为医院发展不可或缺的人才。第二，实证照护与管理的趋势改变，以结果为导向，实证照护管理更重视医疗照护品质，强调照护成果，“改善效率” 成为达成目标的重要手段。第三，医疗消费者要求提高。医患、护患关系改变，患者更重视医护人员的服务态度，医疗照护尊重患者选择、需要告知同意。医疗照护重视患者的安全、权益和隐私。第四，资讯化冲击，强调实证资料应用于患者照护、行政管理和教育训练。第五，护理人力留任困难。21世纪的护理管理者遇到的一个巨大难题是，如何将优秀的护理人才留在护理事业中。
组织的经营特性发生改变。从工业时代到资讯时代，经营特性发生了许多改变，主要表现为：经营环境由单纯、稳定转向复杂、动态、不确定；经营定位由国内转向国际化、全球化；经营取向由专注于内部转向内外兼顾；组织形态由部门式的官僚组织转向扁平式、虚拟式组织；经营指标由生产指标转向兼具全面的品质管理；专业分工由功能专家转向跨功能团队与功能专家并重；管理单位由单一固定转向各单位都有责任；资讯由个人转向多元化；决策也由个人决策转向团队决策；组织沟通由正式的上对下的沟通转向开放式沟通；而升迁则由层层节制、强调年资转向能力高、绩效佳者优先。在组织经营特性的改变之中，护理管理者能做的就是展现自己团队的能力。
医疗照护典范发生转移。从强调急性住院患者的照护到强调照护的持续性；从强调疾病治疗到强调维护和促进健康；从为患者负责到为特定人群的健康负责；从以提高占床率为目标到以提供最适当的照护为目标；从由增加市场占有率而成功到由照护人数和促进人们健康而成功；从医院、医师与医疗照护计划分开到整合型的医疗照护体系；从管理者重视组织内部管理到管理者关切市场状况；从管理者是部门主管到管理者打破。
组织界限、协调服务；从管理者协调服务转向管理者主动追求品质、并持续进行品质改善。
医疗政策变动、经济环境改变、社会形态改变、医疗科技进步都带来了护理职场变化，导致“主管难为”。作为一名21世纪的护理管理者，其角色领域包括展现团队领导力、善用管理方法、持续品质改善等。
2.台湾长庚纪念医院品管提升运作模式
（1）品管指标设定流程。在长庚医院，品管指标设定有全院性品质指标设定、院区品质指标设定、部科品质指标设定。全院性品质指标由行政中心设定，纳入医疗品质指标系统；院区品质指标由医疗品质管理委员会和院区管理部设定，院区管理部初核，医疗品质管理委员会复核；部科品质指标由部科设定。
（2）品管运作模式。做品管要让所有护士参与进来，每一个指标要和大家讨论后决定，要有一定的难度。指标有结构、过程和结果，要和过去的、现有的以及未来的相比较，更安全、快捷。对于品管的评价，管理者可查看一年整年度的资料，然后与近三年的品管质量进行对比，查看哪个环节有问题，然后制定改进措施。追查看计划是否恰当，人力配备是否合适，针对这些问题，护理部主任要和护士长商讨，奖励好的做法，体现绩效考核的奖惩。到年底制订下一个年度的工作计划和标准，有具体的指标，量的考核，还要有个体差异。之后，通过培训、考核等方式缩短护士间的差距，提升其解决问题的能力。对于突发事件或该项指标持续三个月未达标者，要拟订监控计划。达成年度目标管理，可从两个方面执行，一是遵照管理宗旨和目标，订出年度工作计划及安排工作执行进度；二是执行成果，逐月检讨评价，将成果列入绩效考核。
另外，台湾制订了系列规则，如制订职务卡进行工作描述、工作说明书进行工作规范、职务培养路径、职务应具备的能力、教育训练、工作考核等。在护理人力规划、工作分析与工作设计方面，有护理能力进阶制度、科技设备取代人才、发挥资讯作用、重整工作流程等。
3.提升护理品质———问题分析与解决之道
问题是达成目标或要求的障碍，正常情况下出现的现象。
把问题弄清楚，问题就已经解决一半。精确的陈述问题比解决问题还要重要。朱宗蓝推荐使用“5W2H” 方法来解决问题，“5W”即Why、What、Where、When、Who，“2H”即How和Howmuch，以明确简洁的方式来陈述问题。
针对已经发生的问题，护理管理者可以测量现状，找出问题发生的原因，再针对原因下对策；对于未发生的问题，我们很难取得量化资料，所以要不断思考找出最佳的解决方案，因此是以创新为依据的解决方式。
问题解决———树立改善的观念。提升护理品质，护理管理者要树立不断改善的理念，运用PDCA、SDCA改善循环，实现品管维持、改进、创新的目的。PDCA循环包含规划、执行、查核、行动四个步骤，是使企业管理水平不断提升的原动力。而SDCA循环包含标准化、执行、查核、行动四个步骤，是防止企业管理水平下滑的制动力，就是保持现有的流程标准化和稳定。
问题解决法———问题原因分析。首先要找出问题产生的原因，通过脑力激荡，运用鱼骨图、系统图、柏拉图、实验设计、假设验定等方法找出潜存的或现存的所有原因。
问题解决法———以流程为主进行改善。建立防止问题再次发生的流程，检视、修订或建立相关的系统、监控系统以及标准，更新必要的文件或系统，实现标准化、模式化。再造流程以流程创新为重点，从医院未来状况设计流程，不考虑现行组织构架以及管理方法，充分发挥资讯在护理管理中的运用。
4.员工激励与绩效考核
护理管理者要清楚员工存在哪些绩效问题，分出优秀人员与能力不足人员。对于优秀人员要进行奖励、提拔、接班人培训，赋予其更多的权利，进行管理培训，做未来的督导、护理部主任接班人；能力不足的，需要作出职能分析，了解员工能力，找出落差所在，然后制定培训目标，从而设计出符合员工的培训课程。护理管理者要让员工清楚医院的发展愿景、目标和年度经营计划，以及训练规划、培训方法、训练实施评鉴等。
充分发挥团队作用，注重培养高绩效的个人，打造高效能的团队。在高效能的团队中，大家有共同的愿景、远大的目标、清晰的行为规范，人人活力充沛，积极主动，勇于担当，有着卓越的运作能力与执行能力。组织文化的价值无法计量，通过组织文化的内涵和凝聚力，让员工有责任感，还要敢于担当，不仅对自己所订下的承诺负责，还对别人负责，如对上级、同事、患者的利益相关者负责。
5.把握方向，策略管理
策略制定。在制定策略时，应以目标为最高指导原则，整合所有的资源，对所处环境（社会、政治、科技等） 进行详细分析。通过对外部环境（即组织该做什么）、组织价值与文化（组织想怎样做）、内部环境（组织能怎样做） 的分析，决定决策原则，形成策略规划，进而有所行动。策略规划制定的步骤包括：外部分析、内部分析、整合分析。
策略管理的重要性在于将策略和想法变为管理方法和做法，将策略转化为行动方案。而该行动方案应该是能够进行测量的。在市场规划中，护理主管应该清楚医院的指导方针、发展目标，制定短终程目标，通过年度工作计划进行改革发展。
