情景故事
谢先生是某外贸公司的市场总监，在部门会议上，当一些例行议程结束后，谢先生问下属是否还有什么要补充的，A地区的销售经理向他反映，A地区产品销售情况不佳，要求总部减少货品的供应量，否则会大量增加仓储成本；B地区销售经理向他建议，顾客普遍要求提供送货上门服务，他希望公司可以开办这项业务，从而提高顾客的满意度；C地区销售经理则申请增加差旅费用，因为目前的差旅费用额度让他捉襟见肘，常常需要自掏腰包。谢先生在会议上痛快地允诺说这些都是小事情，他会随后向相关部门申请，尽快解决大家的问题。
然而，距会议结束三个月后，会议上三个销售经理所反映的问题都没有得到妥善解决，甚至有的不了了之，谢先生对于C地区销售经理的提议连反馈信息也没有。
通过这一事件，谢先生就失去了下属的信任———他总是允诺下属要解决问题，但总是毫无动静，让下属白等一场。后来，在会议上，即使谢先生鼓励大家坦陈直言，讲述自己的要求，大家也懒得说什么，因为费了一番唇舌后，所得到的也不过是上级开出的一张“空头支票”。
问题分析
有的主管乐于做“好好先生”，只要下属向他提出了要求，他便会连连答应，允诺一定为对方解决，随之却让下属空欢喜一场，或者根本没有去践行自己的承诺，或者心有余而力不足，因为主客观原因所限，无法满足下属的要求。不管失信的原因是什么，长此以往，管理者便会被下属视为言而无信的食言者，从而失去下属的信任。谢先生便是如此，结果他再也无法听到下属真实的心声。
中国的伦理道德强调“五常”，即所谓的“仁义礼智信”，这“五常”是中国价值体系中最核心的因素，其中的“信”便是要言而有信，一诺千金，竭尽全力地去践行自己曾经说过的话。人无信不立，如果管理者随意对下属作出承诺，却很少兑现，其对下属的号召力和影响力便失去了存在的基本前提，领导学大师华佗·班尼斯在领导与改革领域颇有建树，他发现：人们宁可跟随他们可以信赖的人，即使这个人的意见与他们不合，也不愿意去跟随意见与他相合，却经常改变立场的人。
有些时候，管理者不忍扫下属的兴，因此当下属向管理者提出自己的想法时，即使管理者认为满足下属的要求十分地渺茫，也以缓兵之计暂时满口应承，然后再慢慢筹划对策。有的管理者则为了激发员工的斗志，便对下属承诺一个无法实现的梦想，比如预先告诉员工：对于超额完成工作任务的员工，可以获得年底公费欧洲游的机会。他们认为即使所建造的只是一座空中楼阁，但是借此要员工预先高兴一下，总比从来都没有憧憬过好。然而，当人的情绪从期望到失望所遭受的痛苦，远胜于从来都没有期望过。而且这种空中楼阁式的承诺法，还会使下属感觉自己被上级耍了，对上级产生怒意。
总而言之，管理者言而无信的负面影响有：
管理者的工作能力遭到下属的怀疑，为下属留下夸夸其谈的印象
下属不再相信管理者所允诺的任何东西，增加了管理成本
管理者无法使下属忠诚于自己
管理者的命令难以得到切实有效的执行
管理者朝令夕改，使下属无所适从
降低了管理制度的权威
松下幸之助曾说：“想要使下属信任自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”
管理讲堂
管理者对下属作出承诺前，一定要深思熟虑，确保所承诺的事情百分之百地在自己控制的范围内，对于把握不大的事情最好采取弹性承诺的方式，多使用一些诸如“尽力而为”、“尽最大努力”、“尽可能”等灵活性字眼。
※ 对于非自己所能独立解决的问题，最好采取隐含前提条件的方法承诺
比如，下属申请增加经费，但是满足这个要求，还需要得到行政管理部门的同意，此时，管理者便可以说，自己这方面没有什么问题，至于能不能成功申请，还需要看行政管理部门的意见。这样，即使下属的申请遭到了否决，下属也不会过多地迁怒于上级。
※ 承诺时，遵守如下四个原则：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要作出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。
※ 如果因一些无法控制的因素导致你无法履行对下属的承诺，你要在第一时间向下属说明事情的原委，并且真诚地向对方道歉。在道歉时，要表现出自己的歉疚之心，最好不要作出无谓的辩解，过度的辩解只会导致下属认为你只是敷衍了事，根本没有践诺之心。
去梯言———
也许你会觉得向下属拍着胸脯、保证为他解决问题的样子，很有老大的风范，自己就恍若可以满足一切的救世主，但是不要忘了，“空头支票”或许可以让下属高兴一时，可是当你宣布这张支票无效时，下属的失望、不满、怀疑随之而来，你俨然已经成为了一个不值得相信的人，你的声誉随着支票的无效化顷刻而亡。
