小米公司快节奏的成长速度让“没有KPI”成为可能,而“没有KPI”又从管理制度上最大限度地推动企业快速成长,两者相辅相成。由此可以推断,“没有KPI”对于创业期高速成长的小公司效果明显,一旦速度降下来,或者规模扩大,就应该做调整。
第三节快乐工作,拼命生活
在小米官网的人才招聘入口写着这样一句口号:“一起玩,在小米工作相当好玩,好好玩也是我们的工作。”
这句话应该是雷军发自肺腑的感受。2007年之前的16年金山岁月,他勤奋工作,却几乎从未感受到快乐。在很长一段时间内,雷军都被业界冠以“中关村劳模”的封号,这封号听起来高高在上,细想似乎充满讽刺,背后的酸甜苦辣咸唯有雷军心里清楚。
2007年12月之前的金山可谓“雷军时代的金山”,他的“劳模”作风在金山留下了深刻烙印。雷军和同事自嘲金山是“大长今团队”,当时韩国电视剧《大长今》风靡大江南北,从不看韩剧的雷军也在同事的极力推荐下看了部分剧情。雷军领导的金山团队,真是一群活脱脱的“IT大长今”,不问收获只管耕耘,每天早上9点上班,忙到晚上12点才离开。这种工作状态早已成为所有人的习惯,雷军如此,整个核心团队亦如此。“勤劳致富+精打细算”就是雷军给金山定下的基调。
尽管大家拼了命地干活,但是金山给外界的印象却没有华为那般“高性价比”。雷军在管理上要求严格,对成本控制非常细致。“控制成本的要领就是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花,要从每件小事做起。”雷军对此很有经验,“办公室我们可以租用便宜的办公室,但这并不意味着我们的办公室会非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。”他接着说:“很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销方面非常大方,但这种风气一旦养成,很难改善,人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给予更好的报酬或者更多的股票等,但不应该在管理上放松。”
与华为的“高付出、高回报”不同,金山一直是“低薪水、高流动”。2007年金山终于成功上市,雷军在接受媒体采访时公开坦言:“我们过去的企业文化确实是比较沉重的,今后我们要创建快乐的企业文化,要让苦难的东西越来越少。”其实,在这年年初,金山已经在企业文化中“与时俱进”地加了两条新标语:“要像大长今一样拥有一颗纯洁认真的心;要用一颗快乐的心,快乐自己,快乐他人,快乐客户。”然而,这群勤恳的老黄牛却始终快乐不起来。
金山人的不快乐,似乎从创业第一天起就命中注定。1988年公司成立时,金山内有盗版猖獗,外有微软打压,内忧外患中,“存活下去”就成为公司上下高度一致的使命。可以说,金山上市成功完全是靠雷军团队浴血奋战换来的。一个很明显的对比是,与金山同时期成立的那些通用软件公司,能够幸存下来的寥寥无几,最终成功的仅金山一家。
当雷军离开金山时,只留下三个字:“太累了!”他是真的累了。
有过这段长达十几年的不快乐职场经历,雷军内心对快乐的渴望度和认同感,恐怕外人难以体会。因此在创立小米伊始,雷军就高举“快乐创业”的旗帜,保证每位员工每天都能快快乐乐地工作,快快乐乐地休息。这就是雷军的理念。他说:“以前金山创业的时候,平时比较忙,开会尽量放在节假日。现在小米创业,大的节假日,我们禁止开会,鼓励大家放假期间好好休息。创业,更需要劳逸结合。虽然在金山我们也有很多理想主义的东西,也曾波澜壮阔,但总觉得苦难深重;做小米我们脸上都是笑着的,基本没有什么苦难史,也向马云同志学习,强调快乐工作,拼命生活,反正我们就是一些很有意思的人。”
正因为心态的变化,才让雷军深刻感受到金山与小米两个不同时期的创业苦乐。他说:“我就没有什么KPI,我也不考核KPI,过程做得开开心心、热热闹闹,把事情做好就行;能卖多少台,能做多少事情,顺势而为,自然而然。”尽管小米公司已经给出高报酬,但雷军依然认为:“光发高工资,也不能(使员工)快乐起来,关键是怎么让员工轻松地做事情。”
在小米公司,每周都会举办诸如篮球、足球、羽毛球等比赛活动,雷军就是要让大家玩得开心。他是程序员出身,深知保持愉悦心情对于提高效率和迸发灵感的重要性。除了正式举办的赛事,他还经常鼓励研发团队和创意人员在没有想法时抽空玩玩桌上足球,随时调节身心。有媒体评论,自从创办小米之后,雷军像换了个人似的,过去那个“没有生活”的疯狂IT人不见了,取而代之的是潮男形象,服装时尚,心态平和,也会作秀了。
2014年世界杯期间,小米公司鼓励员工看球的“高调福利”曾在互联网引发惊呼。从世界杯揭幕当日下午开始,小米公司就布置食堂,安排饮食,并搭建深夜可集体看球的区域。为此,公司还成立“看球统战部”,邀请员工携带家人和朋友一起参加世界杯揭幕战的聚会活动,球赛结束后,无法回家的员工可以凭员工卡入住公司附近的酒店,而且第二天上午不用上班,可以在家睡觉休息。
既提倡“6×12小时”的拼搏精神,又鼓励“好好玩也是工作”的快乐理念,小米看似矛盾的管理文化,实则追求雷军“快乐工作,拼命生活”的理念。其实,如今小米已不鼓励周末加班,2013年的工作制是大小周,2014年则改成5天工作制。雷军透露,在他所有参与的创业公司里面,小米的工作强度不算最强,算中等偏上。
第四节管理的真谛是高效率、高成长
小米的Logo是一个“MI”形,既是“米”的发音,又是Mobile Internet的首字母缩写,代表小米是一家移动互联网公司。更有意思的是,“MI”倒过来看就像“心”字少一个点,意味着小米要让用户省一点儿心。
“让用户省一点儿心”既是小米的企业文化,也是小米的管理核心。小米公司的考核方式指向一个目标,就是用户的“心”。换句话说就是打动人心。
在2013年4月9日的小米发布会上,雷军豪气干云地说:“小米是个浩瀚的工程……但我从来没有担心过。因为我不是一个人在战斗,我的背后还有百万米粉!”其实每次类似的发布会,小米公司都会办成一次与用户亲密接触的疯狂盛宴,而且将手机定位成“为发烧而生”。许多用户无条件协助管理员打理小米论坛,甚至牺牲睡眠时间,只因热爱小米。
世界上没有无缘无故的爱。第一代红米发布后,雷军迅速订出40万的货,有些元器件已经在生产。大家都觉得质量还不错,可雷军仍旧不满意,他去和每一家供应商谈判:能不能把这些芯片、元器件等退掉,小米赔一半的钱,东西不要了。经过全力止损,小米依然赔了4000万元左右。这就是雷军对品质的追求,也是小米“让用户省心”的体现。
洪峰认为:“员工做得好不好,老板说了不算,用户说了才有用。”他曾在谷歌担任高管,有一次,谷歌内部争论页面应该选用32种蓝色中的哪一种,时任谷歌副总裁的玛丽莎?梅耶尔毫不犹豫地做出决策:将32种蓝分配给不同的用户体验,根据效果做出评判。然而,谷歌的一位设计师却怒气冲天,愤然递交辞呈。在他看来,做了这么多年设计,成功的产品也有不少,居然连页面用哪一种蓝都无权决定,简直太委屈了。可现实就是如此,一切应当由用户说了算。
用户说了算并非把用户当上帝、当权威,而是当朋友。有成千上万的朋友襄助,企业和用户才能够共同成长,而且还是高效率地快速成长。华为总裁任正非说得好:“让听得见炮声的人来决策。”在某种程度上,用户不仅听得见炮声,还能感受到炮火的威力,即使不能参与决策,也可以提供决策依据和有利建议。
让用户参与决策其实是一种容错机制,通过体验、反馈来评判决策是否正确。小米的MIUI系统分为体验版、开发版、大众版。开发版有几百万用户,大众版达到数千万用户,但体验版只有几千用户,他们都是批评者和监督者,是产品升级、企业创新的重要力量。
容错机制并不意味着对员工无限容忍,在某些方面,小米公司绝对是零容忍,如商业贿赂、保密制度,强调员工的责任心和纪律性。小米内部有人把给员工福利的F码全部卖给黄牛,结果被公司开除。由于小米手机紧俏,用户抢不到货,就公开批评小米公司和黄牛勾结,结果在小米内部还真抓出了内鬼。因为泄密,小米也开除过员工。
一切从用户出发,以价值观凝聚思想,这是雷军的管理精髓。2014年年初,雷军在接受《人物》杂志采访时说过一大段经典的话:“小米就是不想做一家大家看起来管理得很好的企业。看起来管理得很好是很容易的。管理的真谛是什么?管理的真谛是高效率、高成长。传统意义上理解的管理就是防范风险,先假设你是坏人,然后制定无数个条款来看住你,这是‘人本恶’的管理思想。如果是‘人本善’的管理思想,比如美国的企业管理,只要这个人不说谎、敬业、有责任心就可以了。就像今天的小米管理强调信任、责任心,这个东西可以被信赖,你做事情靠谱,你愿意负责任就可以了,找一帮有责任心的人,有经验的人,要什么管理呢,放手让大家干就可以了,这就是小米的管理。”
小米公司推崇的是“人性本善”的管理思想。比如,公司不开会,就连做决策也不发邮件,讨论、决定都可以在米聊群里解决,甚至员工报销费用在米聊截个图就可以。“高效率、高成长”,小米的管理制度始终围绕这六个字做文章。
安迪?格鲁夫说过:“管理者,最重要的职责就是时刻要发挥自我的人格魅力,去正面地影响团队成员的工作,甚至终身,而不是死板地去管理他们。”雷军也有类似的观点:“管七八个人的关键是带头干。管二三十人的关键是走着干,早上问问今天的任务,下班的时候看看完成情况。管七八十人的关键是找几个能管二三十人的部门经理。”经过多年的管理实践,雷军总结出三条管理规则:管自己,以身作则;管业务,身先士卒;管团队,将心比心。
在移动互联网时代,一切都在发生惊天剧变,即便管理者的感受未必震撼、猛烈。组织架构、考核方式、管理思想都在变,尤其是速度变化,慢一步不是落后,而是死亡。任何企业,越贴近用户,与用户的沟通、互动越畅达,组织就会越灵活,越有创新精神,成长速度就越快。从某种意义上说,这种变化,也是企业将管理员工的权力由老板转向用户的过渡。
如雷军所说,管理的真谛是高效率、高成长。而管理的最佳手段,就是一切由用户说了算。