第一种情况是你与员工就某个问题合作，成功地经历了流程图中的不同阶段，到达合作专家的阶段。正如你所知，你和员工的关系在流程图上是不断变化的。通过你作为经理的干预，你帮助员工从不承担义务的关系，进展到寻求关系、咨询关系。在理想的情况下，你们进入合作专家关系，这时你的员工完全能够掌控自己创建解决方案的技能。在这些案例中，你的原则是鼓励员工：“更多地做有效的事情！”
第二种情况是当你的员工不知道自己的资源和能力让他们找到了很好的解决方案。他们知道自己工作得很好，但是需要有专业知识和权威的人加以确认，朝着正确的方向加以推动。对于这样的员工，你的原则是：“去做吧！”
第三种合作专家关系的情况是，我们很幸运，我们在教给员工一些事情的同时，也从员工身上学到了一样多的东西。
想象你是一个登山教练。在受训者爬山的时候，你告诉他们你现在会采用一种非常特殊的培训方法。你舒服地坐在椅子上，穿得很暖和，拿着喇叭和双筒望远镜，让受训者去爬另外一个陡峭的山坡。现在，你知道并且相信你的受训者有足够的爬山技能，你不需要和他们一起爬。你要做的只是坐好，休息，仔细地望着他们。你不时用喇叭提醒他们注意松动的岩石，或者不要走死路。其余的时间，你只是建议他们走比较容易的路，或者坐上“升降椅”以最简单的方式直达可能的解决方案。你只是需要鼓励他们。
对共同关注专家的干预
当你和合作专家一起工作时，你的主要任务就是站在一旁“鼓掌”，支持你的员工做更多有效的事情。你的作用就像共鸣板和监管员一样。除此之外，你可以根据自己的经验提供和增加一些专业知识。
对合作专家的干预很快，并且会成功。毕竟，这些员工已经学会了如何解决问题，或者，在更好的情况下，学会了如何学习。拥有这样的技能，员工总是能够在变换的商业生活中找到自己的路。和合作专家一起工作让人感到非常愉快，因为看到人们如何在职业生涯中进步是你作为经理可以得到的最令人高兴的回报之一。
对于合作专家的干预措施具备以下要素。
1．支持员工做更多有效的事
支持和帮助员工做更多已经在做的有效的事情。对于流程图上的其他位置，我们的准则是：“做更多其他的事情。”而对于合作专家关系，我们的准则是：“做更多这样的事情。”
2．发现员工的优势
发现员工的优势，帮助他们用以弥补缺点。如果我们从聚焦答案的角度做一个优势——劣势分析，我们会更关注优势，对于比较弱的部分，我们唯一的兴趣是找出把它们慢慢变成优势的方法。
3．鼓励员工利用每个可用的资源
鼓励员工去利用每个你们一起能想到的可能的技术、小提示、窍门和工具。你们一起设计和发展干预措施，合作专家的关系让你们使用管理知识和经验中的每个技巧和做法。最有效的解决方案来自合作专家们。他们最了解工作的内容，你是事情发生改变方面的专家。大部分时间，你只是作为一个共鸣板，有时候你会提供额外的信息或者做事情的新方式。
4．称赞员工做的有效的事情
站在一边，称赞他们在做的有效的事情。通过赞扬他们做得好的事情，你会提升他们继续前进的信心。
5．帮助员工实现“自助”
简而言之，你作为聚焦答案型管理者，你要帮助员工实现“自助”。
比尔是一家银行的项目管理团队的负责人。他的员工和上司对他出色的工作评价很高。但是，在涉及教导他的员工团队的问题上，他觉得他的表现是低于平均水准的。他寻求了HR部门的帮助，丹尼斯受命来帮助比尔解决这个问题。她是一个辅导高潜能人士的专家。
丹尼斯给比尔打电话来约定他们第一次会议的时间，他问比尔想要获得哪方面的帮助。作为一个富有经验的管理教练，他在电话里立即就提出了一个目标设定问题。
比尔：“在项目中教导我的项目经理时，特别是当事情变得困难重重的时候，我倾向于过度地参与其中，使自己迷失在细节里。在时间压力之下，我很难不让自己取代他们来做这份工作。在高压的环境下，我就是没有信心让他们自己做他们的工作，所以我会把这个事情拿过来自己做。这样我浪费了很多的时间和精力。此外，我意识到，我并没有给我的员工机会来证明他们可以做好这些事情。我知道他们能够做好。有几次我不在的时候，他们都很好地完成了这些事情。我知道我的行为并没有很好的效果。我希望能够学到控制自己的方式，这样我就能避免下次再困在这样的问题之中。”
丹尼斯：“很好，比尔，你有一个很清晰的目标，我能让你为我们的会议做一些准备吗？这样我们会进展得快一点儿。”
比尔：“当然了，我觉得应该这样做。”
丹尼斯：“我希望你列举你现在在做的正确的事情，越多越好。每天花几分钟的时间大概写下你脑海中的东西。我们会很快见面的。”
比尔说，他很高兴这样做。在他们的第一次会议中，他们过了一遍这个清单，丹尼斯很清晰地看到，比尔有非常多的资源和工具可以利用。
丹尼斯赞扬了比尔，然后问他：“你觉得如果我问你的员工这个问题，他们会在这个清单上写什么呢？”
比尔回答说：“他们会写的东西应该和我列的差不多。”
丹尼斯：“很好，比尔。那我们来看一看你作为经理有哪些比较弱的点。如果我问你的员工这个问题，他们会说什么呢？”
比尔：“他们会说，当我觉得有一个项目的时间管理会失控的时候，我就会抓狂。有一些人会说当这种情况发生的时候，我应该避免把他们的工作夺过来自己做。我觉得他们很对，我有时候会非常紧张，然后开始把他们的工作拿过来做。”
了解了这些，丹尼斯决定问问有没有例外情况：“比尔，你记不记得什么时候、或者什么情况下你能够控制你这种对项目进行干预的冲动呢？”
比尔：“也有也没有。上一周我学到了一些东西。我们处在一个新的资源管理软件应用项目的最后阶段，这对银行来说是一个很复杂的项目，这个事情很惊险，因为在两点钟的时候我们需要让机器停止运转30分钟，所有的数据传输都应该停止，这样能够让新的软件投入运营，把旧的数据传输过来，然后我们的服务器要重启。哇哦，就像在做一个心脏移植手术一样。无论如何，在一点半左右的时候，我又开始焦虑了。我开始走来走去，焦虑得不停地打电话，要求他们每5秒钟都要告诉我当前的进展。突然之间，皮特，他是这个世界上最淡定的人，爆发了：‘你这个控制狂！不要再这样做了。你又开始这样做了。离开这儿，然后让我们自己把这件事情做完。’好吧，我可以这样告诉你，这让我很震惊，就像打了我一巴掌一样。我很理解皮特的意思，所以我就离开了那里，让他们自己继续这个项目。所有的事情都很顺利。”
丹尼斯：“哇哦，这是个很棒的故事！很有意思。所以比尔，如果有一点儿来自你朋友的帮助（笑），你就可以做好。你从这个故事中学到了什么你未来可以应用的东西呢？”
比尔：“我真的不能期待皮特每次都能冲我喊两句（两人笑）。你知道，下面这个想法听起来很疯狂，但是我可以把一根小的橡皮筋捆在我的手腕上，每次我想要遏制自己取代员工做他们的事情的时候，我就让这根橡皮筋捆住我的胳膊。这听起来很蠢，是不是？”
丹尼斯：“一点儿都不，比尔，这当然要比打你的脸好很多了（两人笑）。如果我问那个奇迹问题你会怎么回答呢？”
比尔很熟悉奇迹问题这个技巧，他笑了笑，然后说：“如果奇迹发生了，我就能够每天早晨对自己说，当然既没有橡皮筋也不用打脸（笑）：‘比尔，今天你会注意不要再掉进那个小的陷阱里去。’在接下来的项目会议上，我能够遏制自己总是问问题的冲动。我会感到自信，能够静静地坐着，然后听我的团队讲话。我会只问他们是否需要我的帮助，就是这些。”
丹尼斯：“棒极了，比尔。那就真地是一个奇迹了。但是奇迹只是偶尔发生的。（两个人都笑了）我希望让你做一件奇怪的事情。在接下来的几周里，我想让你在你每个工作日的前几个小时假装奇迹真地发生了。然后看一看你会做哪些不一样的事情，观察你的员工有什么不一样的反应。我很好奇这会给你带来怎样的影响。你愿不愿意这样尝试一下呢？你觉得我们什么时候开下一次会议呢？”
比尔：“给我3周的时间吧。我有很多工作要做，而且我真地很希望试一下这个有趣的任务。”
在下一次会议上，比尔占据了主动：“你记不记得你让我假装奇迹真地发生了？好吧，我并没有这样做，当然我也并没有用那个愚蠢的橡皮筋的办法。我只是不停地告诉自己，处于我位置上的人有时候会觉得非常不安，这再正常不过了，特别是当情况变得困难重重的时候。感到不安完全没有错，对不对？”
丹尼斯：“一点儿都没有错，比尔。相反，这会让你更加专注。请继续。”
比尔：“在过去几周里对我最有帮助的是，我成功地聆听我团队成员的话，而不是一直害怕事情变得糟糕。”
丹尼斯：“你是怎样做到的呢？”
比尔：“我设计了一个小的标尺，这个我过去常常用。它非常有效。”
丹尼斯：“哦，你让我有点儿好奇了，比尔。给我讲讲吧。我觉得我会从中学到一些什么。”
比尔：“在每一次项目会议的开始，我都会让团队在一个从0到10的标尺上选择他们现在的状态。0代表‘我们完全没有希望，这个项目不可能按时完成’，10代表‘我们坚信这个项目会按时完成’。如果在项目的起始阶段这个问题的回答是0，这就意味着团队成员相信他们正在朝着失败前进。我们最好是取消或者推迟这样的项目。幸运的是，还没有人给过我0这个数字。不管他们选了什么别的数字，比如说4，我都会接受这个数字，然后让他们给我解释他们现在在做什么让他们认为自己处于一个4的状态。通过这样逼迫自己只是聆听他们的话，而且引导他们来给我提供他们关于这个项目的信息。在这之后，我会问他们，要达到5的水平，他们需要做哪些不一样的事情。这帮助他们一小步一小步地前进，同时给他们信心让他们觉得项目的进展在掌控之中。我学到了谈论小步子的前进是很重要的，而不要讨论怎样迈出一大步。当然，一大步让人类登上了月球，但是小的步子让火箭能够发射（笑）。我们就这样继续。这很奇怪，你知道的，这个小的评量技巧帮助我对事情有一个整体的把握，同时不会逼迫他们给我提供很多细节。我觉得我的团队也喜欢这个方法，因为我注意到他们自己也在应用相似的评量技巧。”
丹尼斯：“恭喜你，比尔。我相信如果你继续的话，你会慢慢地变得越来越自信。”
丹尼斯很高兴地看到比尔慢慢进入了一个合作专家的位置，另外，他的员工团队通过使用评量技巧也进入了这一行列。这提供了一个很好的机会，让比尔不再监控和限制他的干预，而是只鼓励成员做对的事情。
共同专家关系的备忘录：
