通过强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠的问题。原来企业内部单位之间实物形态转移，体现为企业内部一切经济活动。通过内部结算变成模拟外部市场核算的商品交换、结算关系，树立直观的价值观、成本观、商品观。
以资金有偿占用为原则，引入信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率。集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。
改变原来内部各单位分头向银行贷款，内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺，减少企业对外贷款，节省了对外银行贷款利息。
发挥横向拆借和纵向调剂职能，把有限的资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算，少贷，早还，提高企业支付能力。
监控职能主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算账的不足。
通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情况和经营业绩，加强信息反馈，及时为企业领导决策和调整信贷计划提供依据。
对各下属单位收支、结存情况及时反馈。公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各单位资金动态、销售经营情况。
就适用范围而言，企业内部银行适用于具有较多责任中心的企事业单位，如企业集团、大中型实体性企业、控股性总公司、大型事业单位等。一般不推荐小企业或责任实体少的企事业单位使用。
企业集团。包括覆盖整个集团的全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理，塑造内部融资机制的最佳方法。
大、中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。
控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。
大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金进行统盘管理。
以我国现有企业内部银行的实践经验来看，内部银行主要有三种运行模式。1.“双轨制”企业内部银行现行财务会计核算体系与内部银行责任会计核算体系相互独立，各自平行地开展核算。
优点是有利于保护企业的商业机密，对原有的财务体制不构成影响；缺点是两套机构人员，加大了日常处理工作量，造成许多重复劳动，增加了企业管理成本。
2.“单轨制”企业内部银行内部银行财务组织与原有财务会计核算账务组织融为一体，一般是在国家规定的企业财务通则、会计准则的会计科目的基础上，增设部分责任会计核算科目，将内部银行会计核算纳入现行会计核算体系，形成统一的一本账核算制度。优点是简化会计财务处理业务工作量，避免重复劳动，有利于内部银行的巩固与发展，能够使各责任会计和财务会计有机结合，形成一个能够满足反映与控制双重目的要求的统一核算体系。但是对管理基础和计算机应用要求较高。
3.“银企联合”内部银行企业与在其开设基本账户的商业银行，联合开办内部银行。对内可以对下属责任单位开设内部结算账户，进行内部经济往来结算；对外可以发放贷款、办理结算和票据承兑贴现，代理发放债券、股票等。特点是具有对内结算和对外结算的双重结算功能，能够发挥金融机构的作用；但是需要当地人民银行和其他上级机关的批准，适合大型企业或集团。
综合考虑上述三种内部银行的运行模式，银企结合型的内部银行将是我们努力的方向，单轨制内部银行是较为合适的选择。但是目前对于一般的企业集团，结算、财务管理体系已经比较成熟，独立法人性质的分、子公司如果较多，财务主管应当根据集团的现状，在不影响日常财务工作的前提下，完善内部银行制度，不能一蹴而就。另外，对内部银行具有的结算、信贷、监控、信息反馈各项职能，财务主管也应当有所侧重。
当然，建立内部银行，并不是财务主管一个人所能完成的，它需要企业的经营管理者共同策划来确定。建立内部银行对于很多大型企业非常重要，但是这需要财务主管根据自己企业的特色，结合内部银行的模式，建立适合的内部银行，调剂企业的资金运作。
第35招用期望值法分析概率期望值是随机变量的均值。期望值法是通过计算项目净现值的期望值和净现值大于或等于零时的累计概率，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。概率分析是通过研究各种不确定性因素发生不同变动幅度的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。概率分析常用于对大中型若干重要项目的评估和决策之中。
进行概率分析具体的方法主要有期望值法、效用函数法和模拟分析法等。其中期望值法在项目评估中应用最为普遍，这里仅对此作简要介绍。采用期望值法进行概率分析，一般需要遵循一些步骤：选用净现值作为分析对象，并选定分析与之有关的主要不确定性因素；按照穷举互斥原则分析各不确定性因素可能发生的状态或变化范围；分别估算各不确定性因素每种情况下发生的概率，各不确定性因素在每种情况下的概率，必须小于等于1、大于等于0，且所有可能发生情况的概率之和必须等于1，这里的概率为主观概率，是在充分掌握有关资料的基础之上，由专家学者根据自己的知识、经验经系统分析之后，主观判断作出的；分别计算各可能发生情况下的净现值、各年净现值期望值和整个项目寿命周期净现值的期望值。各年净现值期望值的计算公式为：
E(NPVt)=XitPit
式中，E(NPVt)为第t年净现值期望值，Xit为第t年第i种情况下的净现值，Pit为第t年第i种情况发生的概率，n为发生的状态或变化范围数。整个项目寿命周期净现值的期望值的计算公式为：E(NPV)=式中，E(NPV)为整个项目寿命周期净现值的期望值，i为折旧率，m为项目寿命周期长度，E(NPVt)为第t年净现值的期望值。
项目净现值的期望值大于零，则项目可行，否则，不可行。各年净现值标准差的计算公式为：
St=
式中，St为第t年净现值的标准差，其他符号意义同前。整个项目寿命周期的标准差的计算公式为：
St=
式中，St为整个项目寿命周期的标准差。净现值标准差反映每年各种情况下净现值的离散程度和整个项目寿命周期各年净现值的离散程度，在一定程度上能够说明项目风险的大小。但由于净现值标准差的大小受净现值期望值影响甚大，两者基本上呈同方向变动。因此，单纯以净现值标准差大小衡量项目风险性高低，有时会得出不正确的结论。为此需要消除净现值期望值大小的影响，利用下式计算整个项目寿命周期的标准差系数：
V=
式中，V为标准差系数。一般来说，V越小，项目的相对风险就越小；反之，项目的相对风险就越大。依据净现值期望值、净现值标准差和标准差系数，可以用来选择投资方案。判断投资方案优劣的标准是：期望值相同，标准差小的方案为优；标准差相同，期望值大的方案为优；标准差系数小的方案为优。
计算净现值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目所承担的风险就越小。对以上分析结果作综合评价，说明项目是否可行及承担的风险大小。因为这种概率为主观概率，财务主管对有关资料的掌握必须的全面，在数据充足的情况下，再根据以往的经验，综合自己的知识进行分析、判断，使这个概率能更接近事实。
第36招使用电子预算电子预算指的是电子化和整个企业范围的预算编制。它是一种企业进行未来规划的革命性方式。企业可以利用它涵括整个企业的预算体系。此外，企业还可以在世界任何地方利用国际互联网的力量，开展高效的预算编制。
预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。根据Axson的公司估算，预算通常包括230个项目，需要耗费四个半月来编制。
传统预算系统的缺点之一就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算，缺点之二则是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。
由于传统的预算是基于日历年度或者财政年度制定的，这就产生了人为的时间界限，经常造成与新产品计划发生冲突。例如，假设你的营销部门在二月份意外地宣布，公司应该引入一种新产品，并且在3个月后上市，如果你使用12个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不论公司在这项投资中能赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。
电子预算可以带来立竿见影的益处，特别是可以简化以往那种繁杂的工作流程。无论是手工还是利用电子表格，传统的预算编制方法基于一种错误认识，即参加预算规划阶段的所有人员都应对会计知识有一个基本了解。
但这种情况并不常见。非财务人员在预算规划时往往不知道该从什么地方下手。他们对自己所从事的工作了如指掌，但是缺乏编制预算的培训。此外，他们也无从知晓，不论是谁编制某一部分的企业预算，所需要的工具只不过是电子表格和最后期限。
非财务人员缺乏必要的工作指引和对适当预算工具的了解，当他们争取为编制企业总预算多做贡献时，这就成为他们的障碍。另外，如果不同部门的人员使用类型各异的电子表格或软件来汇总各自的预算资料，也会形成障碍。因为财务部门需要对所有电子表格进行处理。
这些格式不一的系统生成了大量文件资料，管理会计不得不卷入繁重的资料整理工作之中。这种工作既非必要又费心费力，拖了预算编制的后腿。
迄今为止，传统预算系统的最大缺陷，是经理人不能获取和使用过去的数据资料。事实上，即使那些尽心尽力对企业资金进行分配的人也是在真空中操作。因为得不到以往的资料，让非财务人员从头创建预算，或修改现有预算，可能变得很乏味，甚至劳而无功。
在大部分企业，一说起“该编制预算了”，员工心中就会掠过一阵恐惧。财务官员和管理会计忙着把一些也许风马牛不相及数据的电子表格统一起来。非财务人员则急于想了解自己在这一过程中所扮演的角色，并千方百计地将各种事实和数据汇集到一起，以期取悦管理层。而且，预算的最后期限总是不期而至，人们只得一连几个星期通宵达旦地加班加点。
而一些大中型现代企业的经理人却想另辟蹊径，而且也存在一些其他因素在促使他们改变思维方式。许多企业增长迅速，要求经理人更精确地分配资源，以配合其发展计划。企业的领导要求准确无误地按时完成预算。各部门员工都想了解自己那部分的预算对整个企业运作的影响，以便拿出备用方案。
幸运的是，新的技术解决方案正使编制预算的过程变得轻松、明确起来。电子预算解决方案运用的是直觉化界面，它已经考虑到大部分用户并非会计人员，他们只是一年一度准备预算。这些用户可能并不了解如何做计划，或许他们擅长规划，但并不想了解预算系统内部运作的细枝末节。
预算编制决不应是一种全职工作。但许多企业正在放弃年度或季度预算计划，转而采用“持续性预算编制”方式。这意味着有人必须几乎每天都要以某种形式获取预算资料。尤其是当企业可能开展新业务或开发新产品时，更是如此。在整个企业范围内施行电子预算，企业主管能编制比以往任何时候都要准确且在战略上更为周全的预算。
电子预算减少了繁重的会计工作，人们不必费时、费力地从不同文件中汇总数据，对数据进行剪、贴、输入和下载，并且不必时时对结果进行综合。财务经理不想翻看数百个电子表格，而只想了解企业是否赚钱、赚了多少、实际收支是否和预算相符等。
电子预算解决方案，使企业的预算和预测完全实现自动化。参与预算的编制者可以随时从世界任何地方，联入国际互联网查看预算和相关信息，以便编制自己的预算计划。网上企业预算系统是一个具有集中控制的系统，可以为预算编制者提供简便、灵活的工具。
电子预算可以提供现代企业所要求的灵活性，使人们对预算长期监控、不断更新和建模。再者，有了电子预算，经理人不论在哪里工作，如办公室、住宅，甚至飞机场，都能获取所需资金，它拓宽了用户使用预算编制系统的地域范围。
