１．有１０％的员工对目前的工资极不满意，４５％表示基本满意；２．２４％的工程师表示来京科的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用；３．５６％的员工表示在京科工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人；４．４８％的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够；５．７８％的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软（Ｍｉｃｒｏｓ ｏｆｔ），那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢；６．辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有３５％的人表示在外企的工资比原来在京科的工资要高出５０％-２００％。
带着困惑，有一次李大鑫到美国考察时向美国的一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人。”大卫还建议京科应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大鑫觉得大卫的意见很有道理。
回国后，李大鑫首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，８５％的工程师月工资在２０００到３０００元之间。于是，建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为５个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均６０００元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均４５００元；三级工程师是至少有２年以上实际技术工程经验的，每月平均２８００元；四级每月２０００元；五级每月平均１０００元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来京科工作已有一年半的时间，现在正利用业余时间在某大学念ＭＢＡ，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询。他在京科现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为李总经理的做法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
京科公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了李总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受李总管辖，观念的差距导致李总与张明经常有些小摩擦，李总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学ＭＢＡ理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。
最近发生了一件事，使李总和张明的矛盾开始激化。行政部一位女员工柴某最近连续一周没来上班，也没有请假。柴的工作是固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不和。行政部王经理虽然有柴某家的电话，但没有与柴某联系。第二周当柴来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要辞退柴。张明了解原委，发现原来柴某家庭关系一直很紧张，柴的丈夫打了她，两人闹着要离婚。张明希望王经理给柴一次机会，不要辞退她，王经理不同意，张明又找到李总反映情况。
李总找到王经理，王经理说：“柴某家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。如果公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理？”李总觉得王经理的话也在理，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧！过了几天，柴来公司结账，到人事办理离职手续，柴向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明同意了。柴的电子邮件的内容是“我要走了，感谢大家对我在京科工作期间给予的大力支持，祝大家交好运！”
柴走后的第二天，李总冲进了张明的办公室，对张明正色道：“听说你将计算机借给柴某向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀？别人将计算机借给柴某发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则也没有。”“我……，”张明似乎还想作一点申辩。“你好好反思吧，”说完李总转身就走了。
思考题：
１．中国现在有一批企业，由于发现了对路的产品、选择了成长的市场，企业的销售额得到了超常规的增长，然而内部管理没有及时地跟进，结果管理限制了公司的继续成长，有的公司甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就倒闭了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合征”。中国的宏观经济已经历了连续多年的高速发展，这意味着微观上会有一批企业的发展是超常规的，但它们的管理状况如何？能否适应进一步发展的需要？是否有不同程度的“青春期综合征”症状？请结合本案例和你身边所接触到的企业实例对此进行评论。
２．李总认为张明的观点虽然有道理，但理想化色彩较浓、缺乏可操作性，您是否同意李总的看法。如果您是张明，您会怎样进一步说服李总接受你的观点？
３．在对待柴某的态度上，您认为张明的做法是否丧失了原则？如果你是张明，您会如何处理这件事？为什么这样处理？
４．你是否赞同李总的工资改革方案？试分析这种方案可能的利和弊。
你对提高该方案的实施效果有何进一步的建议？
６-３小甜饼之战
戴维·莱德曼做一种柔软而经嚼、带一层厚厚巧克力的小甜饼。黛碧·费尔茨也做小甜饼，不过风味不同。人们对这两种甜饼是各有所爱。
吃甜饼的人里，凡爱吃薄薄的奶油甜饼里带有大片巧克力，而边上还有那么一点脆的，都上莱德曼开的“戴维甜饼店”去买。喜欢较厚的、更有传统风格的、里边甚至还有点半生不熟面团似的甜饼的美食家们，则会惠顾“费尔茨夫人巧克力甜饼店”。在费尔茨夫人的店里，鼓励顾客们尝的是刚出炉的、还有点热烘烘的甜饼。而在戴维店里，甜饼没凉是不卖的。
今年，美国人至少花了２亿美元在买烘制新鲜的、软而有嚼头的、在柜台上买了就走的甜饼上，比两年前翻了一番，但只及甜饼制造商所期望的顾客消费量的一半。莱德曼和费尔茨两家都在这个行业里烘制大批甜饼，不过他们也就只在这点上是相同的而已。因为除了两家甜饼风味各异外，他们在如何发展甜饼公司的看法上也是大异其趣的。
推着小车去叫卖的小贩们会敬慕莱德曼的那种出卖专营和技术特许证的战略。而企业专营的鼓吹者们则会为费尔茨坚持只办本公司拥有并直接经营的甜饼店大声喝彩。热衷于自动化的人会对戴维的甜饼生产系统感到惊喜，而那些独具慧眼的人则会赏识费尔茨夫人给她职工们的灵活自主处置权。那些崇拜精确的企业格言与警训，如“永无尽善”之类的人会喜欢费尔茨夫人。而那些对这套做法感到格格不入的人，则会对戴维的做法感到慰藉。
一种甜饼是好是坏，归根到底还是取决于个人的口味。也许对于做甜饼的企业来说，也是如此吧。让黛碧·费尔茨去管戴维·莱德曼的公司，她是一天也干不了的。可是反过来让他去管她的公司，他也一天都干不了。他们的公司，正像他们的甜饼一样，反映了他们自己的风格。
在纽约市的曼哈顿区５０号东大街上沿河走去，就到了一栋四层的灰楼。在楼前一块能停两辆车的小坪上，停有一辆配有私人司机的“凯迪拉克”牌豪华轿车。楼下是一间在城里少见的私人汽车库。你按了门铃，经过隐蔽的电视摄像机的检查，穿过车库，就到了一个两间房的办公区。其中较大的一间房内坐着年约３５岁的戴维·莱德曼，从他的块头就能认出他来，他多半正在对着整天几乎铃声不断的电话，简练而大声地吼叫着什么话。典型的莱德曼式的电话讲话是：“什么……是……不……跟他说信已经去了……是的。”
正是在这里，莱德曼对他的甜饼帝国的扩展发号施令，调度指挥。此刻这个帝国只包括在纽约４２号街的总部办公室和在长岛市的一家工厂，这家工厂生产着做甜饼的生面团并运往全国的１５０家（数量正在增长）“戴维甜饼店”。这１５０家甜饼店中，有３１家位于曼哈顿区，全归本公司拥有。其余各家则不均匀地散布于全美国，其中有些是归购得专营特许权的人所有，另一些则由像梅西连锁零售百货商店这样单位的职工来经营。在日本有４家店（数量正在增长），经营者是莱德曼的合资伙伴西尾岩井公司。
莱德曼认为，企业经营首先必须把甜饼做出来，然后还得把它卖出去。
在这两个环节中，要想把失误的概率减至最小，在莱德曼的头脑里，这意味着将参与该工作的人数减至最少，若这样做不现实时，就尽可能紧密地对他们进行监控。
在第一环节中，你得把参与的人员尽量减少。想做到这一点，就是由在总部附近一家工厂来单独生产所有的甜饼生面团，因为就在近旁，便可以一直对流程进行监控。然后把面团轻度冷冻并运往各店，而各店职工要做的就是把面团放到一个烘盘上，将烘盘推入一自动烘焙炉内，待七分半钟后成品甜饼烘成后取出便罢。
这种行当的第二部分业务，就是把刚烘好的甜饼卖掉，这也需要许多人。而要想从纽约曼哈顿总部每小时都对远在外地，例如在田纳西州的柜台进行管理，可不是件容易的事。因此就只好把这生意的零售这一块转让给在田纳西的某一个特许专营户，他的生计就决定于这人经营的好坏了。
莱德曼说：“谁要是说零售业务真了不起，有趣极了，他准是昏了头……在任何一种典型的城市环境中，现实的零售业务可不是什么妙不可言的：你得防止外来的抢劫盗窃，还得防止内部的偷摸，要调动起大家的积极性……我有一位很亲密的好友荷思是哈达特公司负责经营业务的常务副总裁……我对他说：‘你给我谈谈你的职位是干什么的。’他说：‘我的职务就是尽量使我的职工们少偷点公司的东西。’
主要是人的问题。就是为了这个，我才在全国到处找像我在马萨诸塞州剑桥市的那个特许专营户吉甫·比尔德纳那样的人。因为他们年纪轻，又雄心勃勃，肯为这爿生意豁出命来干，他们就会在那里站住脚跟，这就比我远在纽约市的４２号街而想去管剑桥的一家甜饼店强多了。
你必须从最根本的地方去考虑。我们在甜饼这一行里干得这么好，原因之一就在于我们可以把操作分割成很简单的一个个步骤，以致连一只黑猩猩也能把饼胚从袋子里拿出来，而且把它们在烘盘里摆好这类操作也不大会出错。
我在日本跟我的合伙人说过的一件事，就是要搞到一台完全自动化的甜饼烘炉。你知道现在已经有了全自动的炸法式土豆条的机器了么？”
“我们是一家人的公司，”黛碧·费尔茨唧唧喳喳地说，“我们卖给顾客的实际上只是一种良好的感觉。”莱德曼听了这话是准会作呕的。
费尔茨是一位柳腰纤细、皮肤白净的２７岁的妇女，已经当过三次妈妈，带有一股加州人的那种不可抑制的欢快气息，这会使像戴维·莱德曼这样的纽约人受不了。“一个木脑袋瓜，”他在气头上时就这么称呼她。他说，“她实际上是听她丈夫兰迪·费尔茨的。是他掌管了费尔茨夫人甜饼公司，而黛碧·费尔茨什么经营上的主意也拿不了。”对黛碧·费尔茨来说，她做梦也不会给莱德曼起个什么外号来叫——无论如何不会公开地叫。
费尔茨夫人公司总部办公室位于犹他州公园市，在盐湖城以东约４０分钟汽车路程的滑雪之乡的高地上。在这总部里，类似上述的说法不胫而走，四处流传。好些人的口头禅就是“永无尽善”。那里的人在说“体验一下费尔茨夫人”就指的是吃甜饼。即使是公司负责经营的副总经理泰勒·德文，这位尊贵的新英格兰人，在马萨诸塞州剑桥市的亚瑟·Ｄ·李特尔公司做战略规划咨询工作的资深的老专家，也在公共食堂里一本正经地讨论起她们公司“给顾客良好感觉”来。公司负责市场销售工作的高级职员是黛碧·费尔茨手下几名骨干之一，说道：“我们这里人人都干劲十足。”
即使不是一位纽约人，对于这类轻松的高论也不是一下子就适应得了的，不过这类说法的根源何在，人们无疑都很清楚。“我是本公司的良心和灵魂。我干的工作就是这个。”黛碧·费尔茨这样来说明她的工作，她说：
“有时，在我感到垂头丧气和灰心失望的时候，我就想：哎，也许是我的好事干得不够多……于是我就给别人干点什么好事，然后我就振作起来了。”
