企业管理制度要从实际出发，不断优化现有的各项管理制度，按照科学发展观的要求，修改和完善一些管理制度，增强操作性和指导性，建立符合企业发展规律的科学管理体制机制，即企业的管理制度要做到少而精。
要防止管理层次过多
组织机构的设置必须本着科学的管理层次和管理幅度相结合的原则来进行设计。管理层次的划分必须适当，必须以提高行政效率为准则，层次不宜过多。内部管理层次的过多，易造成信息流通不畅、程序复杂甚至滋生官僚主义的弊端。
一个企业从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，企业已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但不少中国企业却因无法突破发展瓶颈而纷纷“落马”。中国的民企大多是短命的，平均仅有3.9年的“生命历程”，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中管理瓶颈是横亘在众多中小企业面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的企业当然谈不上市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。
对于广大中小企业而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，得了大企业病，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是家庭作坊式管理，尽管听起来难听，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级、报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加企业成本和降低企业活力的，创业阶段的灵感、灵活比计划、方案更为重要，创业阶段的领导者直线管理对团队的凝聚力和战斗力也很重要。
如果把企业比作一个天平，当外部竞争对手增多、竞争压力增大时，来自市场的不确定因素骤然增多，经营风险和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而经营灵活性、利润和员工积极创造性一端却在下降，那么，这个企业很可能碰到了管理瓶颈。
企业发展到了管理瓶颈，最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为中国许多中小型民企的投资者对整个企业具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能出现几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少企业的组织架构是金字塔状，管理层次七八层甚至十几层的都有。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般员工上万的大型企业才设置总经理办公室、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的企业也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。这样的企业管理层次过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。
不仅如此，管理层次过多的企业，其经营管理必然还会有如下表现：
一是决策效率和效果低下。企业经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。企业管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误或失真，既会降低决策效率，又容易导致错误决策。
二是管理成本增加。企业经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映企业内部管理效率的高低。
三是内部监管失控。企业监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。企业管理层级过多、链条过长，行业覆盖面过宽，鞭长莫及，母企业对子企业的监管势必成为问题。有的企业连自己下属的子企业具体有多少家都搞不清楚，监督和管理只能限于形式。
四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。
五是由于管理层级过多，管理链条过长，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。
传统管理模式的企业强调分工，组织结构也是传统的高尖式组织结构，也就是自上而下、递阶控制的金字塔式管理组织形式。随着时代和经济的发展，这种管理层次过多的组织结构，由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代企业管理的需要。
陷入此种管理瓶颈的中小企业，则可以根据杰克·韦尔奇的“无边界组织”的理念，注意加强科学的组织设计，减少不必要的管理层级。“无边界组织”的概念，寻求的是减少管理链条，对控制跨度不加以限制，取消各种不必要的职能部门。面对庞大的企业机构，通过“无边界组织”减少企业内部的资源浪费和政令不通，消除企业的内部管理障碍，为企业管理营造更畅通高效的条件。
因此，科学的企业管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的生产特点、人员实际能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与企业的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学的、合理的组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为企业获得最佳效益奠定基础。
避免管理错位
企业管理的变革必须从正本清源开始，哪一个层级该干什么不该干什么，把它分清楚，如果不分清楚，永远也管理不好企业。
在中国，很多企业严重存在这样一种错位：“管理层级的错位”。高层做了中层的事情，中层做了基层的事情，而基层则在做高层的事情。这样的企业怎么可能管好？
企业的各个层级应该各司其职，高层要做高层该做的事，中层和基层就要做中层和基层该做的事。
具体来讲，作为企业的高层，要做好两件事情：第一，要做好企业的发展规划，也就是说，企业的高层领导者必须有能力和责任为企业作出持续发展的规划；第二，要做好结果的检验。企业的高层领导者还要不断检验有没有真正把企业带到目的地，如果带到了，下一步的目标和规划是什么？如果没有带到，如何调整？
而企业的中层领导者也要明确自己的本职工作，第一，就是确定工作目标并制定工作计划。也就是说，中层领导者能不能设定自己及团队的工作目标，基于工作目标，作出相应的工作计划和资源需求计划。第二，团队建设，也就是说，中层领导者能不能基于工作目标，组织团队，以及协调自己团队和别的团队的配合。那么企业的基层应该做些什么？还是两件事情：第一，必须具备实现计划的能力。第二，信息的反馈。因为最末端显现出来的信息往往是最重要的。
许多领导者每天用于有效工作的时间很少，大部分时间用于琐碎的事务，或用于根本不该干的事。领导者干了自己不该干的事，领导者干了员工该干的事，领导者干了无效的事，这种现象都称为管理错位。管理错位浪费了领导者最宝贵的资源——时间和精力。那么，怎样避免管理错位呢？要避免管理错位，作为企业的领导者每天工作时都要问自己这样几个问题。
1. 我是谁
这个问题看似简单，实际上有很多人对此理解不够正确和深刻，这在心理学上称为自我暗示。领导者确实需要不断地自我暗示，明确自己的角色身份和职责。因为领导者只要进入工作岗位，就会被各种各样的事务和人包围，往往身不由己，特别容易出现管理错位。
2. 我今天应该干什么
回答这个问题，实质上是在做一天的工作规划。能够有效工作的领导者，必定干自己想干的事，自己应该干的事。领导者应该主动工作，干计划内的事；而不是被动工作，干不属于自己干的事，干计划外的事。领导者工作时，很容易犯的错误就是“来什么事，就干什么事”。
3. 哪些事情别人做，可能干得更好
通常企业的中层领导者们特别容易犯一个毛病：事必躬亲。事必躬亲的原因很多，有的是为了对上级显示自己的忠诚，有的是不信任员工，遇到问题，总怕员工做不好，于是亲自动手干起来，做了员工该干的事。其实，即使领导者比员工干得好，仅从领导者有更重要的事要做这一点考虑，也应该让员工去做。
领导者最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。担任领导者的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，领导者的工作有很大的一部分需要与别人互动，外界的干扰是领导者工作的一部分。领导者可以排定某些时段作为缓冲时间，当有人临时找领导者需要讨论事情时，可以请他在自己有空的时间再来。
有句形容领导者的话很形象但也有警醒作用：一个领导者只会压制自己，那叫怕；一个领导者只会纠正自己，那叫乱；一个领导者只会节省自己，那叫傻。领导者没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里纠正那里，总是为自己节省。有本事，自己每天在外面应酬客户，员工一切正常，企业平安无事，这叫正确的管理。如果领导者一天到晚穿得标标致致，工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫错误的管理。管理层就像金字塔，如果只是顶上有点坏，底下稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也会摇摇欲坠。
如果领导者能正视上面的问题，并能很好地去做，就会大大减少管理错位现象的出现，就会发现领导者的工作实际上很轻松，工作效率也会大大提高。因此，管理的层级要定位准确并坚定执行，万不可高层做中层的事，中层做基层的事，这样的管理错位带来的不仅仅是工作效率的降低，时间久了更会影响企业的纵深发展和长远的效益。
小制度也能有大成效
管理效率的高低、治理效能的优劣，取决于制度的有效性如何，而制度的有效性并非取决于制度的大小，有时，小制度同样能有大成效。
社会经济需要管理，企业需要治理，大事务的管理和治理需要大制度，小事务的管理和治理需要小制度。前者譬如计划经济制度或市场经济制度，后者譬如福利奖惩制度或独立核算制度。
一个企业、一个部门可能有成千上万名员工，领导者不可能认识每一名员工，也不可能亲自来激励、监督每一名员工，那么，领导者凭什么来管理成千上万名员工，让所有的员工围绕企业的战略共同努力呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！
其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。
早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善。而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
