由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何公司内都无法避免。而一定价值观下的公司在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。冲突也是一种沟通方式，只要领导者能理性地处理冲突，让自己和员工从冲突中学习、成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。
冲突对于公司的利与弊
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。首先，领导者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地加以解决，使冲突结果向好的方面转化。其次，领导者应该用辩证的观点来对待冲突，要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
随着时代的变迁和管理学的不断发展，人们对于冲突的看法也在不断地变化。以下是近代有关冲突的三个看法：
第一，在公司中，冲突是很常见的，因为公司员工不见得对其职务和责任感到满意，而且每个人对公司目标的理解并不相同。
第二，有些冲突对公司员工和公司目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突。两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉，也可相互转化。
第三，缓和冲突的原则，对那些有危机存在的公司和业务较例行性的公司是有帮助的，但对于富于知识性、技术生产性的公司（如从事研究发展的公司）就不适用了。
如果冲突和压力反映了一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，那可能是有益的，太少的冲突，可能导致停滞不前，但无法控制的冲突会对公司产生威胁。由于成员和公司对压力忍受的能力不同，故冲突不应该过大，最主要的是，冲突的本身并不危险，危险的是处理不当。
冲突管理的任务与方法
◎ 公司冲突管理是公司管理的重要组成部分
据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名公司领导者的调查，解决冲突占用了领导者20%的管理时间。如果将领导者用于公司与政府、社区、顾客间冲突事件的处理所用的时间计入其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，公司管理过程就是冲突管理过程。
实践证明，公司冲突管理与公司管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此作过专门的调查研究，他列举的25个相关指标中，领导者处理冲突的能力与他的工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的领导者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体员工同心协力实现公司的目标。可见，公司冲突管理是公司管理的重要组成部分。
◎ 公司冲突管理的任务
公司冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现公司的进一步发展；三是保持或制造公司中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现两者的统一，才是有效的冲突管理。
◎ 公司冲突管理的方法
面对公司冲突，领导者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。简而言之，冲突管理有以下几种方法：
（1）预防破坏性冲突的措施。
①科学地进行思想政治工作。
②提高员工的心理相容性。
③满足员工的公平需求。
（2）缓和与解决破坏性冲突的方法。
①正视冲突，解决冲突。
②帮助双方转化。
③使用权威力量。权威可以是领导者、技术专家或其他德高望重
的人。
（3）鼓励成员进行建设性冲突的措施。
①鼓励对立面。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给予有贡献者当众颁发奖状或奖金；沉默鼓励指对一个成为对立面的员工不予批评、指责或回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单地下结论，以利于员工提出更多的合理化建议。
②分别向冲突双方提供信息。
③适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。
④人事调整。
冲突管理中的沟通策略
沟通专家总结出了处理冲突的九种策略。
这九种策略可单独采用，也可组合使用。但要能恰当地运用这些策略，首先必须了解它们各自的用法，以及它们的适用场合。一般而言，领导者在确定其策略时主要考虑如下两个问题：“在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性？”“我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动？”所谓“论点的弹性”，实际上就是领导者应不应该表现出自己的立场；而所谓“互动的强度”，则要看领导者希望建立一种什么样的人际关系。这些考虑的不同组合，就形成了下述九种处理冲突的策略。
◎ 按兵不动（弹性低，互动强度低）
面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。
适用状况：当领导者需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使领导者能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静下来。
范例：××是公司资格最老的员工，但是他的能力有限。领导者不想对此采取任何措施，因为再过两个月，他就退休了。到时候，等他的继任者上任后，领导者再建议他如何提升工作效率。
◎ 粉饰太平（弹性低，互动强度中等）
通过强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”领导者的观点。
适用状况：当领导者对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当领导者没有时间、精力长时间讨论时，都可以运用这个策略。此外，当领导者觉得自己手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而领导者想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。
范例：领导者有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，领导者决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。
◎ 军令如山（弹性低，互动强度高）
单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
适用状况：当领导者对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当领导者相信别人的意见不太可能改变自己的想法时，或是自己认为事情没有重要到需要讨论时。
范例：“这件事必须由我出面，才能妥善解决。”
◎ 订定规则（弹性中等，互动强度低）
以客观的规定或准则（如抽签、抽票、测验等）作为处理不同意见的基础。
适用状况：当决定的过程比结果更重要时，当任何进展都是较原状为好时。
范例：小刘和小李都很优秀，在工人中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的车间主任呢？厂方采用了让车间工人民主投票选举的方式。
◎ 和平共存（弹性中等，互动强度中等）
在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间”路线，以达到共同目标。
适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。
范例：“我们先按自己的想法去做，试行3个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱。”
◎ 讨价还价（弹性中等，互动强度高）
通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
范例：“你们互相谅解是获得双赢的最好方法。”
◎ 弃子投降（弹性高，互动强度低）
即使领导者不同意对方的看法，可是领导者仍然不发表意见，并按照对方的看法去做。
适用状况：当领导者相信对方的专业能力的确高出自己许多时，或是当事情对领导者来说无关紧要，而对对方却非常重要时。
范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”
◎ 全力支持（弹性高，互动强度中等）
虽然领导者不同意对方的看法，可是领导者仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而领导者又希望能帮助他时。
范例：“如果是我，我不会以这种方法来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是愿意让你们做做看。两个星期之后，看成效如何，再作决定吧！”
