执行是公司管理中咨询、决策、执行、监督、反馈五个环节之一，执行力的强弱是由执行者对决策的理解和服从程度、执行计划的严密程度、资源配置的合理程度、协助者的配合程度和应急预案的科学程度决定的。要达成目标完成任务，首先要求执行者要正确理解决策、坚决服从决策，确保执行到实处。
决策好才能落实好
所谓决策就是落实的思路，也就是告诉我们该做什么，不该做什么，该怎么做。
一个伟大的决策会带领公司走向快速发展的辉煌之路。一个公司取得成功，关键原因在于它产生了智慧的决策，而一旦决策失误，就可能使公司背离原来的发展目标，使得公司离目标愿景越来越远。所以，管理学上有一句名言：一个错误的决策，一百个行动也无法挽救。我们要“做正确的事，把事情做正确”，就要有一个正确的决策。
摩托罗拉公司就是因卓越的决策而成功的典型。它的发展历程成功地印证了决策的重要性。摩托罗拉第三代掌门人、前总裁克里斯托夫·高尔文的独到之处就在于预见，在于每逢关键时刻都能想出领先于大家普遍意识的决策，并在不久以后证明这些远见的正确。回顾公司在全球的发展，克里斯托夫·高尔文认为，正是果断地作出符合市场竞争的正确决策，才帮助摩托罗拉开拓了新的市场领域，成就了摩托罗拉公司日后的辉煌。其中，在中国建立庞大的生产基地正是摩托罗拉发展史上十分英明的决策之一。
克里斯托夫·高尔文在一次演讲中说：“1986年，我跟随父亲访问中国三个星期，走了一些地方，看到中国正在寻求更快的发展。通过这次访问，我们意识到与中国人民建立一种密切的伙伴关系，将为我们带来巨大的市场，并且对摩托罗拉的生存与发展是不可或缺的。”
1992年，摩托罗拉经过一番考察和评估之后，出资12亿美元在天津开发区注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
10多年过去后，摩托罗拉在天津投资已达34亿美元，建有6家现代化的高科技工厂，生产手机、芯片、半导体、双向对讲机、基站和手机配件等产品。在天津成立了亚洲通讯产品和半导体集成生产中心两大基地。天津已成为摩托罗拉在全球主要的生产基地之一。
摩托罗拉公司这艘“巨轮”找到了中国市场这片广阔的“海域”，为公司的进一步发展提供了巨大的推动力。如果当年摩托罗拉惧怕中国这个未知的“海域”，不愿承受开拓市场的风险，没有果断地作出这个决策，那么如今的中国市场很可能没有摩托罗拉的一席之地。如此巨大的机遇没有好的决策来掌控，只会让它白白浪费在市场的“浪涛”之中。摩托罗拉的领导者总会为目标的达成而果断地作出英明的决策，带领公司员工取得竞争的胜利。
克里斯托夫·高尔文在每次决策过程中都有一个习惯，即不单单考虑到这个决策带来的机遇和发展，也考虑到这个决策的后果和影响。这种思维体现了一个公司领导者的成熟。
在复杂情境中要勇于决策，敢于冒险。正是因为勇于决策、果断决策、正确决策，摩托罗拉才渡过了发展中的种种难关和困境。在近年来一些公司面临诚信危机、通信行业发展整体下滑的情况下，摩托罗拉的决策能力在确保其优秀业绩上发挥了极为重要的作用。
摩托罗拉公司从成立至今已经历经80年的风风雨雨，回首摩托罗拉所走过的路，那是一条充满艰难险阻、荆棘丛生，同时又铺满鲜花的辉煌之路。摩托罗拉能有今天的成就，靠的就是决策的有效落实。
决策给人以持久的动力，它是公司的指南针。“做正确的事，把事情做正确”是决策的核心内容和思想，它是判断一个决策的落实是否具有目的性的很重要的标准。
没有监督就没有落实
战略是公司运作与发展的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？答案是：领导者。公司领导者必须对战略的实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，公司领导者唯一能做的也是必须要做的工作就是监督。公司领导者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果公司领导者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响到战略的实施，就会使落实大打折扣。
无数经验表明，监督不力会使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，三星在公司内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人负责检验质量。
没有监督就没有落实，监督到位才能落实到位。合理的监督机制、适时总结经验、查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。
2001年，世界经济衰退波及各国，三星受创颇为严重，营业额急剧下滑。为了提高公司的营业额，李健熙亲自检视三星旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部经理带领员工为了降低成本而做的努力，随后他又指出事业部未达到应有的投资回报率。根据事业部的工作现状，他紧接着提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研讨提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问事业部的经理，这位经理回答：“如果有工程师协助，应当能大幅提升绩效，我需要20位工程师。”
他转向工程部经理：“你是否能抽调出工程师来协助完成这个计划？”
工程部经理迟疑半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意来替事业部做事。”
李健熙注视他良久，开口道：“我确信下星期一你会指派20位工程师到事业部。”说完后便起身离开。走向门口时，他停下脚步转身对事业部经理说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长，还有我和生产部经理，必须确保推动这项计划的进展。”
领导者在监督过程中还要注意分寸，切忌工作职责的分工使工作关系恶化。过度监督和插手，只会使员工下不了决心，无法使员工在工作中进步。喜欢打击与蔑视员工成就的领导者，很难遇上愿意劳心劳力、全力付出的员工，久而久之，只能拥有一批不自动不自觉、私底下充满抱怨的员工。
落实贵在坚持
我们经常会遇到这样的情况：上班第一天，公司召开员工大会，领导者在会上苦口婆心：“各位同仁，去年销售业绩下滑六个百分点，如果今年不迎头赶上，那就……咱们得像刘翔一样奔跑。”
每当这时，不少员工就会在下面窃窃私语。谁都知道，百米冲刺的速度只能坚持十几秒，要坚持365天，谁受得了。
而在另外一家公司，一位一向以严格著称的领导者态度却截然相反。他说：“我为什么对员工那么严，因为气可鼓不可泄，管人就得像拧螺丝钉一样，一圈一圈地往里拧，千万不能松了。”
工作生涯、职业生涯是一个漫长而又艰辛的过程，在这个充满变数的过程中，谁也不能呼风唤雨。我们所要做的，并不是像刘翔那样快速地奔跑，而是计划着，何处应该跑起来，何处又应该放慢脚步。
一个很简单的例子是，在长跑的时候，胜利者是那些开始的几圈就拼尽全力的人，还是那些保持自己的速度一直跑到终点的人呢？很显然，是后者。因为，他们懂得坚持才是最重要的，而不是一口吃个胖子。
职场生涯，有时候很像骡子推磨。每天重复着同样的动作，枯燥而又繁杂。聪明的主人会在骡子面前吊一把青草，骡子总想吃到那把青草，于是不断地一圈又一圈地走着。职场中的人们最重要的事情并不是某个时候能跑得快，而是面对繁杂的工作，能够像骡子一样慢条斯理，一步一步地走下去。
如果让一匹马来推磨，它可以飞奔，但是想象一下，它在疯狂地跑完了几圈之后，会怎么样？
《华尔街日报》这样评价通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇，“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的太阳巷，或者在某个风景优美的地方滑雪”。
韦尔奇认为，成功并非跑得快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时甚至更长，但为了工作置健康和家庭于不顾的人，这还能算是成功吗？这份工作还能坚持下去吗？
韦尔奇以他的经历告诉我们：成功的道路，没有捷径。坚持，我们就会成为下一个成功的人。
以营销为例。如果我们在推销时仅仅跑了两三趟，就因顾客的拒绝而悲观、失望，消极地认为“算了，别去了”的话，那我们根本就没有机会获得成功。
美国一家兵工厂曾进行了一次很有意思的实验：在兵工厂的大梁上绑了一条粗大的钢索，垂直固定在地面上，在离钢索一米处用一根很细的尼龙绳垂直地绑了一个软木塞，他们用软木塞很有规律地反复撞击这根粗大的钢索。
“有没有什么变化？”一群科学家，包括武器专家、行为科学家很好奇地观察着。钢索任凭软木塞的撞击，时间一分一分过去了，大家耐心地等着，第29分钟、30分钟，钢索颤动了两下，然后又静止了，接着又是不规则地颤动。40分钟后，钢索开始随着软木塞有韵律地摆动。
这时候，科学家们露出了满意的笑容。他们取下软木塞，令人惊讶的是，钢索依然不停地反复摆动。
由此可以得出一个结论：成功是属于按自己的意志和步调，坚持走下去的人。就像那个软木塞一样，如果它一开始就认为钢索那么粗，撞击它根本没用，那么它就被自己打垮了。软木塞的成功归功于“按自己的意志和步调坚持下去”的耐心，它每一次撞击都在改变对方，一次又一次地积累，一次又一次地储蓄力量，终于改变了对方。
每个人都有自己的优势，尽管可能并不明显，但那又怎样呢？软木塞都能使钢索按照自己的节奏来摆动，更何况是有智慧、有冲劲的人呢？
也许，我们第一次的落实并不理想，甚至被碰得“头破血流”，能力就是在这个时候体现的。聪明的人选择不屈不挠，继续坚持；普通的人选择退缩和保守。所以，坚持本身即是落实能力的一部分。
