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第29章 定性分析渠道成员

有很多渠道要素,如渠道成员的诚信度、可控性、适应性等,是很难用量化的指标考量的。收集量化数据又需要进行深入调研,需要花费大量的人力物力。渠道成员的选择是一种双向选择,需要深入沟通来完成,有时企业是被选择者而不是选择者,这时定量的测评几乎没什么用处。因此,在企业实践中,渠道成员的选择大多采用定性分析法,主要依靠一些经验和判断,通过充分的沟通加强了解,通过市场的实际操作进行检验,最后确定渠道成员。

定性分析法的一般步骤,首先是通过市场试运作选择经销商。即厂家选派几个精兵强将,在当地建立办事处,自设仓库,直接拓展终端业务。可以由厂家直接向零售店铺货,也可以联系数家有意向的批发商同时向零售店铺货。如果是后者,事先要申明双方的责权利,明确试销的责任和义务,厂家不承诺经销权,试销优秀者选定为经销商。这就是所谓的“倒着做渠道”。

厂家向几家有意向的批发商同时铺货,往往会形成竞争和互相牵制的局面。经过市场运作,淘汰掉那些渠道能力较差或终端运作能力较差的经销商。对被淘汰的经销商,给予一笔“市场开拓费”作为补偿。如果初选经销商都采取观望态度,那么厂家只好自己直接铺货,并且一边铺货一边考察。随着市场开拓的深入和厂家对零售终端和批发商的了解熟悉,这时再来确定合适的经销商就比较容易了。

如果初步选好了经销商,在前期铺货后再发动广告促销攻势。中小企业的广告费用有限,可以采取用“时间”换“金钱”的方法,先辅助经销商进行市场的第一轮铺货,起码达到40%铺货率之后再投放广告和促销。当广告促销攻势发动后,再进行第二轮铺货补货,这样可以最大限度地节约促销费用。

签订经销合同的期限不宜过长,最好不要超过一年。有人认为,签订长期合同可以把经销商与厂家捆在一起,使经销商全心全意地投入市场开拓。实际上,这只是一厢情愿的做法。经销商可能会利用中小企业的弱势地位,从事投机经营活动。签订短期合同,留给经销商投机的空间也会比较小。另外,短期合同也会给经销商施加“随时可能被替换”的压力,如果他真希望继续销售企业的产品,会加倍努力。

即使市场上只有一个经销商在分销,也只承诺特约经销权,不要轻易承诺总经销。因为很少有客户能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商,承诺总经销权就等于放弃了补缺和纠偏的权力。另外,承诺总经销权,也不利于厂家对市场的控制,容易出现“大户问题”。虽然早期经销商会有意见,但是只要厂家坚持自己的渠道原则,保证经销商已开发并管理良好的网点,就能实现厂家与经销商的良好合作。

经销商的选择,不能盲目贪大,应该更加注意成长性因素,考虑其是否与企业的条件相匹配,只有合适的才是最好的。厂家的实力有限时,不宜选择能力超强的大经销商,因为它经营的品种太多,有数个大品牌,对知名度低的新品牌不会全心投入经营,自然不会达到很好的销售效果。也不宜选择能力太弱的经销商,因为他没有能力把产品有效铺到销售终端。厂家应该选择对自己的产品、品牌感兴趣,与自己实力匹配,能够全力经营的具有成长性的经销商。

广东某知名食品企业到成都选择代理商,在入围的六家企业中,有一家个体户相比之下起步较晚、规模较小,销售队伍人员也不多,但就是这家个体户取得了经营代理权!

该企业的老总说:“以这家的实力,其实连竞标的资格都没有。有一天,我在食品城看见他们夫妻俩服务态度很好,我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的,如果他们愿意经销,我们可给其丰厚的利润回报,结果他们坚决不卖!这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天,他提前半小时就到达了宾馆,而有的商家却迟到了几十分钟,我看中的是他的个人信誉。”

结果正如他所料,那家个体户后来不但把市场做起来了,还成了成都有名的渠道成员,目前已是拥有一家数百万资产的食品经贸公司。

多数厂商都会回避与没有良好声誉的渠道成员建立关系。企业在识别一流的经销商时,要考虑到经销商的信誉度,因为这不仅直接影响企业的回款情况,还关系到市场的网络支持。相对信誉而言,渠道成员的经验和能力并非首要的考虑因素。考验渠道成员的信誉可通过同行口碑和同业口碑的途径获得。

战术解说

通过目标市场的其他渠道成员了解某个经销商的经营能力、经营状况,他与代理企业的合作信誉状况,他如何处理与客户之间关系等等,这是了解其经营信誉的主渠道。其他制造商以及上游供应商、制造商以及下游服务商对该渠道成员的评价可作为重要的参考依据。可以说,没有不透风的墙,只要是该渠道中间商不遵守渠道的游戏规则,不讲究信用的话,其他同业人士也会知道的,同业口碑是了解其经营信誉的重要辅助渠道。

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