任何卓越的组织都源于卓越的领导者、都拥有卓越的团队，中海化学也不例外！
在采访调查及更多的接触中，我们在中海化学看到了一个优秀的领导者集群：
他们敬业，以其远见、战略眼光、魄力和领导力，找到正确的战略方向，并成功地完成艰难的变革，带领企业脱颖而出。
“中海化学就是我的家”，“如果中海化学不好，我早就走了”，“离开中海化学，犹如鱼儿离开了水”……这是很多中海化学员工的声音。
一大批有才干的干部员工，死心塌地为中海化学鞍前马后，其领导者魅力究竟何在？
1.领导力：高层领导干部的表率作用
没有表率作用，便没有真正的领导力
古希腊哲学家色诺芬26岁就当选为将军。在一次行军中，前有好战的土著人、后有波斯追兵，为了摆脱困境，他指挥军队加快速度抢占制高点。“士兵们！”他喊道，“想想你们现在是为希腊而战，为你们的妻儿而战！稍加努力，前方的路就会畅通无阻！”
这时，一个叫索特里达斯的士兵说：
“色诺芬，我们不在一个水平上。你骑在马上，而我却拿着盾牌，早已疲惫不堪。”
色诺芬没有训斥他，更没有处罚他，而是立即从马背上跳下来，把索特里达斯的盾牌取下来拿着，徒步指挥前进。其他士兵开始向索特里达斯表达强烈的不满，向他扔石头、咒骂他，索特里达斯赶紧拿回自己的盾牌，让色诺芬重新上马指挥。
他们终于先于敌人到达了制高点，成功进入底格里斯河边肥沃的平原。
从这个故事里，我们看到了榜样的无穷力量，尤其是这个榜样是领导人时。
正因如此，美国领导力学者沃伦·本尼斯在《领导力》一书中说道：“以身作则是领导力最基本的准则”，然后，他又补充了一句，“不，是唯一的准则！”
企业领导者如果不能成为表率，就难以服人。优秀的领导人都懂得这个极其简单的道理，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。在困难时期，领导者一定要成为员工的主心骨和希望的源泉。
中海化学就有这样一支以身作则、处处为人表率的领导队伍。
外表冷峭的吴振芳被称为化工行业的悍将，对于中海化学而言，他代表着创业者的形象。在他的带领下，那一代人艰苦奋斗，打下了中海化学的一片天下。
相貌文雅的杨业新则像一位率众开疆拓土并使中海化学如日中天的儒帅。在他的带领下，中海化学的管理日臻完善，并以令外界惊异的速度迅猛发展。
他们二人就像两面旗帜，在公司的不同阶段，以自身的魅力与智慧，身体力行，成为带领中海化学鏖战化工行业当之无愧的灵魂人物。
吴振芳喜欢的是雷厉风行，在他的身上人们看到一股子正气、一股子实劲儿，他崇尚实干、力戒空谈。他带队伍的办法就是一级带着一级干、一级做给一级看，要求下面做到的，自己先带头做好。
2002年，14号强热带风暴袭击海南，引发特大洪灾，罗带河末典浪桥段的输气管道在洪水冲击下爆裂，致使富岛化工被迫全系统停车，原本要飞往成都开会的吴振芳得到灾情报告后，立即从海口美兰机场调转车头、火速返回，投入紧张的抗洪抢险战斗中。
这可是一场硬仗！吴振芳既是沉着应对拿主意的指挥官，又是身先士卒顶风冒雨的战斗员，仗打胜了，吴振芳“工作狂”的名头也在全公司乃至全海油系统叫响了。时任公司副总裁的周宪木说：
“比起他的工作热情和劲头，我们这些比他年轻的人都会感到汗颜！”
曾有人开玩笑说：想找吴振芳，就找公司里晒得最黑的那个人。因为在中海化学开始建设的头几年，吴振芳整天不是在生产一线，就是在工地现场，人们很难在办公室里找到他。那几年，吴振芳几乎从没有回过上海的家休假。偶尔出差到上海，往往又是上午到家，下午又飞回海南。当时大家的共同感觉是：吴振芳欠家人的太多了！
富岛二期项目建设期间，有一次工程设备到港，吴振芳从早上开始就在码头上指挥卸船，直到第二天凌晨两点半才卸载完毕，但他接着又把设备安装施工单位负责人叫起来，连夜召开设备开箱现场会。到凌晨5点设备安装完毕，大家都回去休息了，他本人却要等到早上8点安排完当天的工作后才去休息。
吴振芳的工作热情和劲头，感染着公司的每一位员工。公司员工孙海萍先后10次出差到成都，却几乎从未逛过当地的景点。她说：
“看到吴振芳那样的工作精神，我们都感动，并以他为学习的榜样。”
他与职工同甘共苦，坚持吃职工食堂不搞特殊，不吃小灶吃大锅，这在今天很多人已难以做到。他接待客人不奢侈浪费，坚持40元标准；如果是自己的朋友，则自己掏腰包。
在吴振芳的这种实干家的表率作用之下，富岛化工注重业绩实效的文化氛围逐渐形成。
儒雅斯文的杨业新思维活跃、超前，喜欢与同事一起深入探讨企业发展中的各种问题。在员工眼里，他是一个追求完美的人，要求企业管理的制度化、规范化、精细化、系统化。他在充分继承中国海油和中海化学优良企业作风的基础上，追求更高的品质。
杨业新强调的是低调做人、高调做事。他是一个非常严谨的人，追求完美的性格几乎近于偏执。不过在杨业新自己看来，他与其说是在刻意追求完美，不如说是在尽一个职业经理人应尽的本分。
小细节体现大精神，杨业新别具一格的作风让每一个认识他的人印象深刻，在不自觉间心生敬意，受到他“润物细无声”的影响。
他对办公室有个要求：
“任何一位职工住院，一定要通知我，人在生病的时候，最需要组织和领导关怀！”。
八所港有一位58岁的老员工，已经办理了内退手续，靠每月在附近菜市场卖菜的几百元养家糊口。2008年，老人家里的三胞胎同一年考上大学，八所港内部员工为解其燃眉之急，组织大家捐助了2万元左右。杨业新知道后，立即召集工会、人力资源部门相关领导进行了研究，决定由公司承担3人从上大学到毕业的全部费用。两位家长很是激动，对3个孩子说：
“机会是化学公司给你们的，学成后一定要回报社会。”
工作上如此，生活中也不例外。在海南临时的住所里面，杨业新的任何一件物品，就算剪刀之类的零碎东西，也都是规规矩矩摆在那里，整齐而又规律。他的办公桌虽大，但是从不堆乱七八糟的东西，文件能处理则尽快处理，也都在桌角上一一归位，有条不紊。
卓越的领导者，不是让人畏惧，而是赢得尊重
卓越的领导者应该是什么样子？是项羽那样叱咤风云的英雄，还是刘邦那样豁达平易的王者？
美国的一位学者提出，出色的领导者应该刚柔并济，兼具爬行动物的坚硬和哺乳动物的温情。所谓坚硬，就是坚硬的意志、坚强的情感、坚定的执行力；所谓温情，就是拥有激情、关心他人、有耐力！
在承德的避暑山庄，乾隆皇帝的“四知书屋”中匾额上的题词是4个大字——“刚柔密大”。此四字源出《易经》，经里写的是：“知柔知刚知微知彰”。柔与刚、微与彰，均是辩证的互动关系。说得直白一点，就是领导者要深刻把握何时应该强硬、何时应该怀柔、何时关注细节、何时把握大局。只知刚，不知柔，领导者只能让人畏惧，不会让人尊敬；只知柔，不知刚，领导者不仅不能赢得尊敬，可能还会导致失败。
在很多国企里，下级对上级的畏惧具有一定的普遍性，尽管程度可能不一样，毕竟上级可能决定着下级的前途和位置，但是这种心理不一定会产生真正的尊重。在现实的管理过程中，下级可能会采取各种各样的逃避方式，尽量减少挨批的可能性。结果，就是整体效率的降低。
高明的领导境界，不是让人畏惧，而是让人尊敬。尊敬，才是提高工作积极性真正的源头活水！
在中海化学收购富岛化工的时候，吴振芳是坚定而强硬的执行者，克服了诸多难以想象的困难，甚至冒着顶撞领导、得罪地方政府的风险，表现出了极强的意志力和对目标的执着。然而，完成并购之后，员工的不信任、队伍的不稳定等情况马上凸显出来，“硬汉”遭遇了“软问题”，怎么办？吴振芳适时提出了“公司名称不变、产品品牌不变、用工性质不变、生产岗位不变、职工待遇不变”五不变承诺，明确了“不让一个职工下岗，全体职工留用”的用工原则，有效稳定了职工队伍。
这是一次罕见的“妥协”！然而实践证明，这个柔性决定发挥了极有益的影响。吴振芳本人也因善于适应变化，而赢得了员工发自心底的尊敬和信服。
一次，“二氧化碳吸收塔”（53米高，属于超限设备）运抵码头时，吴振芳看到进口的大型机组被野蛮地拆箱，设备安全受到极大威胁，立即决定召开现场会。时值凌晨，对着刚被拉出梦乡的全部施工单位、监理、设计、项目组的有关领导，吴振芳厉声斥问：
“你们还睡得着吗？”
“这些机器多么珍贵，你们就像扔泥土一样地装卸！”
现场会以后，吴振芳没有马上休息，而是连夜写了保护设备的“五条规定”，第二天一早便发到施工单位及监理单位手上。
雷霆之怒及随之而来的耳提面命，使得大家一时间纷纷意识到问题的严重性，再不敢对相关问题掉以轻心——吴振芳的做法收到了非常理想的效果。直到化肥项目建成投产，没有一台设备损坏、没有一块仪表丢失。
吴振芳的行为原则是，纠正原则性错误时，一定要选择最特殊、最具有影响的场合，使用最激烈的语言，实施最严厉的批评，给人以最深刻的印象，深刻到让所有人都能长记性，从而达到不再犯同样错误的目的。
与吴振芳的风格不同，杨业新很少使用激烈的语言，但那种一针见血的评判让很多干部刻骨难忘。他对问题的敏感、在关键时刻的冷静是出了名的。无论是2004年的大部制改革给公司带来的全新运营模式，还是2005年对天野化工的并购使中海化学走出海岛经济的樊篱，推行ERP的实施，或者2006年公司的上市，杨业新都展现出异于常人的理性、睿智和坚强。
2006年9月2日，在中海化学的预路演汇报会上，被寄予厚望的投资银行与海外机构投资者们，却对中海化学的市场价值表现出明显的信心不足。国际投资银行巨头的分析师甚至认为，中海化学的市盈率仅在7~9倍之间，多数认为在7倍左右。
“如果只有这么低的市盈率，哪怕打道回府，我也绝对不卖。”关键时刻，杨业新显示出了自己的刚强本性。
中海化学管理层决定采用非常规打法，仿效毛泽东的“农村包围城市”战略，首先与香港本土的大中小投资者进行广泛接触，充分利用中国海油的品牌，着力先把亚洲市场搞热。在杨业新的带领下，中海化学的管理团队用自己的真诚热情和中海化学在特有国情下在化肥领域和化工领域的良好的发展机遇，最终拿下了中小投资者这块阵地。
而推动ERP的实施，则再一次展示了杨业新“大处着眼，小处着手”的刚柔并济的功夫。很多企业因为运行ERP系统不理想甚至失败，就把失败归咎于系统本身的技术问题或者是咨询公司不切实际，事实上是很少人像杨业新那样一头扎进来，在确定项目方向的基础上，对技术环节与公司业务和管理如何配套对接的细节上、在数据的收集和处理上花费时间和精力。一个项目下来，他个人都成了咨询公司的咨询顾问了！
在班子里，他也是一如既往的“细”，警觉性比较高，尤其关注少数人的意见，用班子成员的话说：
“大家越说好，他就会不断地问：为什么好？大家不说好，他倒觉得踏实。”
“那会上是不是争论很激烈？”
“我们很少在会上有争论。敏感问题，杨总总是在私下场合与我们反复沟通，当然，偶尔也有在会议上急了的，个别人反对，而且观点很偏激。每到这个时候，杨总都是点点头，仔细地记下这些不同观点，然后找机会沟通，极少出现‘就这么办了，错了我负责’的情况，因此，我们公司在重大决策上迄今为止没有出现方向性的错误。”
笔者就此求证杨业新时，他微微一笑：
“我有自己的原则。一般来讲，如果你有更好的主意，大家都认可，就按你的意见做；如果争论很大，我们就再仔细考虑，避免在极端情绪下做出盲目的决策；如果大家也没有什么争议，而且也没有什么更好的主意，那就先按我的主意去做。不过，一旦做起来了，就必须做好，不能三心二意！”
杨业新常对身边的干部讲：“升什么官、拿多少钱，都不是最重要的。中国海油有个很好的平台，起点也很高，能让你为企业、为社会做成一些事，同时使自我价值得到体现更重要。”他还强调“必须以博大的胸怀去吸引人才，容纳人才，留住人才”。
在具体的工作中，他也是这样做的。他坚持对员工的关爱落实到行动上，从小事抓起。比如说为解决海南基地一线员工的倒班休息问题，杨业新力主建成了一流的、三星级标准的倒班楼，一人一间，拎包即可入住。宿舍干净、整洁、设施齐全，更像是很多企业的高层领导宿舍。
杨业新对工作有着毫不妥协的高标准要求，但在生活中杨业新却是出了名的平易近人，特别喜欢与干部们探讨一些管理话题，而员工有什么想法也会直接给杨业新发邮件。只要收到邮件或手机短信，他都会认真予以回复，让员工觉得没有距离感。在探讨问题的时候，大家觉得，善于倾听、毫无架子的杨业新更像是一位儒雅的学者。
卫留成在担任中国海油总经理的时候，曾经在一次干部培训上说道：
“领导干部的影响力是一个人的品行、作风、能力的综合效应，是人格魅力的表现。领导干部只有党性强、品行端、作风正，清正廉洁，干干净净，并处处发挥表率作用，才能赢得别人的尊重，才能有很强的影响力、感召力。”
从现实看，这个传统在中海化学已经扎下了根。
树大志、谋国事，方为称职的国企领导人
国企领导也是职业经理人，不过他们是一群特殊的职业经理人，不仅由于他们中不少人享受着行政级别的待遇，更关键的是他们承担着管理巨大国有资产并推动其保值增值的责任。
随着改革开放的不断深化，一个突出的现象是，越来越多的中国企业进入世界500强行列，其中包括中国石油、中国石化、国家电网、中国移动、中国人寿等。这些进入世界500强的中国企业有一个人所共知的共同点，即绝大部分都是具有某种产业垄断意味的央企。
在一次采访中，傅成玉说：
“我们受的教育，决定了我们的价值观，如果你想成就大事业，那么必须把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。”
当今社会，经济责任、社会责任、政治责任三者的高度重叠，成为国企领袖真正职责所在。
央企领导者的素质直接关系和影响着企业的生存与发展。他们除了具备过硬的思想政治素质、一流的管理能力、全面的专业技术素质和良好的个性品质之外，还必须具备树大志、谋国事、行大计的胸怀与韬略，如此才能更好地为国家发展贡献力量。
中海化学，作为中国海油进入下游化肥板块的载体，在其领导者看来，不仅要完成下游产业的整合并产生利润，还承担着为国家战略服务的使命——为中国三农问题的解决贡献绵薄之力。
杨业新上任后，面对中国农村施肥用肥的情况和中国化肥行业矛盾重重的现状，把目光投向了更长远的目标——既然做化肥就要做这个行业最好最强的，做具有国际竞争力的一流企业，做国内化肥行业的领军企业。在公司建立初期，富岛化工虽然具有良好的生产效率和效益，但一个化肥厂、两套生产装置，显然难以满足公司的战略需求，必须跳出岛屿经济的洼地，积极拓展大陆市场。
在为股东和投资人创造回报承担经济责任、确保国有资产保值增值的同时，中海化学作为涉农企业也承担起不一般的社会责任。
“几年后，中海化学将建立起集科研、生产、配送及服务于一体的科学施肥体系。”杨业新介绍，公司在海南实施化肥直供，全省17个经销商近1000个门店全面实行统一零售价、统一出厂价、统一配送的销售管理体系，一年给全省农民节支近3000万元。在中海化学，让利支农的例子不胜枚举。2005年9月，台风“达维”肆虐海南全岛，中海化学也遭受重创。尽管如此，中国海油和中海化学仍向海南省伸出了援手，共捐款600万元，帮助灾区人民早日恢复生产、重建家园。
“对新建项目严格把握环保、低耗、高技术含量、具有经济性等原则，坚决贯彻落实科学发展观。”在杨业新的带领下，公司始终坚持安全发展、环境友好的理念，从项目源头确保科学发展观的落实。中海化学在海油系统内率先建立了下游企业的健康安全环保体系，实施清污分流、污水处理，中水利用等一系列环境工程，收到非常好的经济和社会效益。
这样的事情，恐怕是很多化肥企业不愿做的，因为不直接产生利润，说不定费力不讨好。但是，作为央企在化肥领域的一分子，杨业新认为，作为共和国的长子有义务尽长子的责任，如果仅仅顾及企业本身的利益，那就不要做国有企业了，也就不要顶着国有企业的帽子要资源了。
他的理念是：
“国有企业的职业经理人要做大事，要做目前民营企业还不能做、不愿做的事！体现国有企业的责任和义务！”
在当前金融危机的阴霾尚未散去的情况下，杨业新和他掌舵的公司经过金融危机一年的洗礼，公司的生产经营仍取得不俗业绩。
2.核气氛心力：培养班子成员之间的良好
核心团队建设是领导力的关键
比尔·盖茨曾说：
“即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！”
杰克·韦尔奇曾说：
“哪怕通用电器所有的工厂一夜化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。”
现在的时代是团队至上的时代，事业是团队的事业，只有拥有一支彼此共鸣、相互鼓励、相互支持的团队，企业才能不断地前进、发展与壮大。
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
一个团队中有核心力量与衍生力量之分。正如业界对团队建设的一个法则：12321.即1个领头人、2个精英、3个中流、2个培养、1个淘汰。这个法则中明确了领头人和精英的地位，他们就是这个团队的核心层。核心团队是团队中最核心的框架，主要负责团队的基本运作，由完成团队一系列目标职能的必不可少的成员构成。
在企业中，核心团队是企业的栋梁，全员的学习榜样。一个企业从创业开始，要做大、做强、做久，在激烈的市场竞争中脱颖而出并长期保持其优势，步入基业的长青之路，企业领导人不仅要有非凡的商业智慧，同时还要有非凡的政治智慧。商业智慧保证企业能在市场中迅速发现机会、把握机会，政治智慧保证企业能适时地找对人、用对人。商业智慧只能成就一个成功的商人，却不能一定成就一名企业家。真正的企业家，必须在其成长和发展的过程中，利用其个人人格魅力、商业智慧和政治智慧，培养和打造出一个坚强有力、稳定可靠的核心团队，这就是所谓的“搭班子”。核心团队的生命力和品质决定了企业的命运，决定企业能做多大、做多强、做多久。
对于企业领导人来讲，建立一支具有战斗力的核心团队是其须臾不敢忘怀的难题。搭建一个好班子是领导力的一个重要体现。企业核心团队由各种类型的领导干部组成，各领导特质的优劣，决定了核心团队的战斗力高低。
正因如此，企业领导者组建核心团队，必须严格管理，考察所选成员对任务完成能否贯彻执行到底；此外，要人适其位，挖掘其潜能，为其职业发展创造机会；建立完善的培训机制——行之有效的培训可以传承企业文化、团队理念和职业技能。
此外，在企业不同发展阶段，对核心团队要求也不尽相同。创业时期，核心团队最好选择熟悉的合作成员，相互之间知根知底，能够很快根据每个成员的能力特点做出合理分工，更有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力，提高团队的战斗力。当企业发展到一定阶段，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
当然，不管企业处于什么阶段，要想成为核心团队成员，必须拥有优秀的品质：具有很强的团队荣誉感；具有吃苦耐劳、同甘共苦的精神；积极主动解决问题，勇于承担责任；胸怀宽广，真诚与团队其他成员分享胜利的喜悦，同样能够积极地促进下属的成长和成功；严格要求自己，说实话、做实事、廉洁自律、无私奉献。
既然担负起整个企业的命运，核心团队成员还要必须具备至少一项资源优势，这里的资源包括专业技术、管理才能、客户关系、社会关系及资金等。专长、能力和经验最好不同，如此才能取长补短、互相配合。如此，核心团队的核心优势就更全面，不易产生管理的“短板”。
成就一个强大的核心团队都需千锤百炼，不是随随便便得来的。核心团队的形成和发展，有赖于共同的价值观和人生追求，这样的核心团队才有战斗力。
领导班子是团队建设的“火车头”
企业的稳步发展与领导班子有直接的关系。建设好企业领导班子，发挥好领导班子的整体作用，是企业兴旺发达的关键所在。
领导班子的团结是做好一切工作的基石。任何一个企业，若要确保和谐稳定、有序发展，关键在于一个团结坚强的领导班子，在于每一位班子成员之间的相互协作、配合和支持。每一位班子成员必须从企业大局出发，有针对性地找准切入点，增强忧患意识，不断提高素养，推动企业健康发展。
领导班子是公司健康发展的“火车头”，其想法和思路的高度影响着整个企业的发展，影响着企业的生命。
重组富岛化工初期，面对尿素市场空前疲软、价格低迷，以吴振芳为首的中海化学领导班子积极开拓市场，克服化肥市场困境，使“富岛牌”大颗粒尿素畅销国内外，还被国家质量技术监督局认定为国家免检产品，获得该局颁发的产品质量免检证书，被中国国际贸易促进会和法国质量监督委员会列为中国进入WTO推荐产品；此外对富岛化工一些装置进行了技术改造，解决了许多建设期间遗留的问题和技术上的不足，提高了生产能力和稳定性，降低了消耗，为装置的长周期运行奠定了基础。重组第一年，富岛化工平稳发展，实现了“生产稳定、销售稳定、职工队伍稳定”的“三个稳定”管理方针。
八所港重组开始，中海化学只派驻了一个总经理、一个财务总监和一个管装备的副总经理，3个人带领八所港人开始了新生之旅。2005年，八所港实现了港口资产重组的平稳过渡，提出了“艰苦奋斗，二次创业”的指导思想；2006年，全面实施“三项制度改革”，并开始系统推进实施“五年滚动发展规划”；2007年开始，着手推进建立港口内部管理运作模式，为建立现代企业制度奠定了坚实基础，从而保证企业持续健康快速地发展。5年历程，八所港的变化从上到下包括离退休老职工、八所港职工的家属，以及相关人员都看得清清楚楚，大家都切身感受到了这几年快速发展带来的好处。现在八所港有一批非常优秀的、基本具备各种职能的中层干部，以及一批后备干部，领导班子非常齐心，对全体员工的凝聚力极强，大家合力，整个员工的基础也非常稳定。新八所港人都相信跟着这些既务实又精明强干、能力强的领导一起奋斗，明天一定会更好！
中海化学现在已经实现了集团化运营，总部和基地分层级管理正在改变着公司上下的工作习惯。总部层面是决策层，分管领导和各机关部门履行职能管理；基地层面是执行层，各基地负责人负责协调基地范围内的各种资源，基地各生产单位负责具体的生产组织。由于目前处于磨合期，如果干部角色转换没有到位、对管理职能的认识不深刻，就会直接导致整体协同效应出现问题，影响工作效率和工作效果。这时候，领导干部必须有大局意识，站在集团层面考虑问题、少强调局部利益，能站在他人的角度想问题、少考虑个人得与失，这不仅是集团化发展对干部的基本素质要求，也是未来集团发展选拔任用干部的首要标准。
之所以叫干部，就是要以身作则，率先垂范；之所以叫领导，就是要体现善于组织动员全体员工团结一心，为实现一个组织发展目标而共同奋斗的能力。
企业发展的核心是领导班子，要不断加强领导干部队伍的建设，有效开拓思维和视野，提升他们的综合素质，加强班子的凝聚力作用，统一思想，通过系统化管理和领导能力等方面的培训，不断增强班子的全局观念，提高班子驾驭大局的水平，锻炼班子管理、协调、组织、领导的能力，进一步提高经营班子的整体素质，在企业的快速发展中形成坚强有力的核心经营层。
培养领导班子之间的良好气氛
领导班子成员虽然只有三五人，然而其中由个性、情感、利益带来的冲突却是不可避免的。为了企业的良好发展，必须培养领导班子之间的良好气氛。
团结协作的氛围。这是企业领导班子形成强大凝聚力和战斗力的重要保证，是完成各项工作的前提和基础，更是企业稳步发展的最宝贵、最重要的条件。班子成员要做到职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，权限上分、力量上合，互相支持、互相补台，注重调查研究和集体决策，从而增强班子的凝聚力，赢得员工的信任。
民主科学的氛围。只有不断加强民主集中制建设，建立和完善领导班子民主议事、科学决策、统一协调等工作长效机制，才能提高领导班子科学执政、民主执政、依法执政的能力。科学、民主、规范的领导体制和决策机制有利于让领导班子走上制度化、法制化和规范化的轨道。只有如此，才能营造既集中又民主、既有纪律又有自由、既有统一意志个人又心情舒畅的生动活泼的工作氛围。
廉洁自律的氛围。随着生产和投资规模的不断扩大，企业不但面临生产安全的风险，以及投资决策和管理摊薄的风险，干部也面临着廉洁从业方面的道德法律风险，这无论是对公司管理层，还是对从事项目、采办、维修、销售、人事和财务资金方面的管理和工作人员都是一个考验。作为领导，更应该致力于自身人格形象的塑造，认真执行企业领导干部廉洁自律有关规定，自觉地抵制拜金主义、享乐主义和极端个人主义，严格要求自己，自加压力，真正给员工做出表率。
此外，领导成员之间应该保持自己特有的沟通渠道和方式，确保顺畅有效的沟通，即使意见不一致，行动仍然能够顺利执行并且在执行过程中不断修正。托尔斯泰的一句话很好：“我不同意你的观点，但誓死捍卫你说话的权利！”核心团队成员间的沟通必须保证：开放、平等、客观、富有建设性、对事不对人。
通过对中海化学的访谈，笔者对领导班子间的和谐氛围深有感触。他们彼此信任、紧密配合、精诚共事，形成一股为企业美好前景而凝聚的强大合力。去中海化学总部走一圈，笔者发现，这里的领导是没有下班概念的，工作第一在这里是一条大家默认并奉行不辍的守则。
在领导间团结和谐氛围的辐射之下，中海化学工作环境显得包容性强，工作其间的人身心愉快，无形中大幅提升了员工的忠诚度。中海化学有大批的专业技术人才，他们有的是中层领导、有的身居企业高层，吸引了许多其他企业不惜代价要“挖”人，然而就是有那么多的能人为这个企业死心塌地。富岛二期从投料试生产到整个流程打通只用了20天，从二期试车点锅炉到出产品，很多干部员工都是整周整周不回家——为企业尽力，这在某种意义上已成为中海化学的企业精神。
中海化学非常注重领导干部的廉洁意识教育，这也是其内控与全面风险管理的重要内容。
作为中海化学的领头雁，杨业新向来反感帮派习气，他也绝不允许公司内部出现这种问题，领导班子分工明确、职责清晰、工作热情，都有很大的闯劲。对于保持领导班子的团结与活力，杨业新提出了以下几个观点：
一是班子队伍各有特点，要帮助他们成长。班子里，有搞生产的，也有做综合管理的。一般情况下，长期管生产的，很严谨，而长期从事综合管理的往往更需要管理艺术，全才很少，各有立场，怎么办？很多时候要手把手地教。为什么？有人很能干，但是最后干成了光杆司令，自己是成功了，团队完了。这不行，一个优秀的领导者首先要帮助别人成功，特别是要帮助部下成功。
二是每个人都有自己的长处，也有短处，领导者要包容别人的短处，才能发挥长处，促使其短处转化为长处，要是整天说别人的缺点，别人不仅会烦，而且可能会使得缺点越来越突出。
三是领导的想法并不是绝对的，班子要民主，不要像一些老国企，一把手的权威不容置疑。如果别人都不反对，你就很危险了。要靠管人来管事，管人就是组织人、激励人、关心人、帮助人。要“和”人，人顺了，什么事情都顺！要学会取得对方的信任，学会交朋友！这样才能集思广益。
四是反对任何小团队和公司帮派政治。在公司就碰到方方面面的小团队、老乡、地域利益集团。在这种情况下，那些不善于与领导沟通的员工，就会吃亏。
笔者问杨业新：
“这是很多公司都存在的现象，您是如何处理的？”
“我的办法很简单：看结果！看你活干得如何？不要围着我转，如果工作做不好，就是我老子也不行。”
“公司有什么具体措施来保证您说得能够做到呢？”
“公司的具体政策是：首先，竞聘上岗，让群众说话；其次，采取换岗制度，我给他们一年时间考察期限；第三，管理，先理后管，先梳理调查建立制度，然后要求严格按照制度进行；第四，进行知识分享和技能竞赛，能者受到表扬和提升；第五，提出具体的改进建议，如班组建设的八大要素。”
在这样的观点浸淫下，班子有了活跃的气氛，团队也就有了强劲的活力。
“同心山变玉，协力土变金。”中海化学的领导班子在团结中合作，在沟通中理解，在信任中支持，在企业发展中切实发挥了“领头雁”的作用。
班子成员分则独当一面，合则成就一体
管理学家哈罗德·孔茨说：
“领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”
领导班子的目标就是企业的发展战略或愿景。在实现目标的路上，各领导成员既要能一起奋斗，又要能独当一面，且都要沿着企业的预定方向。
企业生存发展需要的不光是一定的资源条件，更重要的是人。西方企业讲的是团队中每个成员平级，强调合作关系。中国企业讲“领袖”，领袖是团队的核心。企业在核心团队的带领下步步前进，核心团队的领袖不仅肩负着领路人的职责，还担负着带领其他团队成员成长的重任，并且，作为领袖，他还必须保持着自己的时刻领先。
企业家有3种境界：“下君尽己之力”，“中君尽人之力”，“上君尽人之智”。我们也通常把第二种境界称为“借人者强”，第三种境界称为“借智者王”。
打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每个成员都成长为全面发展，独当一面的综合性人才，是企业一项重要使命。
中海化学就有着这样一个领导管理团队。班子成员个个都是响当当，他们合在一起成就了中海化学今日的辉煌，随着中海化学的发展步伐加快，这些几经锻炼的领导成员一个个又被派往了其他基地主持工作。比如，陈恺，临危受命被派往天野化工，随行只带了一个生产顾问和一个财务顾问，没有豪言壮语，没有作为并购人员的气势和自傲，只是深入基层，脚踏实地，主持工作，在天野化工5年，硬是把企业带上了科学管理的发展轨道；又如方勇被派往主持中阿公司的接收工作，周仁林接手八所港的重组等，都能做到去则能战，战之能胜。
他们积极主动、严谨务实，以正确有效的方式开展工作，始终保持高昂的工作激情，在公司快速发展的过程中实现自己的人生价值；他们在公司的摸爬滚打中不断提高自己的综合素质，懂生产、懂技术、懂管理、懂领导、会协调，做到说话有人听，做事有人帮，以身作则定人心、稳大局，加强队伍建设，把员工的思想统一到公司的经营目标上，调动员工的积极性，为实现公司的发展目标而共同奋斗。
正是因为有这样的一批能人，有这样的良好氛围，才有了领导班子成员之间的核心力，才有了今天中海化学的成就。
3.团队力：知识分享与传帮带
知识垄断是团队的腐蚀剂，知识共享是团队的黏合剂知识共享是企业知识管理的重要内容，知识共享活动的效果直接影响到企业实施知识管理活动的效果。因此，没有人与人之间的知识共享，现代企业就没有办法运作。知识共享属于企业管理的范畴，是知识管理活动的重要内容之一，也是知识管理中的一个难题，许多企业都把知识共享作为知识管理实施的重要目标之一。知识共享就是能够打破不同知识所有者之间的壁垒，实现知识在一定范围内的交流和使用，促进知识在企业不同成员，以及企业与外部成员之间的充分流动，提高各个部门员工的知识素养和工作能力，进而提高部门的组织管理能力，减少知识创造的重复性投入，以最大限度节约获取知识的成本，并有利于知识的应用和创新。
知识共享对于一个企业的发展应该说具有很重要的意义，但是好多企业并没有认识到知识共享的重要意义，尤其是一些老企业，存在着一些不良的作风，总抱着自己的知识和经验是自己优势的本钱这样的想法，造成知识的垄断。在一些企业，虽然员工知道知识共享对于企业的总体利益有好处，但是对员工本身来说，却很难愿意共享自己的知识。
在中海化学建立初期，这样的问题同样存在。
在富岛化工的少数老员工中，知识共享方面存在很多不足。一些员工掌握着很重要的知识经验，这些知识足以使他们在工作中取得较高的成就，其中个别人认为，一旦被其他人所掌握，自己在工作上的优势将不复存在，甚至自己的工作有可能被别人所替代。此外，一些员工习惯于以往的工作方法和经验，他们对传统知识的偏好，使他们不愿意接受新知识；另一方面这些知识可能会存在一定缺陷，将这些知识共享给组织或者其他员工以后，可能会遭到修正或者否定，所以好多员工就存在这种惰性，不愿意知识共享。类似想法使员工之间的关系不是很和谐，团队的意识不强，好多人的想法只是囿于自己的利益，形不成统一的思想和凝聚力。
中海化学在成立后的几年里很快认识到原有企业这方面的问题，积极推进知识共享活动、倡导知识共享的文化。
围绕知识共享，建立企业的知识共享与在岗培训制度。在各个岗位评选业绩优秀者，由他们介绍自己的经验、窍门、成功心得等，由公司有关部门配合着将业绩优秀者的经验整理成可以共享的工作方法或知识，并通过共享提升其他人员的工作能力。对于将自身经验转化为企业知识的员工，公司给予奖励。
不仅如此，中海化学还加大硬件设施的建设，为员工之间的知识共享提供很好的工具和平台，使员工在资料规范存档的同时，做到信息维护简易、查询便捷、掌握全面、共享畅通。
2004年，公司的大部制改革将纵向的生产模式改为了横向的生产模式，几大车间同属一个运行队管理，这种模式从体制上打破了各车间之间的技术和管理的封锁，客观上使员工之间技术经验的交流成为必然。在同一个运行队里，原来车间之间纵向的封闭改为横向交流，这在国内化肥生产领域还是第一次，极大地增强了员工之间的协作能力和团队合作意识，使生产效率大大提高。在员工做交接班的时候，每个员工通常会写两份交接班记录，一份是正规的，用仿宋体很整齐的在上面写好今天处理的事情；一份是检修记录，在上面写清楚今天遇到的具体问题，以及自己处理问题的方式技巧、处理的过程与细节，就像一个技术秘笈一样，使另外接班的人都能很详细地看到，这样每个人的经验和技巧都得到了共享，每个人都学到了东西。一个人处理的故障是有限的，但是每个人都可以通过这样一种方式学习其他人处理故障的技巧，同时因为其他的人要看，所以自己要尽量写得清除明白，这样促使自己对处理问题的技巧或者经验想得更系统、更深刻。
这样班组、员工之间形成了很好的工作氛围，没有了技术沟通的屏障使，大家的知识经验共享，使每个人的工作能力也在无形之中得到提升，这种方式既提高了工作的效率，也使大家之间相互沟通了解，增强了协作和合作的能力、增强了团队的凝聚力。
在公司领导层的倡导下，分享文化逐渐深入人心，号召大家给自己的同事和朋友搭建一个平台，送一程，拉一把，相互交替往前走，努力做到共赢。
“传、帮、带”的现代继承
“传、帮、带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助、帮教，“带”是指带领、带动。无数实践证明，“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。在微软公司，经常不定期地举行“蓝碟午餐会”，请经验丰富的程序经理介绍他们自己的实践经验。早些年间，“一人红、红一点，大家红、红一片”被广为传颂，“传帮带”既是方式和方法，更是氛围和风气，由此造就和培养了一大批各行各业的专家。
毛泽东同志曾经说过，“一切革命队伍的人都要互相关心，互相帮助，互相支持”，而搞好“传帮带”便是这种关心帮助支持最直接、最生动的体现。要做到这一点，不外乎表现为两个方面：作为年轻人，要有虚心好学的精神，新一代的年轻人更应该树立以能者为师的观念，自觉地尊重老师，切实地关心老师，真心实意地做老师的学生；作为老同志，则要有诲人不倦的精神、要有高尚的思想境界和高度的责任心，甘当人梯，要有宽广的胸怀，热心做年轻人的良师益友，把自己的过硬本领毫无保留地传授给年轻同志。
中海化学要做国内化肥行业的领军企业，首先要有一支国内一流的员工队伍，加强人才队伍建设非常重要。总公司也很注重基层队伍建设，傅成玉总经理多次强调，要加强基层建设和基础管理。“三基”工作要根据时代变化、事业发展的要求，不断赋予新的内容。建设一个好的领导班子，一支好的队伍，培养一个好的作风，这是基层工作始终要抓住的重点。
“师带徒”活动是加强“三基”工作、建好员工队伍的重要手段和有效办法，具有非常重要的现实意义。所谓的师带徒，是指让在岗位上磨炼了一段时间的员工与新员工一对一的组合起来，让新员工在跟随老员工的工作过程中完成岗位技能培训。同时，这种培训还具有两个特征：第一，变自发成自觉，把师傅的教导变成公司的制度，对师傅提出要求，把徒弟的成长和师傅的考核联系起来。这样一来，在这种激励机制下，师傅愿意教，徒弟愿意学，二者成为利益共同体，对公司的整体效率都有很大提升。第二，自觉的进行经验总结。以往的师带徒，可能没有明确的目标，只要最终徒弟能胜任岗位，师傅的任务就算完成了，而现在呢，不仅要求师傅教会徒弟一些精髓的东西，还要求进行经验的累积。要将每一次的现场经验积累起来，并且书面化，进行相应的提炼，来完善公司的培训教材。这也让公司的技术得到了保存与发展，而不是每一次都在起点上进步。
两千多年前，孔子“因材施教”，带出了三千弟子。如今，这一传统的“师带徒”模式在中海化学被赋予了新的内涵，并结出了丰硕的成果。近年来，随着中海化学的快速发展，员工队伍也急剧扩大，大批高校毕业生和社会成品人才进入企业。为了让新员工全面适应岗位工作，融入企业团队，成为一名真正的中海化学人，很多部门开展了“师带徒”模式的老师傅“传帮带”新人的培训，并做出了很多有益的探索和实践。
中海化学制定了较为完善的“师带徒”制度，充分继承了原有的师带徒的优点，但同时通过合同契约的约束摒弃了其不符合现代企业发展需要的东西。
对此，公司的一位高管这样解释：
“在中海化学，‘师带徒’这种模式被提的高度比较高，拜师是有程序的，不是随便一说，开个会他就是师傅，是要签协议的。选择师傅有标准，选择徒弟也是有标准。师带徒这种关系形成以后，公司后续还有许多跟进的考核措施。对这个师傅履行师傅职责怎么样有一个评价，对徒弟的接受能力，包括以后的上岗的实际操作能力，这方面都有评价。很明显，在‘师带徒’传统的基础上，中海化学又融入了一些新的东西，打造出一种‘有计划’的师带徒。这其实已经成为了一种系统的培训，一种融入日常工作中的培训。把公司多年沉淀的东西和岗位胜任能力完美的配合起来，形成完善的培训体系，并且设定了一种制度和机制来保证其完成。”
中海化学采取签订师带徒协议，建立员工培训档案等措施，形成了一套自我培训体系，在加速新员工成长的同时，也帮助老员工进行系统学习。
“这份档案将详细记录他们入职以后参加的所有培训项目、培训时间及考试成绩等，是公司对员工实行系统培训的信息库。它可以帮助我们为员工提供系统的、有针对性的培训。”中海化学人力资源部负责人介绍说。为了让师带徒活动取得成效，公司几年来不断摸索改进，启用了师徒签订协议、与绩效挂钩、师徒双向考核、不合格不出师等新模式。
“师带徒”作为公司“技术交流，知识共享”的系列活动之一，许多对师徒都建立了良好的师徒关系。在为徒弟们“授业”、“解惑”的同时，师傅们更注重“传道”：将中国海油的优良传统、中海化学的企业文化、职业道德等在工作的过程中通过言传身教传给徒弟。
在师傅的悉心指导下，许多参加工作仅一年的新员工迅速成长为业务骨干。一些年轻的员工很希望老师傅能够带自己，他们说如果没有师傅的帮助，他们的进步就会很慢。没有师傅帮助的话，有时即便为了一个并不复杂的问题，自己也得苦苦摸索很长时间，既增加了时间成本，又不利于提升工作水平。因此，他们都希望老师傅多给予“传帮带”。
要搞好“传帮带”，首先要增强企业的团队精神。瑞士的手表工人为什么重视“传帮带”？因为大家都知道，手表是成百上千个零件构成的，要靠全体生产者的合作，唯有使所有参与制作的工人素质都提高了，产品的质量才能有保障。这就是团队协作，它需要较强的团队精神。也只有这样，老工人才能毫无保留地把技术传给年轻的工人。在化学公司这样容易出安全事故的企业中，尤其要增强团队精神。要让员工明白，如果不搞好“传帮带”，新同事不能按规章制度安全操作，就无法消除事故隐患，班组乃至整个企业的生产安全就没有保障。
在中海化学，“传帮带”已经形成了一个很好的氛围和模式。
老班长、老师傅的言传身教
一些经验最丰富、资质最老的班长一直不辞辛苦地组织班组成员做好每一件事情，努力培养年轻力量，尤其在关键时刻更是发挥表率作用。每当有新员工进组，老师傅便教育新员工面临危机应该如何处理，从他们的身上新员工学到了什么叫做临危不惧，什么叫做冷静沉着。不管在哪个班组，老班长在培训新员工方面从未松懈，每个班都会抽空为新员工进行相应的培训：你今天学了哪一个单元？有什么问题没搞懂？自己仔细想过了没有？在老班长孜孜不倦带动下，大家每天都有新的收获，每一个轮班都有一定的提高。新员工的每一点进步都与老班长的循循善诱和谆谆教导是分不开的。
运行二队合成班班长舒祥被新员工亲切地称为“定心丸”，他不断穿梭于主控室和现场，哪里有需要，就会出现在哪里。
在公司，师傅们为徒弟制定了严谨的培训计划并严格按照计划实施。不管白班与夜班，你会不时看到老师傅们在现场或学习室给徒弟们讲解流程、操作和案例。师傅们不但关注徒弟的培训情况和思想动态，还时时关心徒弟的生活，并在工作中帮助和指点他们，将自己长时间工作积累下来的经验无私地传授给徒弟们。
老师傅还根据新员工现场经验缺乏、解决实际问题能力不足的特点，采用新员工易于接受的案例分析形式进行，使新员工在层层分析及步步讲解中逐步领悟操作原理，增强了现场操作经验，受到了新员工的欢迎。
公司推行的师带徒的方案真正为年轻人的成长提供了良好的条件，也让新员工在成长道路上增添了一对有力的翅膀。正是因为有师傅这个好“助手”，才有新员工在工作中优秀的表现，公司正是因为有师傅这样千千万万的“绿叶”，青年员工才能绽放出娇艳欲滴的“花蕾”。
在中海化学，师傅之间相互帮带的现象也屡见不鲜。关海明于1994年进入中海化学公司，堪称是“老师傅”了，但在2004年他却主动拜到全国技术能手、钳工技师吴建伟的“门下”，他说：
“虽然工作多年，经验也算丰富，但以前学习主要靠自学，没有师傅系统地教，现在公司给我们提供这么好的机会，我一定要让我的专业技能‘更上一层楼’。”
通过这种师傅对徒弟传帮带的模式，公司的技术也得到了很大的提升，因为师傅也会因此不断地提升自己，所谓的“教学相长”，在中海化学得到了体现，一个学习型的团队就此形成和壮大着。
培育团队的知识共享文化
知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用，是通过知识共享和运用集体智慧提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。
知识共享是指企业在不损坏专有知识秘密，保证经营安全的前提下，尽可能公开内部的信息和知识，使每一个员工都能接触和使用，使组织内的知识能够得到充分全面的利用，以提高知识的生产率。在知识共享体系中，强调的是组织层次的知识创造，强调合作精神，组织知识创新体现了知识共享体系的终极目标。组织通过营造知识共享的空间，采用信息技术，建立知识共享文化。实施知识共享，有利于促进企业员工更新知识、创新知识，有利于企业节约培训和技术改造成本、减少研发费用，有利于企业加快新产品开发和产品改造、增加竞争力。知识共享是使公司的每个成员都能接触和使用知识库中的知识和信息，使公司内的知识能够得到充分全面的利用，以提高知识的生产率，降低公司对个人的依赖性，减少人才跳槽给公司正常工作带来的负面影响，从而增强组织的综合竞争力。
公司与个人知识价值观存在差异。对于个人来说，个人拥有的独特技能能使其改进工作效率，增加相同投入下的产出，提高个人的收入，提高个人在团体中的地位。共享之后的知识不再为个人独有。对于公司来说，知识价值应该通过最大限度的共享，发挥知识的外部性，才能使其达到最大。因此，企业和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。
在一些老企业中，有很多老工人的技术至今未找到合适的传人，一些70多岁的老技工，还被留用。而一些年轻的工人想学技术，师傅们却不肯教。特别是一些中年的师傅们，担心徒弟们学会技术后，会对自己构成威胁。还有一些老工人为了保产量、保奖金，不愿意花时间带徒弟。徒弟来了，安排他们搞些扫地、搬运的非技术活。企业的机制在客观上造成了知识共享的障碍，也说明在这些老的企业中没有知识共享的意识和文化氛围，没有认识到知识共享的重要意义。
在传统企业中，很多人认为，知识经验的共享是一种损己利人的事情。实际上，共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。人具有发掘知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。
传统的企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。
中海化学建立后，着手积极推进知识共享文化理念，努力打破知识的封锁及公司内部存在的技术封闭、学术风气不民主等现象，搭建了知识共享的平台，促进了技术交流，宣传知识共享的文化，为公司构建阶梯型人才结构发挥了重要作用，构建了和谐的人才成长环境和通道。
内部机构改革促使公司形成了畅通的互动渠道，弱化了参与者的等级观念，简单的层次结构使员工较平等地传播和反馈知识，逐渐构造开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制，鼓励员工多提建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。
公司还不断改善企业管理制度，建立激励知识共享机制，使员工感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得多，从而让知识共享较顺利地进行。
公司完善了内部知识网络，营造有利于知识共享的环境，使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛等，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。
公司不断完善培训渠道和方式，着力建设“技术民主，知识共享，敢于负责”的技术、技能人才队伍，针对公司内部少数人存在的技术保守，技术封锁等不良现象，公司开展了“技术交流，知识共享”活动，组织了具有专业水平的员工收集、整理、提供自己所掌握的显性知识和隐性知识，并制作成学习专栏、学习材料分别在各部门流动展出，在内联网上公布，使隐性知识显性化，个人知识组织化，为员工之间相互学习、交流提供了良好的沟通平台。此外，在员工培训方面推出新举措，开展一对一师徒签订协议活动，由经验丰富的技能人才，技术监督充当老师，带领徒弟一起工作，从理论知识、实际动手能力方面提高青年员工素质。
知识共享的文化在中海化学逐渐形成。
装置保运部为了使大量的一线设备检修数据进行有效整合，在资料规范存档的同时，做到信息维护简易、查询便捷、掌握全面、共享畅通，和电仪部在3个班组内开展了班组建设讨论，大家一致认为：应选用适当方式对现存大量的检修数据和设备参数进行整合，实现电气和仪表设备数据、技术资料的部门内和公司内共享。并在此基础上建立了全新的信息管理平台。实现了电仪部3个班组在同一信息平台的共同发布，第三方可以通过公司内网进入系统进行信息查询、浏览。信息管理系统设计划分为电气信息、电气调试信息、分析仪表信息、计量信息、火警信息和特种设备管理系统共六大职能信息管理系统，通过规范信息录入途径，实现了标准统一的台账和技术资料管理；通过各类设备方便快捷地进行横向、纵向数据比较，为管理和技术人员在方案制定、事故处理等环节提供了充分的数据依据。
自“电气信息管理系统”投入使用以来，电气信息管理系统已建立检修数据信息六大类700多条，信息管理系统各项功能稳定，基本形成具有储存、查阅、下载功能的电仪信息平台，为今后设备信息参考提供了强大的数据基础。
而装置保运部这方面的建设，只是中海化学知识共享文化方面的一个小小的缩影，在公司的任何一个部门知识共享的文化已经深入人心，每一个员工都在充分地发挥着自己的聪明才智，努力地把自己的知识经验奉献给公司，奉献给每一个需要的人。
一位负责人深有感触地说：
“这一切都改变了，现在人和人之间，大家的合作非常好，很讲究团队精神，这首先就是理念上的一种突破。这个企业是大家的，不是个人的，企业成功要大家去做。”
知识经济时代的企业竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上还是学习能力的竞争，而总体的学习能力取决于企业的知识共享文化是否形成，中海化学从建设学习型组织入手，将知识分享视为企业最重要的核心竞争力，支持员工有效地获取、创造、共享和利用知识，这应该是中海化学软实力的重要标志。
4.新理人生代：我们是新型的国企职业经
很多学者认为，新国企的特征之一就是总有一个特点鲜明的领袖人物，以其远见卓识、魄力和领导力，带领企业迎着正确的战略方向披荆斩棘，勇往改革。而中海化学则拥有一个优秀的领导者集群，他们年轻，有朝气、有智慧、胸怀全局。
如果说，一批大型央企的领导者被称为“新国企领袖”的话，那么。中海化学的领导团队可以称为国企新生代，用他们自己的话说：
“我们是新型的国企职业经理人！”
他们，“新”在何处？
胸怀“治国平天下”的使命感
在当今中国，国有企业仍然发挥着难以替代的作用，国有大型企业，特别是央企，仍然是我国经济发展的重要骨干力量，在参与国际市场的竞争中仍然发挥着主导作用；而这些国有企业的领导人，同样有着不同于一般企业领导人的印记。
在很多人的眼中，国企没有真正意义上的职业经理人，职业经理人是外企、民企的专用名词，国企的领导人较之更多了一层政治的光环，其中不少人拥有行政级别，甚至可能与地方行政官员互换身份。政治光环影子下的国企领导人使命也应不一般。用宁高宁的话来说，国企领导人，是一群“只求做大事，不求赚大钱的人”。他们中的多数人是与共和国一起成长，经历了从计划经济向市场经济的转轨，也经历过中国历史上最困难和最艰难年代的考验，过去的曲线在他们心底烙下的历史印迹也很明显：
坚强的意志和强烈的使命感，使得他们在做决策的时候，不仅要考虑到资本意志，更要顾及国家意志，并努力在二者之间找到平衡。
随着新国企现象的出现，职业经理人也浮出了国企的水面。他们有着属于自己的鲜明特色，拥有良好的教育背景；具有敏锐的市场意识和战略视野，在商业决策中有足够智慧；有强烈的服务客户的意识，他们的事业是整个全球市场。
中海化学就有这样一批具有鲜明特点的经理人！
我们称之为新国企的领导者，或者新型的国企职业经理人。
这不只是名称的简单转变，其间体现的是一种改革的意义。他们既是上市公司的董事长或CEO，同时，他们又兼任母公司的董事长或总经理及党委书记的责任，这两种不同性质的公司所带来的是完全不同的运作方式和使命。
但是，不管怎么变，国有企业的双重使命不会变。作为国民经济发展的支柱力量，推进中国工业化的进程，实现自身改革的目标，成为同市场经济相适应的更有活力的经济主体。
作为新国企的职业经理人，他们有着更强的民族意识和国家使命感，他们把企业和国家、民族的利益结合在一起。
卫留成、傅成玉是如此。原油是国家的重要战略资源，卫留成、傅成玉努力把中国海油打造成国际上具有竞争力的企业，为国争光。
吴振芳是如此。他把最黄金的年华奉献给了化肥事业，也牺牲了大量与家人在一起的黄金时间。
杨业新是如此。化肥关乎国家安全，为了服务新农村，促进农业的发展，他在没有多少利润的化肥行业精耕细作，而自己与家人在一起的时间却是少得可怜，经常一个人工作到深夜凌晨。
杨业新深有感触地说：
“这就是一种追求，我完全没有必要这样劳累，可以有另外的选择。但是，就是要想做点事，就要去追求，就像中海化学，我们一步步追求，到现在站在一个非常高的层面来看待自己所从事的事业。在中国海油系统，很多情况下，并不是领导非常具体的告诉你做什么、如何做，而是给你一个很大的空间。中国海油就是一个大平台。我来中海化学的时候，领导并没有让我具体的并购什么企业，或者如何去做，有的只是信任，这种信任就是基于我们内在的使命感！”
傅成玉当初支持化肥板块，也并不是完全看重化肥的短期利润，他看重的是社会责任贡献、政治价值贡献。就是说，中海化学是在帮助农业，帮助全国的9亿农民。
中海化学的高层管理团队是如此，大批的优秀中层和基层干部也是如此，他们将最为辉煌的年华奉献给了远离大城市的化肥生产基地。
一位高管认为：
“国有企业的职业经理人不仅仅是企业家，还应该是政治家！这个政治家不是讲那种会玩政治权术的人，而是要承担政治责任和更直接的社会责任，这是一般民营企业家和民营企业经理人所没有必要承担的，外企经理人更不可能承担！”
美国第35任总统约翰·肯尼迪说，不要问你的国家能为你做什么，要问你能为你的国家做什么。中海化学的领导群体“治国平天下”的胸襟不仅成为他们自身的标签，更成为他们为之奋斗的内在动力。
责任心成就行动的原动力
责任感是领导力的核心，是一切领导技术的驱动力。
当然，责任感一定是一个优秀干部和团队的基因。缺乏了责任感，一个人的能力会变得很危险！
责任心是指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。作为新国企的职业经理人，责任心显得尤为重要。
有了强大的责任心，才能有真正的激情、才会激发出真正的勇气、才会让智慧变得更加具有价值。
只要有了强大的责任心，再危险的工作也能减少风险。
没有责任心，再安全的岗位也会出现险情。责任心强，再大的困难也可以克服；责任心差，很小的问题也可能酿成大祸。
吴振芳艰苦创业，终成正果，不用责任心解释，就会变成一个无法解释的谜团。
1
富岛二期的建设更是体现了中海化学两代领导者的责任感，凝结了中海化学两代掌舵者的心血。
在二期的建设过程中，吴振芳投入了全部的精力，连续22个月没有休过一天节假日。这个项目就像是他的儿子，他只有一个念头，就是尽快把他养大成人，让他为国家作出贡献。“海南省工业经济杰出企业家”、“国家五一劳动奖章获得者”于他而言实至名归。
二期项目还未投产，因工作需要，吴振芳就调往总公司担任总经理助理，重点负责中国海油下游产业的开发建设。杨业新在2003年8月5日，从中海油服风尘仆仆赶到中海化学，出任中海化学第二任“舵手”，正好赶上二期项目即将投产。
没有时间享受海南的碧海蓝天，阳光沙滩，因为富岛二期进入了最后的攻坚阶段。还没来得及做些休整，杨业新就投入了二期的建设现场。投产前的一个多月时间，他每天地奔波在工地上，率领广大干部职工进行试车和生产准备工作……在并购重组的过程中，被并购企业对杨业新从最初不信任、甚至敌视，到信任，再到爱戴，发自内心地去支持，这体现的就是一种人格魅力。这种人格魅力是源自他对被并购方的干部、职工、企业发展的一种强烈的责任心。只要是中海化学收购的企业，杨业新都把它们当作是自己的企业，不存在优越心理。
责任心已经深入到中海化学干部员工的心里，已经成为中海化学的一种文化。
奉行创造性的执行力
领导力是带领团队实现目标的影响力，而执行力则是实现目标的力度。
笔者多年研究执行力问题，深知：没有执行力，就没有战斗力，更没有竞争力！如果缺乏执行力，一切的战略和设计就变成了空中楼阁。
杨业新是一个十分关注执行的领导者。他说过：团队成员是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。
企业的变革创新、成长壮大都迫使干部群众要有很强的推进力、执行力。因为企业的变革，或多或少会触及某些人的切身利益，同时也会打破人们固有的观念和已养成的习惯。改变以往不良做法，就要依靠观念的创新、执行的到位和管理的改善，从而才能促进公司的稳健经营、持续发展。
在2004年机构改革时，中海化学内部各种声音都有，包括不和谐的声音，但杨业新凭借强有力的执行力，硬是让这次改革取得了圆满成功。还有是一把手工程，也正是源于杨业新的大力支持，才有了ERP建设和信息化工程后来的顺畅。
执行力体现的是一种发展、敬业的精神。在收购富岛化工时，吴振芳面临着很大的压力，包括富岛员工的消极舆论、与海南省政府的最初意见不一致等等，经历了漫长而艰难的过程，终于顺利受让富岛化工。
在中海化学的领导层看来，执行力首先是一种决心，没有决心谈不上执行力，同时，执行力并不是一种缺少智慧的行为，而是一种创造性的行动执行。
杨业新介绍说：
“我们强调执行力，并不是要求所有员工亦步亦趋的做事，而是通过科学的流程、严格的制度、高度的信任，推动干部员工主动的执行，也就是创造性的执行，所以，我对我的团队非常信任，我可以很骄傲地说，我在他们身边的时候，他们积极主动地干，我不在他们身边的时候，他们更加玩命地干，比我在场的时候更有效率！”
据笔者观察，中海化学领导者的执行力有四大特点：
一是提倡国企干部的责任推动执行。在中海化学的领导层看来，公司的核心团队是执行的中坚力量，且大多是共产党员，应该充分展示自身国企经理人和共产党员的责任感，用责任感推动自己的执行。因为在国企，经理人既不是给总裁打工，也不是给董事长打工，而是给国家打工、给人民打工，肩负着国家的重托，时时刻刻被老百姓看着，被普通员工看着，如果不能尽责执行，就对不起自己身上那份职位、对不起被赋予的那份荣誉。
二是力主职业经理人的业绩导向执行。中海化学领导者认为，不能产生绩效的执行不是真正的执行，所有的执行者，特别是干部，要像猎豹一样盯住目标和绩效。而这恰恰是对职业经理人的基本要求。“结果证明价值”。只要把自己定位于优秀的经理人，就永远用结果证明自己存在的价值。中海化学就是这样一个现代职场。
三是重点建设执行制度体系。在提倡执行主动性的同时，杨业新的一个重点工作就是建立完善而系统的执行体系，如目标管理体系、流程管理体系、激励约束体系等。他希望通过制度化的措施使中海化学的执行成为人们的一种习惯、一种本能、一种能够持续的行为，而不希望成为一种运动型的执行。
四是推行刚柔并济的纪律约束执行。杨业新是一个讲究效率的领导者，也是一个注重纪律的管理者，在执行过程中，他一直强调纪律的重要性，讲究纪律的刚性，但是，他又是一个在重大执行行为前反复思量、反复讨论、反复沟通的心思缜密之人。有的时候，为了一件事情执行到位，他会反复地开会、不断地找到相关人员进行具体而深入的沟通。
用杨业新的话说，这样做的主要原因是希望“事情执行一步到位，减少浪费，提高效率，同时希望大家能够在执行中体现出极强的创造性！”
永无止境的学习力
世界变化万千，没有知识的完善和积累，很难应付日新月异的世界。学习应该成为一种生活方式。对于一个企业的领导者来说，更应该坚持学习，特别是今天的职业经理人。
新型国企职业经理人不仅满足于建立学习型组织，更要注重智慧型组织的建设。与传统国企的干部相比，今天中海化学的管理团队普遍受过良好的教育，而且由于中国海油很早就与世界先进的企业合作开发比较系统的接触了国际先进的管理模式和方法，理念超前、维活跃，变现出了不同一般的学习力。
与中海化学高层管理团队的访谈，笔者感受到这一集体的活跃脑图、对于知识的极强吸纳力，因此，他们不仅仅是知识型的干部，更是一支具有先进理念的智慧型团队，他们几乎每个人都能够侃侃而谈，甚至笑谈可以到大学当老师，而他们保持活力的核心秘诀就是超强的学习力。
在充满竞争的时代，学习力就是竞争力。
20世纪60年代，被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的500强到了80年代，有1/3的公司销声匿迹，到20世纪末更是所剩无几了。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势，但同时也反映出这些大企业不善于与时俱进，跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。只有那些善于学习，用于自我超越的企业才会在原有基础上重焕活力、再铸辉煌。
成功的企业就是如此，能够以最快的速度，最短时间学到新知识、获得新信息；企业领导层能不断提高学习能力；加强“组织学习”，形成具有特色的组织文化，集思广益，获得最大成效；以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息用于企业变革与创新。
学习力是由3个要素组成的。这3个要素分别是学习的动力、学习的毅力和学习的能力。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力反映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。学习力是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。
保持永无止境的学习力，不但要向书本学习，更新知识，更重要的是要向实践学习，并且善于总结概括，善于反思自我。
杨业新讲话从来思路和逻辑清晰，开会的时候，最后总结发言，他总能在很短的时间内，讲得非常有条理。
平时属下问他：
“杨总，您这一开会或者谈某个事，怎么能讲这么多，而且特别系统？”
他回答：
“如果一件事我用一个月去想它，你用两个小时来想它，咱俩想的程度肯定是不一样的，说的东西也不一样。”
在员工眼里，杨业新是一个特别爱思考的人，工作的事情总是堆在他的脑海里。每当面对大改革等大决策，他更是会想得周密和细致，这是他的一个特点，也是其学习力的体现。
创业之初，吴振芳不懂化肥，在进入富岛化工的3个月时间里，他每天都工作在生产第一线，从早上上班一直工作到深夜11点。愿望只有一个——尽快掌握化肥生产的规律。在他和方勇给刘国儒拜年时，刘国儒说：“吴振芳，你不是学化肥的，怎么对化肥生产这么熟，我这一辈子没服过谁。今天我算是服了你了！” 依靠自己学习精神，吴振芳把整合富岛化工的第一仗打得漂亮。
中国海油所有上市路演团都是最精简的团组，中国海洋石油有限公司是8人，中海油服是6人，中海化学只有5人，是国企境外IPO路演团人数最少的。“精干高效”是国内外媒体经常用来描述中国海油团队的形容词。不论是前任总经理卫留成，还是现任总经理傅成玉，中国海油对人才的培养都非常重视，通过国际资本市场锻炼、培养出了一批优秀的资本运营和管理人才。当然，公司的培养和锻炼之外，也离不开这些经理人的自我学习力。
知识经济时代，知识的更新比以往任何时候都要快，要使自己的知识不老化、跟上时代前进的步伐，必须使自己成为一个“充电能手”，不断更新知识、强化学习，全面提升自身各方面的工作技能和综合素质，真正成为一个实力派。
