什么是“六海”的创新革命
在很多时候，企业战略与竞争对手战略紧密连在一起，竞争对手采取什么战略，往往影响着你的战略选择。因此，创新既是基于寻找市场蓝海的抉择，也是超越竞争对手的选择。从长远来看，创新不仅要关注对手，更要关注整体营销环境。只有站得高，看得远，才能超越狭隘的竞争。我们常说，世界是平的。其实，世界也是弯的。在当今时代，我们既可以推倒一切墙，整合世界性的资源，打响资源整合战。同时，我们也可以以此找到独有的优势，打赢不对等战。此时，能够超越对手的创新路径变得十分宽广。就像轰隆隆的推土机，带领我们有了更多的创新方向。
第一辆：工具推土机。在被称为是“当代中国的孙子兵法”的枟超限战枠一书中，有这样一个观点：“武器革命总是比军事革命先行一步。”市场销售也是如此，要想抹平世界，首先就要有革命性武器———工具。在这方面，企业既可以选择超前的生产设备，创造高品质产品，也可以通过工人和机械手，创造一个半自动化的制造模式。工具超前是创新方向（如苹果等数码产品的精密制造），工具适用也是创新的路径（如比亚迪的“设备+工人”独有半自动化的制造模式），工具采用网络化构成（如通过软件系统进行定制化的制造模式）可以完成快速发展，采用传统创新革命（如比亚迪创建的大产业链形式）也能够成就领跑。工具是为目的服务的，只有企业明确目标，才有可能在世界范围内组合、创新你的长板工具。
第二辆：成本推土机。竞争力增强的第一要素就是“低价格”，获得低价的有效途径就是降低生产成本，因此成本管理在企业管理中有着至关重要的作用。整合思维的运用要求企业家能够寻找出生产流水线上的优势资源，把握成本优势，并将各种优势资源进行有效整合，最终在各个环节上把成本降到最低。戴尔公司就利用互联网开通在线销售，对商业模式作出突破性的改革，既对周围有利资源进行了成功整合，也降低了企业成本，同时更促进了销售。而比亚迪则通过制造模式改变、工艺流程变革等，实现了低成本的运作，完成了成本的创新。
第三辆：传播推土机。在传播策略上，既可以采取整合传播模式，也可以采取引爆点模式。1991年，美国市场营销学教授唐·舒尔茨提出了“整合营销”传播的新概念。舒尔茨认为，传统的以4P（产品、价格、渠道、促销）为核心的营销框架，重视的是产品导向而非真正的消费者导向，制造商的经营哲学是“消费者请注意”。面对1990年代市场环境的新变化，企业应在营销观念上逐渐淡化4 P、突出4C，制造商的经营哲学要更加“注意消费者”。也就是在这样的思维下，比亚迪从消费者的个性需求（高性价比的时尚车型、面子车等）出发，通过事件营销、活动营销、广告等立体化组合，完成了整合传播。更重要的是，借助股神巴菲特投资比亚迪、参加比亚迪会议等新闻炒作，通过新闻引爆点完成了高调推广，品牌提升。总之，世界是平的，就看你如何组合资源了。
第四辆：生产推土机。在制造业中，工人成本巨大，特别是技术工人的成本更大。比亚迪恰恰处在中国，而人力成本与国外相比，依然相对廉价。因此，在制造上王传福突破了传统精细化、自动化制造的模式，利用廉价劳动力进行了传统式的生产创新———半自动化制造。而出于成本考虑，比亚迪主要招聘了大量的大学生，以此节省了更多的人员成本。而这一切，都是因为平世界中，依然存在弯的地方。只要你去观察和寻找，就能找到中外不对称的地方，甚至是区域资源不对称的细节，而一旦实现整合，就是创新点，也是打赢营销战的关键能力。
第五辆：技术推土机。在平世界，技术也是平的。很多技术完全可以通过拷贝和创新完成市场跨越。日本汽车从20世纪50年代到80年代完全是“拷贝”模式，丰田当时就拷贝福特，80年代到90年代后进入“改变”阶段，90年代后日本汽车才有真正的设计，而韩国80年代也是从拷贝起步。因此，技术也会成为打破旧模式的推土机。比亚迪通过集合非专利技术，使F3成为中国最快突破10万辆销量的自主品牌车型。其实，无论是在电池、电子产品还是在汽车制造领域，比亚迪走的都是一条非常规发展道路———即找到合适的巨人、技术，并站在其肩膀上起跳。在消化、使用的前面已有技术的基础上，进行了更适合自我、消费者的创新（其实，集成也是一种创新），最后形成自己的独特竞争力。
第六辆：模式推土机。所谓的商业模式就是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织和模式。而商业模式的建立，更多也基于资源的整合。无论是借助国际资源组合还是国内资源整合，都需要打破既有的界限。比如打破国际界限，进行中外联合；比如打破常规制造，构建大产业链，形成另类成本战略。正当大家遵循“利润=售价-成本”这个公式时，比亚迪却重新排列组合，变成了“成本=售价-利润”。从这个角度思考，就意味着在垂直链条上的各方，其实在生产前就已经知道自己的具体目标，而不会成为吞噬成本的硕鼠。其实，当企业打破常规模式，采取反向创新的时候，也就找到了模式推土机。
我们通过以上列举的六辆推土机可以看到，创新并不是20世纪80年代所流行的点子。在那个时候，一个想法、一个改进、一种组合，都可以为企业带来巨大的收益。现代市场竞争日益激烈，消费者对众多的营销手段都日渐熟知，很多营销措施看似很好，消费者却能一眼看穿，根本经不起市场的检验。产品一旦放到市场上，效果就马上会大打折扣，甚至是冷场。而当下的创新，更多是结合消费者需求、市场竞争、国际趋势等诸多因素，进行全新的整合和改良。正因为如此，营销创新不能再只是一个点、一个方法的创新，而应该是一个系统的多种资源的整合。众所周知，营销与创新的紧密整合，往往可以使创新变得强大。尤其在整合方面，完全可以借用现代营销学奠基人之一西奥多·莱维特提出的“全球营销”思想、整合营销之父唐·舒尔兹提出的整合营销。前者告诉我们，全球整合可以快速实现创新，比如比亚迪就借助世界优秀车型，进行了系统整合，完成了设计创新；后者告诉我们，营销必须整合所有策略，以此实现市场的组合聚变。实际上，也就是在这样的背景和思维下，王传福完成了营销创新的“六海”整合，即蓝海、近海、深海、红海、领海、远海的组合聚变。
案例·混合模式：“六海”创新的组合聚变
我们从王传福的成功案例来看，他的很多创新核心就是整合。在当今时代，很多资源都可以拿来借鉴、整合，甚至做到“模仿+创新”的超越，以此实现整合下的创新战略。
在整合企业现有的资源中，一般包括两方面：一是营销整合，包括渠道、品牌、战略等资源整合，以此实现组合聚变，让创新具有多种竞争力；二是物质资源，包括企业所拥有的资本、人力等方面的资源。营销整合是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，并根据环境进行即时性的动态修正，最终实现价值增值和市场突破。无论是进入电池领域，还是汽车领域，比亚迪都不是最先进入者，而后来者首先面对的就是竞争。因此，王传福的创新整合都是基于竞争力的战略创新。
第一，蓝海策略。从竞争角度来看，市场由红海和蓝海组成。众所周知，残酷的同质化竞争必将使红海变得更加血腥———市场空间会越来越挤，利润也必然会越来越薄。与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。因此，蓝海也是众多企业不断探求的发展战略。而王传福所擅长的就是高性价比策略，比如第一款车F3，在外观上和丰田花冠几乎一样，甚至内部的部分零部件都可以通用，但价格还不到花冠的一半。随后，这种价格差异化也随处可见，微车F0“高仿”丰田AYGO，而价格只有4万左右。F3 R“翻版”上海通用凯越HRV，但售价只在6万左右？ ？营销之父菲利普·科特勒很早就提出，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品和服务，而是一门创造真正客户价值的艺术”。比亚迪正是通过高性价比来创造顾客价值。随着2011年的到来，比亚迪也尝试了渠道蓝海策略。比如在对于S6的上市，夏治冰曾对媒体表示，S6的价格在上市两年之内不会变化，并且比亚迪将严控终端的销售价格，让S6成为为车主“保值”，同时让经销商体会“销售快感”的一款车型。也就是说，在以往的模式上，比亚迪还尝试了让产品保值的营销实践。
第二，深海策略。红海厮杀中，智慧型企业只有两种选择：一是在红海外寻找蓝海，二是在红海中转战深海。而深海战略就是深挖自己的海域，在海平线下设置自己的深海防线。对此，比亚迪采取了渠道深挖和深潜两个策略。通过渠道的深挖，比亚迪大量招募经销商，销售网点总数迅速从600家左右上升到超过1200家，其中有超过600家为4S店，其经销商数量的增速名列国内前茅。此外，比亚迪还采取了深潜策略，很多地方的经销商已延伸到县级地区。甚至有人还说，比亚迪的业务员已经开始关注乡村市场，这可谓绝对的深海策略。为了保障渠道的延伸，比亚迪销售公司已有1000多员工，成为全国最大的汽车销售公司。比亚迪在经历了几年的高速发展和“疯狂扩张”之后，在2010年进入了一个调整年。特别是对旗下的销售网络进行重新整合，减少了经销商的数量并加大了对重点城市、重点区域的拓展力度。这种因时而变的策略，还是基于把市场做深、做透的理念。
第三，近海策略。随着渠道的不断扩大，王传福也加强了近海策略，即通过各种营销策略，让渠道发展变得更为稳固。首先，王传福采取了分网策略。从全球范围来看，其实像大众和通用这样的国际大厂商实施分网销售已有多年历史，运作也比较成熟，如大众旗下就涵盖了大众、奥迪、斯柯达、兰博基尼、布加迪等七大品牌网络，通用旗下则包括雪佛兰、别克、凯迪拉克等。实际上，渠道分网策略，可以全方位建设每个品牌（产品）的形象，配合差异化定位开展差异化营销，也更便于消费者识别记忆，并进行最终的判断选择。在比亚迪的网络规划中，A1网销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型，A2网销售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等车型，A3网销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型。此外，比亚迪在构建千家店的同时，还提出了千张报的策略。即经销商提车的时候，每台车补贴500元，此后经销商每台车还可以再报500元 /台的宣传费用。以比亚迪在深圳的20家店为例，一家店600台车 /年的提车量，就有1200万 /元的广告费用，足可以把深圳的几大报纸都覆盖掉。这种渠道政策，可以实现报纸声音最大化，最终让经销商实现销售最大化。
第四，领海策略。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，做不好甚至会陷入无尽的黑海。但是，面对跟风模仿，企业想守住一个“蓝海”也是很难的，特别是要长期坚守住。在现实中，我们经常可以看到：少数的领航者在前面跑，后面基本都是成千上万的、毫无秩序、鱼龙混杂的跟随者？ ？因此，比亚迪在创造蓝海市场后，开始积极地铸就“领海”———品牌。
2008年9月，美国著名投资者股神巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司Mi d Ameri can，与比亚迪股份有限公司签署了策略性投资及股份认购协议。根据协议，巴菲特将以每股港币8元的价格认购2畅25亿股比亚迪公司的股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份比例，本次交易价格总金额约为港币18亿元。于是，比亚迪借助巴菲特投资事件进行了从媒体到终端的大力推广，甚至吸引了全世界的眼球，这不能不说是一个起跳板。随后，比亚迪第二次利用这个杠杆。在2010年9月，巴菲特从深圳开始了中国行的第一站。名义上是举办“慈善晚宴”，进行公益活动。实际上，就等于是在为比亚迪作为免费广告代言人。作为比亚迪的海外大股东，巴菲特在比亚迪的晚餐现场为比亚迪做“广告”，面对近1500名比亚迪经销商说：“比亚迪汽车的年增长率是中国最高的，也是世界最高的。我认为自己选择比亚迪合作是个明智选择，对大家来说，选择和比亚迪合作也是一个明智的选择。我想我们现在来到的是成就梦想的现场，一起感受这份激动更让我们坚定了这一点。”此外，巴菲特还亲手将一辆F3DM钥匙交付给比亚迪车主，以此庆祝比亚迪汽车销售突破100万辆。现场广告和互动活动的结合，让比亚迪的品牌得以迅速提升。继而在2011年4月，比亚迪作为巴菲特投资的中国公司，还受邀参加了巴菲特股东大会。由比亚迪自主研发的具有高效能、零排放、超长续航里程的纯电动大巴K9则作为大会展馆外的临时交通工具，负责运送前来参加股东大会的观展客人。另外，抵达美国的第一辆电动大巴K9已在美国正式上牌，这标志着首度走出国门的比亚迪K9，迈出了进军北美客车市场坚实的一步。在伯克希尔·哈撒韦公司召开的年度股东大会上，副主席查理·芒格表示他仍旧信任比亚迪，比亚迪的价值仍旧高于伯克希尔当时所支付的价值。这一次，又让比亚迪品牌走向国际化。
第五，红海策略。在营销战上，除了可以主动打击对手，还要具有非常强烈的防御策略，这样才能保证企业走得更长远。在这方面，比亚迪采取了类似红海的策略，即塑造让对手翻越不过的模式，通过制造成本的控制能力，使其产品总是在价格上具有杀伤性的竞争力。这样，一旦比亚迪相关产品推向市场，对其他很多企业来说，就是红海一片，而对比亚迪来说，竟然具有不错的利润。比如，通过各种制造模式、人海战术以及垂直整合模式，比亚迪构建了价格墙。王传福说：“我们的产品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因为奇瑞QQ把市场价格压得很低，但也有10%的毛利。比如F3，与国际同类品牌（丰田花冠）相比，价格是它的一半，为什么还有25%的毛利？因为我们的每一款产品都是自己开发、制造、销售。现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，毛利会更稳定。比如发动机，现在我们只是做缸体、缸盖，还没有做曲轴、连杆，以后都可以做。变速箱现在只做变速箱壳，齿轮还是外购的，今后我们一旦有精力，都会自己做。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。”
除了汽车的垂直整合，比亚迪还在继续延伸，围绕新能源技术这个核心环节，比亚迪延伸出LED、储能电站、太阳能计划等产业链，王传福甚至对媒体说：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种‘比亚迪法’，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做整套产业链的整合。”新能源的垂直整合，也将为比亚迪新产业的高性价比战略进行架桥铺路，让对手无法从根本上跟进，这又将是另外一个核心竞争力。
第六，远海策略。远见者看未来。毫无疑问，随着环境污染、能源短缺等问题被大家日益关注，新能源车已经成为趋势。因此，王传福通过铁电池等技术，强力推出了电动车。此前，这个市场一直被国外高端品牌把持，这似乎是一个已经被定位为高端的市场，一贯实行低价策略的比亚迪如果依然通过成本战略占领市场，也必将颠覆现有的市场格局。除了布局国内市场外，比亚迪还在美国进行试销，并计划向加州多个政府部门提供至少50辆电动车。此外，比亚迪还进入了汽车金融领域。其涉及的业务内容主要是为自有汽车品牌下的经销商采购车辆和运营设备提供贷款，缓解经销商的资金压力。2011年3月31日，汽车金融公司已经获得银监会的批准。实际上，这些策略都是基于未来的战略布局。在这些战略布局下，必然依靠更多的创新承载其发展速度。
在很多企业，营销创新往往是一个营销环节的成功，这本没有错。但是，如果想领跑市场，甩掉对手，更要注意营销组合。只有实现整合，才能让创新更深入、更彻底，也更具有竞争力。王传福通过蓝海、深海、近海、领海、红海、远海这些策略，形成了混合营销模式，即把所有优势集合一起，形成营销的组合聚变。从比亚迪的案例中不难发现，营销创新的实质是创新的全面组合，最终完成企业全面、立体化的营销聚合。
本章启示
混合创新的无定式
实际上，在比亚迪的营销模式中，如果从单点来看，是非常简单的，关键是比亚迪做到了多种王牌营销策略的整合。世界著名的营销大师罗伯特·劳特朋认为，大众营销时代已经过去，整合营销时代已经来临。营销创新也是如此，整合就是要把各种曾被认为相互独立的因素，看成一个整体，进行重新组合，形成混合聚合，其力量必然是强大而无限的。创新无定式，整合创未来。我们从王传福的营销创新案例中可以感受到以下四点。
一是创新结果需要超出期望。
创新的结果在很多时候，就是创造消费者“超出期望”的感受。其实，这个策略也很简单。举一个简单的例子，做电池的时候，王传福作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，当客户实际使用后，必然觉得超值，从而对比亚迪产生信赖。“买便宜”或许是需要的时候才买，而“赚便宜”的感觉却容易创造更多的回头客。也正是在王传福这种“超越预期”的营销策略下，比亚迪的消费者越来越多。其实，比亚迪在推出F3的时候，也是如此，即高性价比策略超出了消费者的一般性期望值，给大家一个物超所值的感觉，也因此赢得了市场喝彩。在后期，比亚迪一直采取这个策略———高性价比，尽量超出消费者预期，以此促动销售。而这些都是表象，承载这些策略的支点就是创新，让各种创新为高性价比服务。
二是清楚你在为谁而创新。
这个问题虽然有点简单，但并不是每一个企业家都能说清楚。王传福曾经说：“办企业，你首先要明白一点，你的市场是什么？你的客户在哪里？你的产品的竞争力是什么？这是一个企业家必须要思考的三个问题，如果这些问题解决不好，你的企业就不可能一日千里，蒸蒸日上。”比亚迪的发展也是如此，王传福在进入电池领域不久，就已经知道了客户在哪里，并且知道对这些客户来说，品质和价格是最有效的杀伤武器。又如进入汽车行业后，王传福更看到了庞大的市场需求———众多消费者想购买高品质的汽车，但是价格成为一道门槛，阻挡了众多消费者的购买力。换句话说，就是这些消费者更希望买到具有国际流行色、品质上乘，且价格便宜的汽车。在这个需求下，王传福从生产制造、产品设计、价格定位等方面着手，构建出了高品质、国际车型和最低价格的创新产品。最终，根据这些需求进行了营销的创新整合。
三是创新要构建“新增长工厂”。
在本世纪初，宝洁公司只有15%的创新实现了收入和利润目标。为此，宝洁公司建立了“新增长工厂”，其中包括大型新业务创建团队、专项小组以及创业指导专家等。这些新增的不同部门在宝洁创新文化和创新制度的引导下，让宝洁的创新成功率上升至50%。而在比亚迪，很多创新也是团队协作的结果。在各个部门创新组合后，最终完成了创新聚变。如为迎合消费者心理，扩大销售而进行的产品组合创新；为快速提升产品知名度和品牌竞争力，通过股神巴菲特进行系列、持续的事件传播，还与德国戴姆勒股份公司联合制造新能源车；为提升企业在市场中竞争力，比亚迪创办汽车金融公司，更完成了大而全的产业链延伸和整合？ ？结果，每一项工作都是创新，每一项创新都传递出市场价值。实际上，这些创新分属不同部门和团队，是集体创新力的结晶。当这些创新进行了紧密组合后，也就形成了比亚迪的“新增长工厂”。
四是创新能够整合机会窗。
其实，王传福的很多创新，都是抓住了机会窗，并进行了机会窗的整合。首先，王传福善于整合每一个机会。创新整合过程中，关键是清楚市场存在哪些机会，并分析哪些是合适的利用机会，这样才能打开每一个“机会窗”，并提高传播效率与市场效果。比如，针对新能源市场推出的电动车，就是抓住了世界能源关注热点，更由此带动了其他产业的品牌提升和技术形象提升。在这样的背景下，王传福整合了电池技术（研究手机电池的技术）、政府支持（对新能源的政策支持）、巴菲特效益（新能源吸引了巴菲特）等，然后在此基础上加大媒体传播和研发投入以及市场销售。其次，整合每一个人。创新不是单个行为，而是需要集体互动。在创新方面，王传福依然采取人海战术，从大学生到资深工程师，全部整合一起，这样不仅提升了创新发展，更是形成互动，让创新全面传播出去。而在每一次活动中，企业内外的每一个人都参与其中，公司员工、代理商、销售人员等都需要整合一起，活动由此变得声势浩大。最后是整合每一个终端。在大型活动中，比亚迪还通过横幅、展板等方式将消息传递到星罗棋布的终端店，让最有利企业品牌提升的信息在第一时间传递给消费者，实现传播效果的最大化。
