如果可能和的确如此的话，你应该向其他雇员强调，这仅仅是一个单独的决定，不涉及他人；或者说明裁员的工作已经结束。而且，如果雇员们知道评价他们工作能力和成绩的机构在这件事上真正发挥了作用，单位并不是凭某个人的好恶来处理人事问题的；看到公司对被解雇人员是负责到底的，那么，雇员们会更加信服领导者的领导能力及公正作风。这不仅不会影响雇员的情绪，反而会激发他们的干劲。
用才不当必自毁
一个领导者是否成熟的主要标志之一，就是能否发现人才，使用人才。使用人才是建立在发现人才的基础上。而能不能发现人才，发现什么层次的人才，又与人才发现者本身的德才情况是有直接相联的。“能者知能，贤者知贤”，这是选才用人的一种规律。所以，领导者要想当发现人才的“伯乐”，首先要提高自身的修养，否则，就是人才天天生活在你周围，你也会视而不见。
与发现人才密切相联的是对人才的鉴别。判断一个人是不是人才，依据什么作标准呢？这是一个十分复杂的问题。通常人们总是说，判断人才的标准是看其是否有真才实学，但是怎样才算有“真才实学”，说法极不统一。
若要了解一个人，没有难以考察的地方。美与丑是有区别的，内心与外貌也不一样。有的人外貌温良而行为奸诈，有的人外表谦恭而心怀诡诈；有的人表面上看起来非常勇敢，而实际上是胆小怕事；有的人对单位或公司尽力，而实际上怀有二心，不忠诚。
优良的美玉被从石头中剥离出来以前，与石头瓦块没什么两样；千里马在没有奔腾驰骋以前，与劣马是混淆难辨的。一旦玉石从石头中剥离出来，并加以琢磨；一旦千里马奔驰起来，并加以比较，这时，是不是石，是劣马还是千里马，就分得很清楚了。同样，德才兼备的人在没有受到任用之前，与庸夫俗子并没有什么两样，那么，究竟用什么办法来把他们同庸夫俗子区别开来呢？
要了解所用之人的办法有七条：
（1）要他们参与实际工作或项目，辨别事理的是与非，借以观察一个人的志向；
（2）用穷追到底的精神进行辩论，以观察其人的应变能力；
（3）借商议计谋的办法，可以考核一个人的知识程度；
（4）突然告诉一个人祸难临头的消息时，观察他的胆量和勇气；
（5）当一个人大醉后，可以观察其本性；
（6）给其以私利，观察他廉洁奉公的品质；
（7）委托一个人的事情后，观察他诚实不欺的美德。
总之，了解所任用的人的最好方法，是将其放在实践中考验，在实践中识别真与伪、美与丑。
在人才鉴别上，应当注意下列四忌：
一忌“以貌取人”。
二忌“以言取人”。如某工厂的厂长，虽然工厂管理一塌糊涂，企业日益亏损，但由于他向上汇报“条条是道，业务考试总排在前头”，所以还仍旧能够得到一些上级的赏识，仍旧能够继续当厂长。
三忌“以己之长取人”。每个领导者都有自己才能之所长，而在实践中，人们总是自觉不自觉地习惯于将自己的个人才能之所长作为鉴别他人的尺码，因而喜欢选拔与自己才能、气质、性格、甚至经历相同的人。这样的事例是司空见惯的。按照三国时的学者刘勋的说法就是，“以己观人则以为可知也”。他进一步指出，以己之长取人者，“能识同体之善，而或失异量之美”。由于这样的原因，领导者要自觉警惕，不要有意无意提高与自己兴趣、阅历、才能相同或相近的人；也不要有意无意地贬低与自己才能、性情、爱好以及个性不同的人。否则的话，衡量人才标准的客观性将受到严重影响。
四忌“以派取人”。人才群体在社会实践中往往会形成派别，这是正常现象。如经济学说史上重农主义学派，重商主义学派，等等。派别之间相比较而存在，相斗争而发展，由于推动着科学的进步和艺术繁荣。有的领导者属于某一学派或某一流派，于是便存门户之见，以派别，派系来判断对象是不是人才，是哪个层次的人才。这种做法是不足取的。
通常，裁剪一尺布帛，规整成形一方木材，一定要找好的工匠去做，因为剪裁布帛、规整木材这样的事不是任何人都能干的。同样，领导没有人才，就无法治理好企业。建筑大厦的人，是先选择工匠，然后去挑选材料；一位领导，要先选拔好人才，然后去管理企业。
领导者选用人才的宜与忌。
人才的发现与鉴别，都是为了更好地使用。怎样才能将那些优秀人才选拔出来呢？怎样使这些人在适当的岗位上发挥其应有的作用呢？在人才选拔和使用上，应当做什么，不应当做什么，这些都是领导者需要明确的，总结古今中外的经验教训，以下几点是在领导者选用人才问题上所要特别注意的，具体地说，就是三宜三忌。宜是应当追求的目标，忌是应当避免的结果。
一宜用人之长。人总有长处和短处，最伟大的人物也有不足。用人所长，他的作用就能发挥，用其所短，必然有英雄无从用武之感。
有效的领导者经常会这样提问题，当你认为你的下级不行，不得力时，你是否问过自己，你的下级有什么长处？交给他的工作是否能发挥他的长处？你为你的下级发挥长处创造了条件没有？如果这些问题你没有明确的答案，你就说你的下级不得力，他们能服气吗？
明智的领导者都懂得，得力或不得力是一个相对的概念，关键看你会不会用你的下级。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳的是勉为其难。如果硬要你的下级****不善于干的工作。自然难以奏效，这时你不满意，他也感到委屈，久而久之，上下级的关系必然紧张。如果他的长处得到施展，他对组织的贡献得到承认，他自然乐于在你的领导下工作，工作关系当然会融洽。
必须明确，用其所长，绝不是投其所好，一个人的所好，并不一定是其人之所长，所好往往是个人欲望的表现，所长是个人的长处。用人所长是发挥其才干，投其所好，必然助长其欲望。须知，若坚持用人所长，则无不可用之人；用人所知，能人变庸人；若求全责备，则无可用之人。
二宜用当其才。清代有这样一首诗：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适采，慎勿多苛求”。这首诗生动地说明了人才使用贵在用当其才的道理。一个人在某方面有专长，就应让他的才能继续发展下去，而不要让他轻易改行。现在，社会上有这样一种倾向，一个人有了一定的业务成就，或有一技之长，就立即被拉去当什么官、什么长，结果，使其在技术上、业务上逐渐荒废，而官也没有当好。要从根本上改变这种倾向，需要树立新的人才观，需要从晋升制度，工资待遇，职称，住房等方面采取相应的措施，鼓励人们去爬各种不同的“台阶”，而不应是“万般不如做官好”。
三宜用人不疑。从古至今，用人不疑，疑人不用，一直是领导者使用人才时所提倡的一条原则。它是说，一个人才。你既然在使用他，就不能轻易地、毫无根据地怀疑他，如果你怀疑他，那么，在未弄清楚之前，可以先不使用，或先不重用。一个人才，一方面在承担责任，另一方面又受到领导的怀疑，其心情如何，干劲会怎样是可想而知的。正确的态度应是对人才“信而不疑”，这不仅要表现在平时，而且更主要的是表现在有人进谗之际。古今中外，都有这种现象，因为谗言或谣言流传，传到领导的耳朵，或者有人写来一纸匿名信或诬告信，从而动摇了领导者对人才的信任感。在现实生活中，一些开拓型人才，往往受到这种不公正的待遇，而得不到起用或重用。
领导者在人才选用上还要注意三忌，这三忌是：
一忌求全责备。“求全责备”是领导者常犯的毛病。有些领导者的选才观念是“人要完人”，而实际上又“人无完人”。因此，他们总是对人才加以否定，或提出种种疑问，不是这方面不行，就是那方面不行，结果是这个人的提拔要“等一等”，那个人才的任用要“放一放”，很多人才就是这样被扼杀，被埋没的。一个领导者若用吹毛求疵的眼光去选用人才，那么，他周围的人肯定是一些碌碌无为的平庸之辈。
一个人的优点是和缺点联系在一起的。没有什么缺点的人，其才干必然一般，谁也不可能在哪方面都行。应当指出，在当前改革的洪流中，用求全责备的观点去要求开拓型干部，人才就很难选拔出来。因为他们是开拓者，要走前人没有走过的道路。要干前人没有干过的事业，这样就难免会出一些预想不到的偏差。在这种情况下，不干事的旁观者最容易挑三剔四，揪人家辫子。甚至罗织罪名，加以陷害。作为领导者一定要明辨是非，不然，新局面就无法开创。
做领导的都掌握着对犯错误的部下的处置权，但是要记住，能否恰当地运用这种权力，是你能否服众的一个重要方面，因此一定要慎而用之。部下犯了错误、或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分，甚至撤职。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理，如果处理错了，或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。但你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理；而且如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息而导致企业领导决策的失误，造成了企业重大损失。对于这样严重的错误，部经理完全可以将情报科长撤职。但这位总经理并没有急于作出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本不称职，不宜于再继续担任这个职务，而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这件错误作出处理，但具体如何处理没有明确告之。事情就这样拖下来了。在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策作出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。于是总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故功过抵消，将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但他只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。另外，他还等到了一个处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他职工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理盘马弯弓，引而不发，处处主动。箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。
二忌论资排辈。选用人才不能没有“格”，但同时也不能拘泥于旧格。所谓论资排辈，就是在人才的信用和提升上，以资历的深浅，年龄的大小作为依据，这种做法是不足为取的，诚然，年轻与经验少，资历浅是联在一起的，但同时，年轻又与朝气蓬勃，勇于进取联在一起。许多人只看见前者，而忽视了后者。实践证明，破除论资排辈思想，是保证人才队伍新陈代谢正常进行的重要保障。
三忌贻误时机。现代科学研究表明，人的才能不是均衡地发展的，而是客观上存在一个抛物线过程：才能萌发，才能发展，才能鼎盛，才能衰减，才能薄暮。当然，人才类型的不同，其才能的最佳发挥年龄是不相同的。依据人才呈抛物线发展的事实，对领导者就提出这样一个要求，即人才使用不能贻误时机，最好能在其才华横溢时，选用到适当的岗位，以使其才能得到最大限度地发挥。
所谓贻误时机，就是该用的时候不用，才能薄暮了，或“走下坡路”再来用。这样做，不仅埋没、压抑了人才，时间长了，领导者周围的人就纷纷离去。在人才任用上是否贻误时机，与领导者的素质有密切关系。
遗憾的是，有些领导者并没有这样的经济头脑。在他们的心目中，资金、设备比人才更重要。应该说，这是一种必须纠正的旧观念。
现在我们讲社会主义市场经济，很多人并不认识社会主义市场经济，既不懂市场经济，更不懂社会主义市场经济。在这种情况下，不转变观念走不通，转变观念转得不对就会走到邪路上去。在这个时候领导者注重智力的引进，吸取别人的经验和教训，可以少走弯路，少交学费，何乐而不为呢？
