威士忌掺土豆酒精
信息是大自然的资源。实际生活中处处充满着信息，善于观察生活的人，总能找到发财的机遇。 亿万富翁哈默从莫斯科回到美国后没几年，第二次世界大战爆发。战争造成市面谷物紧张，美国政府下令，不准酿酒厂用谷物酿酒。
哈默知道这个信息后，预测到威士忌酒马上要成为缺门货，当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默立即买了5500股，因而得到了作为股息的5500桶威士忌酒。
果然，市场上很快短缺威士忌酒。哈默于是不失时机地把威士忌酒改成瓶装，并贴上“制桶”的商标卖出去。于是，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人群排成了长队，几乎围着马路绕了一圈。
当哈默的5500桶酒卖掉了2500桶的时候，一位叫艾森柏格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果威士忌酒掺上30％的廉价土豆酒精，数量可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。哈默的脑子里飞快地作了一番计算，如果这样一混合，他剩下的3000桶酒就能变成15000桶。哈默认为，在现在这个缺酒的年代，他的这种混合酒也一定会受到人们的欢迎。
哈默立即以非常便宜的价格买下了一家倒闭的甜酒厂，并把它改成土豆酒精厂。然后他从政府那里以低价买来了成千上万吨因生产过剩扔在地里的土豆，开始进行土豆酒精的生产。
没过多久，这种混合酒制成了，哈默给这种酒取名为“金币”牌。虽然这种酒里只有20％的好威士忌酒，商店还是愿意接受。结果，商店周围又排起了新的长队，而且每名顾客只限购两瓶，哈默的混合酒供不应求。
可时间不长，美国政府又公布了一项决定，谷物开放。这对哈默简直是一场灾难，“金币”牌酒的退货单雪片似的飞来。在这种情况下，大部分人主张关门大吉，倒闭算了。
然而，哈默分析了第二次世界大战的形势，他认为，战争还不能马上结束，即使战争马上结束了，美国经济也还不能很快走上正轨，他预计谷物开放时期不会很长。于是哈默下定决心，继续生产土豆酒精。他说：“酒精可以找到买主，而烂土豆却是无人问津的。”在哈默的坚持下，土豆酒精的生产正常地进行，没有受到任何影响。
哈默果然猜着了。“谷物开放期”只持续了一个月就告终，土豆酒精再一次成了畅销货，而哈默货源充足，无数加仑的土豆酒精被运到皮奥里亚，同那里剩下的陈年威士忌酒掺合装瓶。“金币”牌混合酒比以往任何时候都受人欢迎，哈默获得了巨大成功。
伟大的企业家与普通人之间的差别之一，就是他们能于常人所不见处发现商机。常人熟视无睹的，一经他们双手触摸，顿时就点右成金。再加上超前的眼光和忍耐力，于是财富滚滚而来。
疟疾为什么越治越猖狂？
八年以前世界卫生组织宣布要彻底消除疟疾，但结果怎么样呢？
一位肯尼亚医生说，自从世界卫生组织采取行动之后，疟疾的发病率涨了五倍。这是什么原因呢？原来世界卫生组织说要用好的药物抗疟疾，一个日本公司生产了一种药物，世卫组织就花了很多钱去购买，然后运到非洲，把药物分发到村落里去。可是非洲当地有一种植物本来就具有抗疟疾的作用，现在把新药引入这个地区以后，种植这种植物的利润就下降了，导致很多种植者倒闭。这些植物没人种了，一种自然的预防疟疾的药物也就没有了。还有就是世界卫生组织觉得这些村落需要比较好的蚊帐，于是他们就从欧洲购买，结果非洲当地种棉花的农民被挤垮了。尽管这些组织初衷都是好的，但是不了解当地的具体状况，所以产生了这样的后果。
又如，20世纪60年代末，有一家美国最大的工业货品制造公司，发现自己的市场占有率流失。该公司最高主管延请麻省理工学院系统动力学研究小组的专家协助分析状况。这个研究小组以所建的电脑模型为依据，判定出问题的根源在于该公司主管采用的库存政策和生产管理方式。因为该公司单价高、体积大的产品储存成本很高，因此生产主管尽可能压低库存数量，并且只要订单下降就立刻削减生产。结果即使在产能充足的情形下，交货速度仍然是又慢又不准时。事实上，这个研究小组所作的电脑模拟，预测该公司在景气低迷的时候交货会更迟延，且比景气上扬时更严重。这个预测与一般的想法相反，但是后来证实电脑模拟是对的。
这令该公司的最高主管非常惊讶，于是开始按照研究小组的建议实施新的政策。从此，在订单下降的时候，他们仍维持正常的生产量，并尝试改善交货的情况。在1970年经济衰退期间，这项实验发挥效用：因交货的速度加快，满意的顾客续购率增加，使公司的市场占有率提高。主管们非常高兴，并因而成立自己的系统小组。可惜的是，这个新政策从未深入人心，改善只是一时的。后来景气复苏，主管们就不再注意维持交货服务的水准。四年之后，当石油输出国组织引发更严重的经济衰退时，他们又恢复采用原先大幅减产的政策。
为什么他们抛弃这样一个成功的实验呢？原因是深植在公司管理传统之中的心智模式。每一位生产主管都心知肚明，如果此时站出来对堆积在仓库未出售的货品负责，将自毁前程。每一任的最高主管都在鼓吹控制存货的信条，尽管进行了这个新的实验，旧有的心智模式仍挥之不去。其实不只是系统思考会碰上这种推展上的阻力，所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。
可见，现实是一个复杂的系统，系统思考意义重大。系统思考的含义就是把事物里不同层面的相关性找出来。很多经理发现一个问题就赶去解决，但是往往一圈回来后发现问题更严重了，原因是他们缺乏系统思维，一个问题解决了，但问题产生的副作用却没有看见。不了解整体，看到一个问题以后没有深入调查研究就去盲目解决，往往治标不治本。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的系统思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。
然而，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周围的看法都是事实，而非一组假设，那么他们就不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式非常重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路，如发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了做有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，工程师必须把引擎缩小。就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以凸显重要问题的真正原因。
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”图书馆。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
