领导在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。
有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶考察”，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来。为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳‘加官’”，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。
日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。富山芳雄也认为他是很有前途的。
但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家公司时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，富山芳雄感到很惊异。他经过调查了解，才明白事情的真情，原来10年之间，他的上司换了3任。最初的科长，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题：“——是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不见他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
