在宏观经济上，价格不是按投入产出算出来的，也不是谈判谈出来的，而是市场竞争自然得出来的。但在微观经济层面，具体到一家企业，其采购原料的价格却主要依赖采购员与供应商谈判得来。原因就是企业本身的规模不足以引入整个原料市场的供应商进行竞争。然而这种状况随着互联网的发展，市场信息有机会在一个开放的平台上得以共享，使宏观和微观之间的信息不对称鸿沟得以弥补，从而出现了一种可能，即运用宏观经济的方法解决微观经济问题，用市场竞价代替谈判价格，甚至质量和服务也可通过竞争来解决。
互联网平台首先向所有合适的供应商敞开，供应商可以参与采购方的评估，而评估结果直达采购管理者，从而明了成本指标。因为供应商比采购方更懂原料成本，在供应商互相竞争中明白产品的真正价值。其次，通过无边界竞价，在供方和采购操作者不知道采购管理者知道多少的情况下，使采购管理者拥有优势市场信息。
其效果在于破除了围标，这是由于价格、供应商评价等信息可直达采购监督者信箱，而对其他供应商及采购操作机关保密。而且基于互联网平台，报价来自开放市场，供应商不可能探听到所有人的报价以及别的供应商对自己产品的评价。造成供方及采购操作者不知道采购管理者知道多少，从而形成强大的威慑力，使得供应方不敢围标，采购操作者也不能够有所隐藏，最终让一向隐蔽的成本指标摊在阳光下。由于供应商比我们更懂原料成本，为在供应商的互相竞争中明白产品的真正价值，开标前应该公开供应商产品性能（价格及公司名保密），由供应商互相评点，将评点结果直达采购监督者，从而明了成本指标。供应商互相评点将比专家评点在成本要素上更一针见血。
在这种互联网采购管理平台的帮助下，市场有助于采购方发现价格，供应商则有助于把好质量关。采购管理需要的不再是谈判专家，而是引入相互竞争的专家。如何在更广的范围引入竞争才是采购管理的关键。在这种情形下，采购管理者获得与其管理权对应的信息权，掌握优势市场信息。企业采购将节省大量的谈判时间，且无须高薪雇佣谈判专家。
电子采购平台让供应商成为自己的间谍
在我结束采购生涯离开公司两年后，才知道自己在做采购时，进的每10吨片碱中有十几包是假冒天津片碱，这是我从来没有想到过的。事情是在我与化工行业的一些经销商聊天时了解到的。有经销商说，哦，你是某某公司出来的，以前某某给你供片碱时，中间掺了十几包假冒产品，25公斤一包。
从当时的情况来看，我不可能爬到10吨的货车上去看，品控部也不太可能抽查到假冒片碱（放得肯定比较隐蔽）。这件事给了我一个提示：同行无秘密，其实供应商有时比品控部更能帮助我们控制质量，只是如果我在岗时他们这么做就好了。
在中国，同行之间情报的收集远比对客户情报收集来的到位。有一次，我在做缝纫设备厂家的营销咨询时，在武汉市场发现一条有趣的规律：只要某一家服装厂需要一种市场上没有的特种机，不出一个月，很多服装厂都要进这种机型。大家知道服装厂还不像上例的化工经销商那么集中，但消息仍然传播得飞快，原因是他们中间各自有对方的奸细。
供应商直接互通信息快速结盟的能力让许多招标方十分困惑：以前他们是互相不知道彼此的，可是发出招标书的同时，他们就知道彼此了。因为招标方不是铁板一块，总有关节给他们通消息。甚至在开标前，他们就知道所有的报价，并已商量好围标方案，而开标则成了他们演示表演能力的舞台。我曾给政府招投标公司做过咨询，其明确要求业务员在开标前一定要拿到对手的价格。如果拿不到，一般就是和招标方的关系不到位。事实上，开标十有八九就是去陪标的。供应商快速结盟的能力让招标方头痛不已。
既然供应商可通过招标方奸细得到信息，并通过结盟来围标，那么招标方也可以用反间计破除围标。做采购员时，借供应商帮我收集他们同行的信息是我的拿手好戏。即使有供应商不愿意提供，也就等于告诉我他的实力不够。做采购管理，我更是将供应商利益冲突而告诉我的一些秘密当作管理的重要信息。模糊运用使得手下不知道我了解多少东西，偶尔露一角威慑一下，其实也可能我就只知道那一角而已。这些都是基于个人沟通能力的东西，可管理就是要有标准化的东西，采购管理的电子平台则为此提供了范例。正是由于质量好的供应商不愿意和质量差的供应商在同一平台竞标，其才有动力成为买方“间谍”，并向买方经理层告密：应该把重要的质量参数加入新招标文件。
运用电子平台解决多级原料采购带来的信息不对称
在2008年的毒奶粉事件中，有多达一万余名儿童住院，三聚氰胺之名轰动一时。在此之前，还有奶粉类的大头婴儿事件，玩具类的含铅涂料事件，以及中国汽车由于配件质量问题频发而遭到品牌伤害。
事实上，这些问题的发生看起来都不是成品厂家的问题，而是上游供应商的问题。可上游造假，难道厂家就无辜吗？蒙牛董事长牛根生就说出了“无知就是犯罪”这样的“狠话”。
牛根生同时说：“在责任面前，我们唯一的选择就是负起完全的责任！”他说出对消费者负责的办法无非是收回有毒奶粉，付医疗费及加强检测。可问题是：检测能保障没有漏网之鱼吗？能发现除了三聚氰胺还有其他的有毒添加剂吗？如果没有这方面的保障，企业又凭什么对消费者负责？难道要等到再发生其他问题，再出来“负责”吗？同理，玩具厂商难道就能保证以后除了含铅涂料，不会发生其他涂料有毒问题吗？难道非要和上次一样在市场上出现了严重问题后，才回头去找原料供应商吗？
如何控制上游原料的质量已成了一个不得不进行深刻讨论的问题，尤其是那些有着多级上游原料供应商的原料质量问题该如何得到控制。
牛奶公司向奶站采购，奶站向奶农采购；玩具厂采购涂料，涂料厂采购化工原料；整车厂采购车锁，车锁厂采购锁配件，锁配件厂采购特种钢。至于跨国公司在中国定点生产（OEM），更是涉及多级原料供应的问题。在这里，最终产品的生产商对多级上游原料的供应基本处于失控状态。究其原因，是由于从初级原料到成品完工有多个生产环节，由此造成监督的困难。而在产品生产原材料信息方面的不对称将导致某些供应商的偷工减料行为不断发生。当原料质量问题在最终产品使用过程中被发现时，产品的质量已经被伤害，企业品牌也同时被损害，正如毒奶粉事件所损害的是整个乳业的品牌，甚至是中国制造在世界的品牌。
以上情况说明，仅仅通过成品工厂检验来控制产品质量已经难以完全规避产品质量问题的风险，或者这种控制至少是滞后了的。如何在产品的源头和多级采购环节中防止供应商出错，已然是生产厂家耗费了大量监督成本却难以解决的问题。毒奶粉事件发生后，政府就向奶厂派出了5000多名监督员，这里还不包括蒙牛等公司自己派出的监督员，规模之庞大可谓世所罕见。
同时，这也说明仅仅靠生产厂家的到厂检验是远远不够的，更不要说在市场上抽查的效果了。另一方面，现场监督员是否一定能够监督到位呢？我们都知道人不是机器，老虎也有打盹的时候。在监督员看不见的时候，加两瓢水、添一小袋三聚氰胺完全没有什么难度。
有人会认为这个现象太丑陋，太极端。是的，中国人一向喜欢从好的方面来看问题，我们应该“五讲四美”，我们应该讲“八荣八耻”。可丑陋的事情在中国一再发生，谁去为那一万多个奶粉事件婴儿负责？现在，我们已经到了信用危机的时刻，这使得我们的管理制度设计不能再从人性善的方面出发。既然要管理，就要先从“人性本恶”的角度出发。
事实上，利用互联网技术就存在着从性本恶的角度来监督多级原料采购质量的办法：第一“恶”，引入供应商互相不知名的暗标竞争；第二“恶”，利用如何令一个质量好的供应商不愿意与质量搞鬼的供应商竞价的原理，鼓励供应商举报；第三“恶”，不论供应商还是买方都不知道采购监督者知道些什么：不知道谁在举报及举报内容，不知道竞价者是谁及价格多少，以致想“恶”却不敢恶。
手段上，从采购信息开源入手，引入系统外供应商参与，将多个环节的采购供应内容全部在网上公开，供应商互相猜疑，这样就有动机互相了解是否有投机取巧行为，就会产生让老千来抓老千的效果。同时，让厂商监督者第一时间监督所有原料采购环节的暗标报价及质量问题举报，从而保证产品生产原料质量。最终产品厂商及所有上游厂商第一时间直接看到上游所有层次相关原料的采购价格及质量举报内容。所有层级的供应商可以直接向多级下游厂商举报上游采购过程中的欺诈行为。这样就可以将质量欺诈风险控制在采购之前，帮助各环节采购商节省采购成本，包括查询成本、调查成本及谈判成本，等等。
这样的互联网采购管理平台可以为厂商防范上游采购环节中的欺诈提供监督工具，其不仅可以用在生产厂商上，更可以用在项目采购和跨国采购的多级采购监督上，从而真正从根本上解决原料采购质量欺诈问题，因为它能让罪恶的行为无处容身。
采购“基因疗法”基因单元需具备的战略能力
企业战略采购观念的兴起赋予采购这样一个职能部门更多的责任，即必须有战略目标及实现这个目标的路径。我们也看到了许多企业跃跃欲试地搞战略联盟、双赢采购、供应商参与研发等战略采购行为。但是，在实现战略目标的道路上，采购部门如果不具备战略采购需要的各种战略能力，是很难获得战略采购的成功实施的。
第一，组织能力。
一个好的采购战略可以反映出对产业经济和动态变化的深刻理解，并通过潜在收益的定量分析，提出采购的必要理由。但这必须广泛利用专业人员，以获取最好的建议。
实现战略采购的组织能力包括从战略制定到实施的能力。从组织架构即决策流程上必须有相应的责任人负责实施。现实情况是，战略采购的行动从采购部发起，但由于缺乏足够的权威，在内部跨部门合作及外部供应商整合方面会遇到阻力。即使有外部顾问参与，在顾问离开后，很多变革又重新回到了原点。采购部的直接上级一般级别都比较高，但由于大多数情况下并非专管采购部，在精力上难以协调，从而造成战略采购实施的失败。
分析成功的案例可以发现，如惠而浦等公司就是运用多功能的商品业务团队，来准备商品业务计划的。这些计划遵循一个标准的大纲，其中包括内部行政成本，以及外部供应基础概述：全球需求和市场份额的检测以及对竞争对手及其采购模式的评估等。
由于战略采购的组织能力涉及跨部门、多功能，其组织者必须具有相应的组织地位和组织能力才能实现战略目标。
第二，总成本建模能力。
持有总成本是衡量战略采购管理的重要基准，同时，也是供应商管理及内部价值链管理的考核标准。它也给出了跨部门及供应商合作努力的重点。
例如，麦当劳公司多年来和供应商一起合作，开发出了一种优化厨房成本的复杂模型。该模型基于鸡的预期死亡率和体重增加期，来决定在湿度和空间分配等各种条件下的最佳饲料配制。而且，通过建模模拟饲料配制如何影响体重增加和死亡率，然后供应商针对饲料价格的波动调整饲养方案，以优化小鸡的体重增加量。
那么，如何去获得总成本建模能力呢？
首先，要开发出总成本建模所需要的知识。以美国的本田公司为例，当本田公司在俄亥俄州的马瑞斯维尔投资于制造和工程领域技能时，通过创立一个称为成本研究的中心小组，采购职能系统地建立了起成本建模能力。几年来，采购员已经轮流进入这一部门，然后再回到直接采购的位置上。用这样的方式，成本研究职能吸收了采购人员特定的商品知识，反过来又将本田的成本列表法传授给他们。现在，最初雇用了20～30名员工的部门削减了一半的人数。而且，本田的采购人员还轮流进出企业的其他部门，在组织中广泛传播他们关于成本驱动因素的知识。
从上例可以看出，总成本建模能力还需要其他部门的配合及认同。其中，不论是通过流程设计，还是通过文化引导，都是企业管理能力的一种体现。
第三，整合供应商的能力。
我们都知道，对供应商的管理涉及选择、评估和剔除三个方面，而供应商管理又是采购管理的基础。其中供应商整合是改善供应状况以实现战略采购的关键。应减少供应商数目，同时对供应商的服务提出更高的要求。尽管说起来容易，但做起来难度却不小，其中难度最大的就是数据收集工作。如果供应市场数据收集能力强，那么供应商整合就成功了一大半。
市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底地收集相关信息，才是整合成功的制胜关键。
但市场真实数据获取难度之大超出了战略采购设计者的想象。这其中涉及数据获得的难度，及辨别获得数据真假的难度。如果数据基础存在问题，方案的设计就犹如在沙漠上盖大厦。即使一些著名的咨询公司，其在数据方面也难以得到确切保证，往往处于看了客户的手表再告诉客户时间的模式。企业提高这方面的能力的途径是利用任何可以取得的公开和非公开资料，建立互相印证的体系，从而提高数据的量和质。这方面能力的建立将极大地支持供应商的整合工作。因为整合是需要实力的，而在体现实力的谈判三要素中，只有信息是可以通过主观努力来改变的。
采购“基因”业务特性之一：“物料属性”与岗位设置
采购管理就是在价格、质量、时间、服务几个要素间寻求最佳组合。不同物料由于其使用属性的不同，采购对以上四要素的侧重点必然不同。同时，由于采购难度不同，就有因岗设人的必要。
以我曾经服务过的啤酒厂为例，麦芽、大米之类的原材料采购，不要说价格差一点点就对成本影响巨大，就是运输方式不同，也会造成几百万元的运输费用差别。同时，麦芽、大米的新鲜度也会对啤酒的质量产生影响。客观上要求尽量低价、低库存、订货周期（lead time）准确。我曾经看到某著名管理咨询公司给某企业做采购咨询，重要成果是缩短了采购周期。但事实上，除非是非常规采购，否则缩短采购周期并没有太大意义。反而是从下单到到货时间的订货周期的准确度更为重要，因为只要到货时间准确，就可以保持较低库存，甚至零库存，从而降低成本。
对于生产辅料、试剂、备件等采购，质量和最短的时间到货往往成为重要因素，价格则成为次要因素。譬如，我曾经就职的企业在一次连续暴雨中，眼看厂里货物就要被淹水了，生产部门便要求我们采购部紧急采购潜水泵，还要求当天到货。而我们以前没有买过潜水泵，于是通知了一个阀门代理商。代理商很敬业，自己没有货，就到处去找，找到后派车送，但不幸车也泡水熄火了。于是又派人扛出来，另外找车送过来。我的上司事后又去询价，感到对方的价格超过了30%（总价只有两三百元），于是把对方老板叫来兴师问罪。我感到非常不解，于是就在旁边打圆场。在这个案例中，采购的重点要素就是服务，价格是其次的。因为如果货没有及时送到，厂里货物淹水了，造成的损失就不是百八十元的问题。在这里，让供应商保持优质服务的热情尤为重要。
在实际采购过程中，有的采购员既负责成本导向的采购，也负责质量导向或服务导向的采购。一旦他的管理者分不清楚物料属性对采购侧重点的影响，在对采购员的考核中一把抓，就很有可能造成以下问题：该成本导向的，价格没有下来；该质量导向的，买到次品；该服务导向的，压低价，最终导致客户丧失提供优质服务的动力。其结果，就是给企业带来总体价值上不应出现的损失。其实，考核标准就一个，那就是使成本最低。
在通常情况下，大宗类物料采购由采购部主管负责，零散的辅料、配件由一般采购员负责。但这种安排是错误的。因为大宗类物料在一次谈判后，整个年度，至少是季度不会有价格的再谈判，大多数情况下只需要跟单就行。而辅料、配件由于缺乏计划性，甚至紧急采购比较多，同时，其在供应商那里由于采购量有限，处于弱势谈判地位，恰恰需要采购高手在平时去解决这些问题。采购组织最小基因岗位的设置必须按照物料属性的特点进行合理安排，以保证人尽其才，专业人做专业事。
采购“基因”业务特性之二：忘掉谈判，掌控优势信息
在目前的企业采购过程中，价格、质量、服务无一不需要谈判来解决。
谈判真的在采购中这么重要吗？现在，我们以价格为例来看看谈判对价格的影响到底在什么地方。
如今的市场早已是买方市场，卖方定价的方式已经很少发生，或者只充当谈价过程中的工具而已。谈判价在目前的采购过程中占主流。既然是谈判，不可避免地要涉及对谈判结果进行评判。评判谈判的结果是双赢还是单赢，评判的标准是关键，而评判是否准确又来自于评判方所得到的信息是否完整。
那么，谈判双方如何通过所谓的谈判技巧为自己争取利益呢？
构成谈判核心的三大关键要素是：时间、信息和权利。其中，时间和权利因素相对客观刚性，不太会由于某一方的努力而发生改变。当谈判双方都清楚基本的谈判技巧，如以上的谈判三要素时，在这里起关键作用且可以通过主观努力发生变化的就是信息，它是关键中的关键。譬如，当买方或卖方知道了对方的底价，并知道了关键决策人时，一切就都在掌控之中了。
谈判给人带来的是专业和神秘。水平高的谈判专家具有娴熟的谈判技巧和超人的洞察力与表演能力。可大多数采购员并不是这方面专家，虽然做得时间久了，有些人也会摆出采购谈判专家的样子。这种虚张声势会误导采购管理者对手下的认识。其实，采购员无非是比采购管理者掌握更多的市场信息而已。
在大型企业采购中，存在这样的问题：采购管理者，如采购经理对一线市场信息的掌握处于失控状态。采购操作者所了解的市场信息往往比采购管理者更多。采购管理权与信息权不对称，使得管理行为难以到位。
另一方面，含铅涂料、易燃的睡衣、劣质的鞋子，当这些丑闻频频发生，在国际上给中国造成巨大负面影响的时候，我们却难以拿出可行的监督办法。问题的核心在哪里？这些问题的根源其实就是由对产品原材料了解上的信息不对称造成的：制造商往往比采购商更了解原料及相应的成本指标。
目前的电子招标试图通过开放系统实现信息对称，但由于采购方难以明了涉及产品原材料方面的成本指标（招标时无法标明），供应商对成本指标更了解，便形成了信息的不对称。这导致要么最低价中标的是劣质产品（逆向选择），要么非最低价中标又有可能存在猫腻（道德问题）。逆向选择和道德问题是信息不对称情况下导致的必然结果。
至此，如何让不参与具体商业活动的采购管理者掌握优势的市场信息，并解决产品成本指标信息不对称的问题，就是采购管理的核心问题。
采购组织发展阶段的特点
采购发展的不同阶段早有论述，但大多是从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述。
但事实上，类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是大多数采购管理者只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。
那么，处于某一企业发展阶段的采购管理者水平到底如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题笔者还没有在任何权威的采购教材上看到。在此，抛砖引玉提出我对采购管理发展的看法，至少这个看法并不局限于企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业采购管理者可能都有一点意义。
采购管理的初级阶段：制定游戏规则。
初级阶段是知道要定规矩了，包括制定采购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的采购管理者比较简单，延续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的采购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制订采购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于分配一下工作。
无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定《采购手册》，其内容包括政策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简单的规定。
采购管理的中级阶段：堵政策漏洞，让供应商按博弈规则办事。
有规则就有人破坏规则，从供应商角度看，破坏公平的竞争规则往往是成本最低的。销售工作的重点也就放在了套取不该得到的商业秘密，收买买方掌控商务标和技术标话语权的人员，直至收买专家组成员。同时，供应商联盟工作也往往以极低的成本在进行：串标、围标商讨不亦乐乎。从不良采购操作者的角度出发，应考虑的是如何规避规则与自己偏好的供应商合作的亲密无间，捞取不正当利益，以及如何设立各种壁垒将那些“不识相”的供应商踢开。
2007年8月26日，家乐福方面宣布开除8名被拘留的经理级员工。此前两个月，包括北京7家家乐福门店肉课课长和一名CC U（城市采购中心）生鲜采购人员（课长级别）在内的8人被北京警方拘留。被拘是因为他们收受供货商贿赂。
连家乐福这样规则完善的跨国公司都存在严重违背采购管理规则的问题，何况其他企业。
通常企业会采取两种解决办法：一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核，这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐败作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。
采购管理的高级阶段：掌控优势信息权，为企业争取最大利益。
任何规则都是有成本的，这里面有制度与效率的冲突，控制与抵触的冲突。规则是行为控制过程中无奈的选择。正如老子所说：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄，而乱之首。”“礼”作为人的行为规则是无可奈何的选择。那么采购管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以实行“德政”？答案是肯定的，采购管理的“道”就是掌控优势信息权。只有采购管理者掌握了优势信息，审批管理权才有可能下放，采购操作者才能灵活应对供应市场的变化。只有采购管理者掌握了优势信息，才能实现“德政”，从正面激励采购操作者的工作业绩，而不是只罚不奖。信息权上移、管理权下移的结果就是管理者保留了足够的威慑力，不再靠具体的依规则进行的“行为”进行管理，而是真正靠信息威慑力的无为而治。
但一想到掌握优势信息，很多采购管理者就会发怵：采购管理者本来就有许多事务性工作要做，哪有那么多时间去了解市场信息？何况这是一个信息爆炸的年代，其间虚假信息比比皆是。供应商是“你有政策、我有对策”，连阿里巴巴的诚信通都会出现问题：炒信公司狂刷虚假交易，提高虚假诚信度。常规思路已经难以解决采购信息不对称的死结。而采购信息搜集又有别于一般信息搜索，具有其特殊性。
采购管理者需要的信息特点是：一要相关性强，地域特点和企业规模决定了有效供应信息的范围；二要相对供应商具有优势，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控优势信息，一般的情况是采购管理者本身从采购员做起，对供应市场非常熟悉，供应商关系也处理得很到位，供应市场上有自己独有的信息渠道。
当然，现在的事实依然是，采购部的新领导特别多，从非采购部门调过来的也特别多。
