宾夕法尼亚意外保险公司满足了斯通的要求：一张执照，获准在35个州开展业务。但这个公司160万美元包括可转让的股票和现金的资产怎么办？斯通利用商业信托公司有贷款业务的方便，向其贷出这160万美元，然后将宾夕法尼亚意外保险公司的资本和余款减少到50万美元，用差额还贷款。而50万美元差额则向与自己有往来的银行借贷，以意外保险公司的利息做为担保，并以自己的其他财产做为保证归还贷款的额外担保。
下午5点，这笔生意做成了。
斯通抓住机遇，行动迅速，用卖方自己的钱，买了价值160万美元的公司。可见，在商业中，果断而快速主动出击，会取得意想不到的效果。
【商人活用之二】在速度越来越快的二十一世纪，有时的决策、命令，哪怕被耽搁几秒钟，都有可能造成不同的结果。期货、股票市场中，常常瞬息间即有数十万、数百万的资产发生变化，这是最直接的时间等于金钱的例子。更多的新知识产权问题，如专利申请上，先一步则开辟广阔市场，慢一步则难免胎死腹中，这种损失是难以用直观的金钱衡量的，其市场分额和产品扩展在未来的隐形损失是更大的。所以，在时间上下的功夫往往是事半功倍的，失误也是损失加倍的。
例
迟与早的较量
1979年，中国向前联邦德国出售3000吨核桃，按照合同规定，核桃应在12月4日前上柜台，以供应尼古拉斯节的需要。中国核桃货船启航后，因种种原因11月底才到达指定港口，走运的是，那一天正好是星期五，德方港口工人休息，而卸一船货需用6天时间——仅相差几天，中国的核桃错过了一年销售季节！而信息灵通的美国商人乘虚而入，他们的核桃抛售一空。
类似上述的情况在中国来说真是太多了。
1992年，首钢了解到一个信息：越南急需某种钢材，而且数量很大。首钢领导急忙向北京市有关部门呈上一份销售报告，可是，十天过去，没有消息；一个月过去还是没有消息。有关领导人急得直跺脚，待销售报告批下来时，时间已经过了三个月！越南的钢铁市场早已被西欧和韩国的钢铁厂家占领了。
当然，并不是所有的中国人和中国所有的部门都这样“慢腾腾”。
1979年9月29日，福建闽侯工艺厂厂长万冠华得到一个消息：镀金项链很畅销。万冠华想：“不就是镀镀金吗？为什么非要‘进口’呢？”当时“全国旅游内销工作会议”计划10月3日在贵阳召开，万冠华立即组织几名技术工人，加班加点做出100条国产镀金项链，从中精选出37条，赶在会议召开前，与会人员已到齐时带到了会场上——仅仅快了几天，光在会议上就得到20多万元的订货。万冠华看到了镀金项链的良好销售势头，又带着自己的产品参加了另外两个专业会，接受订货50多万元，万冠华一下子就把厂子“搞活”了。
【商人活用之三】孙子云：“兵闻拙速，未睹巧之久也。”战争不宜拖久，这样国家经济负担会加重；商业行为也不宜拖久，这样管理成本会增加。在某种前提下，单纯强调“速”即可达到目的，例如在新产品已被确定其市场需求时，为抢占市场，急速生产出成品，而不要在产品性能、包装上下太多功夫。但更多的情形下，还是“速”“效”并举的好，这样才能追求到长期的效益。
因粮于敌
借鉴与借用
解
孙子主张在后勤保障上必须实行“取用于国，因粮于敌”，以战养战，是为了保证速战速决，达到“胜敌而益强”的目的。企业经营者如果能将军事上的“因粮于敌”原则运用到经济活动中，做到实地之长、取人之优，为己所用，这也是在竞争中能保证取胜的重要方面。吸取竞争对手的长处，以超过并战胜竞争对手。
“故智将务食于敌。食敌一钟，当吾二十钟；秆一石，当吾二十石。”食用敌人之粮草，不但供给了自己，也损害了敌人，一举两得。人不可能单凭事必躬亲获取经验，更多地要借鉴成形的理论与他人的经验。这方面运用最为优秀的当属诸葛孔明的草船借箭了，即解决了吴蜀军的武器问题，又从军备上、气势上打击了曹军。这种行为不但从军需上打击了对手，同时也具有心理方面的打击作用，可挫敌锐气，长己威风。
经营过程也是如此。对入世后的中国来说，投资国内产业的国外资本往往有着较成熟的生产技术、管理经验和资深人才为后盾，这便给了国内各个行业以机会，去“因粮于敌”，学习对方技术，吸取对方经验，留纳对方人才，但也绝不是没有代价的，市场为对方占有，将是我国产业的损失。
从我国对外的投资来看，应该是本着借用国外的低成本生产资料，为占有或开辟国外潜在市场的原则，利用一些经济欠发达地区的巨大潜在需求，大量廉价劳动力，以及大量可供使用的原材料等等。我国目前针对其他一些发展中国家的技术，财力输出和投资当地产业的经济行为，正是本着这种原则而行的。
微观经济中的“因粮于敌”可以延伸到许多方面：企业间信贷，人材外借，店铺租赁，收购兼并品买断，专利转让等等。但这里的借用和借鉴并不推崇那种借钱不还的欺诈行为，当然从短期来看，无偿使用了资金，但长期来看，却失支了信誉，多数情况下是得不偿失的。另一个要点是指对方气势和心理上的打击，我国软件市场是非法多于合法的，大量盗版软件不经授权，超低价出售原创者的成品，完全占有国内市场，对国内外的软件开发商来说都是打消其积极性的短期谋利行为，对软件业发展极为不利！
例
巧借力量，破浪前进
在茫茫的市场大海里，如何选择经营方向，这确是企业经营者的第一难题。有的经营者在这开端之时目标弄错了，难免有葬身大海之危。而有的企业决策人心明眼亮，能窥测到前程，仅用三几年或稍长一点时间，运用有效的经营管理，使自己的企业抵达成功的彼岸。
日本东京的SKYLARK家庭餐厅是一家因善择经营方向和善于经营管理而取得成功的典型。该公司创始人茅野先生看到餐厅经营之众是难以插手其中的，但他发现全日本却没有一间以家庭为销售对象的餐厅，他断定这是一个很好的经营目标。经过深入的调查研究后，他在1970年7月开始，创办第一间家庭餐厅，取名为SYLARK。实践证明了他的判断，十多年的经营使这家小店发展成为了一家大公司。现在，该公司拥有近1000家连锁餐厅和食品系列店了。
据说世界上现有商品超过20万种，其具体名称是无法列全的。而经营行业之多，看来也是举不胜举。至于公司和商店之类的企业，也是千千万万的，据说中国的公司有30多万个。在这个波涛汹涌的市场海洋里，百舸争流，优胜劣汰，有经验，有教训。
SYLARK餐厅公司能获取如此高速的发展，诀窍就是善借力量。SYLARK公司为了扩展业务，以“借地借屋方式开店”而获取与众不同的成功。该公司与土地所有者洽定，物色到的地点由土地所有者自己兴建餐厅楼房，由该公司承租，支付房租、地租，然后开始餐厅业务经营。
这就土地所有者而言是非常合算的，如果将土地卖给SYLARK或别人，按日本政府规定，要缴纳收入的大半为收入税，而租给SYLARK则不必付收入税。就SYLARK而言，购买土地和盖楼房，没有那么庞大的资金，而且降低了发展的速度。为了两者得益，SYLARK与土地所有者签订租地租屋协议，并预付一部分租金，使土地所有者放心并有一定资金建设该楼房。
SYLARK公司使用这种办法，很快在东京和全国许多城市将连锁分店建立起来。
1977年底，它在琦玉县东松山市兴建起3万平方米的房子，做为年生产1亿份供家庭用餐的中央厨房，这是世界最大的餐厨，其设备投资额为30亿日元左右。到1983年，该公司的营业额又比1983年增加2.25倍，年增长率23％，利润比1983年增长2.03倍，年增长率为19.4％。如此增长速度，使日本企业界大为吃惊。
【商人活用之一】借而有术，古今中外例子甚多。三国时代的孔明善于借兵，借城，借火，借东风。但新经济人是决不会如古时候的战争对手一样轻易被人把“粮”给“借”走，更多的情况是双赢的交易。因此，在活用此原则时，要详尽考察，均衡决策，即要从中取益，又要尽可能保留市场。
例
从不做鞋的鞋业公司
耐克鞋业公司是近二十年来世界上新创建的专门经营鞋业的最成功的厂家之一，同时也是世界上最大的运动鞋供应商。
令人难以置信的是，耐克鞋业公司这样一家世人皆知的鞋业公司，无论从公司总裁还是到七千八百名普通员工中，几乎没有一个人会做鞋。
该公司把全部精力投入到销售和产品设计方面。耐克鞋业公司没有自己的鞋业加工厂，也没有一个做鞋的工人，不购置生产鞋的生产设备，就连最新设计的“样鞋”都不是由公司自己生产的。
耐克鞋业公司经营的鞋是从哪里来的呢？难道公司将市场上流通的鞋买进后再以高价售出吗？
当然不是，世界上也没有那样的傻瓜会这样做。原来，耐克鞋业公司的所有人员都不在自己的办公室固定工作，而总是游历千山万水，其足迹踏遍世界各地，马不停蹄地在世界各地寻找耐克鞋业公司的运动鞋承包商。往往是一个国家的合作协议刚刚达成，耐克公司的经理又带着各种文件飞往另一个国家或另一个城市，寻找那些成本较低，品质有可靠保证、交货期及时的鞋业生产厂家，若制造成本上升，耐克鞋业公司便立即停止订货，不再给对方订单，而与另一家伙伴开展合作业务。过去的15年中，耐克鞋业公司共终止了与20家生产承包商的合作协议，并且新发展了35家合作伙伴。目前，全世界有50多家工厂为耐克公司生产运动鞋。
按照耐克鞋业公司的经营之道，公司开发的是设计鞋的新式样。至于产品品质及产品的交货日期，则应由生产厂家按照与公司达成的有关协议严格执行。至于厂房、生产设备以及产品生产方式等其它项目，公司一概不予过问，也不加以干涉。
目前，处在世界各地生产线上的“耐克”鞋约有一千种样式，耐克鞋业公司平均每年推出一百个新样式，“耐克”的产量，每年超过九千万双。
【商人活用之二】有经验的企业家总是会设法与他人合作，利用别人为自己服务，使自己的事业八面来风，左右逢源。耐克鞋业公司善于利用其它鞋厂为自己生产鞋子，既打出了自己的名牌，又节省了因进行生产所必须购置的生产设备的费用，同时又减少了生产管理这一环节，使公司的机构更加精练，经营效率更加提高。
