第一，在利思害。“在利思害”，对于商战中的企业家是一贴清醒剂。对外开放，引进国外先进的技术和设备，这是件好事，但同时也要付出代价与成本。如何兴利防害，长春第一汽车厂的做法把引进与自己制造结合起来，只引进关键性先进设备、部件和技术，一些本企业或本国能制造的设备、部件尽量自行制造。这样既发挥了引进国外先进技术和设备的优势，又避免了过多地耗费外汇的短处。
第二，在害思利。这是“智者之虑，必杂于利害”的又一含义。即在不利情况下，将帅应看到潜在的有利因素，事情才能够进行。
生产经营者也有必要“杂于利害”。同时考虑到利和害，并在这两极之间保持必要的张力，就能够顺利发展。否则，只看到对自己有利的一面，或者仅注意对自己不利的一面，要么迟早会栽跟头，要么使生产经营畏缩不前。尤其是当生产经营活动顺利发展时，人们往往容易忘乎所以，看不到其中所隐藏的不利因素和危机，不能及早谋取对策，一旦危机爆发了便会措手不及。因此，生产经营者特别需要有一种居安思危的科学态度。
如何才能居安思危呢？生产经营者必须善于预测危机。这又要求他们具有广博的知识、敏锐的眼力和缜密的思维；要注意研究国内外经济变动的历史，从中找出各种规律；要像军事将帅那样，利用各种情报，尽可能全面地察觉可能招致失败的各种因素。在此基础之上，要积极谋求克服消极因素的有效对策。例如，当一种商品正处于畅销之时，经营者就必须虑到它有滞销之日，及时地推出新的畅销商品，或者适时地转移阵地。只有这样，才能使自己立于不败之地。有时还需要从最坏处着想，做好失败之后收拾残局的各种准备，力求把损失减少到最小的限度。《三十六计》中有一计是“走为上”，生产经营者在面临失败之时是走还是留，如何走，如何留，这些都是需要平时就认真考虑的。
例
波音公司因“险”得“福”
1988年4月27日，美国阿哈罗航空公司的一架波音737客机自檀香山机场起飞后不久，突然，“轰隆”一声巨响，飞机前舱顶盖被掀开一个直径达6米的大洞，一名空姐当即被掀出机外。驾驶员采取紧急措施，把飞机降落在邻近的机场上。令人惊异的的：除了那名不幸的空中小姐外，全机89名乘客和其他机组人员无一伤亡。有关人员立即赶赴现场，对飞机发生事故的原因进行调查。
波音公司面对严峻的考验，毫不惊慌，他们派出高级技术人员参与调查，并且，随着调查的深入，波音公司还借助电台、电视台、报纸、杂志等新闻媒体大造舆论，对空难事件大加宣扬，波音公司的解释是：这是一架已飞行了20年、起落9万多次的客机，按照技术规定，它本已早该退休了。飞机过于陈旧、金属疲劳是造成事故的最主要原因，但即使是一架如此陈旧的波音737，它还能保证乘客无一伤亡，这证明了什么呢？只能证明波音公司的飞机质量的的确确是上乘可靠的。
波音公司处变不惊，从容查清了造成空难的原因，并大加宣传，不但没有损伤波音公司的形象，反而使公司因“险”得“福”。事故之后，波音公司的订货成倍增加，仅国际金融集团和美国航空公司两家就订购了130架波音737，公司在5月份的订货高达70亿美元。
【商人活用之一】变害为“利”，是高招中的高招。因为事物都是矛盾的统一体，必包含利害两面，智者高明，可以不但明察利害两面，更能巧妙的转化，从而不论利、害，都能为己所用。在恶劣的形势下，看到有利的一面，放大、升华，就可以抵消不利的影响。
五危
败鉴
解
“覆军杀将，必以五危”，对于从事商战的现代企业家也是必须时地刻记的警戒。军事上的“五危”在企业经营管理中同样会表现出来。例如抱着拼死一战的决心，盲目投资，孤注一掷，就可能被对手诱杀；畏缩胆怯，一味求稳，错失良机，就可能被对手吞并；急躁冒进，轻举妄动，就可能被对手凌侮；过分重视虚名，就可能受各种议论的影响，使实际效益受损；过分迁就、放纵员工，就可能使管理松懈，效益下降，陷企业于困境。企业领导者如能吸取前车之覆的教训，随时警惕这五种会带来灾祸的弱点，企业的经营管理就会走上健康发展的道路。
孙子五危论重在强调适度，这种原则在经营领域属于一种高级控制术。它告诉人们，做生意，搞项目，不能死拼蛮干，要把业务上勇于进取的精神控制在理智的范围内。既要有一股闯劲，又不能让偏激情绪左右自己，要牢记“必死，可杀也”。同时，又要知道生意场上永远是有得有失的，不能想着一点风险都不冒，万事一帆风顺，这样就可能什么也办不成，什么利益也得不到，成为一个彻底失败者，要多想想孙子所说的“必生，可虏也”。
另外，还要懂得事物的发展是受诸多客观条件制约的，如果外部条件不具备，仅凭自己异想天开，现实必然使之成为一个失败者，而不是成功者。比如，当设计一个项目时，如果不顾一切地追求规模和速度，或者将产品设计得过分超前于时代，这样很可能不会被市场接受。这正是孙子所说的“忿速，可侮也”。至于自矜名节、溺于爱民等毛病，同样也会给生产经营造成不利影响。
总之，万物都有一个度，生产经营者也不能违反孙子所强调的适度原则。
例
超前意识使通用汽车大滑坡
美国通用汽车股份有限公司，是全世界最大的汽车公司，它生产很多世界名牌汽车，例如卡迪拉克、雪佛莱等。1988年它的销售额为1120.18亿美元，1989年1269.3亿美元，保持着世界最大的汽车生产者的地位。
然而，随着1981年1月登上通用汽车股份有限公司董事长宝座的罗杰·史密期推行的“革新”，实际上已经把这个公司推上了衰落的道路。
史密斯是在55岁时当上董事长的，他上任伊始，就否定了前任的规章和策略，他宣布，他和他的前任不同，他把通用汽车公司建成21世纪的排头企业，这个企业“不用纸”、“不用灯”，无人操纵、全部电子化。为此，他采取一系列的“革新”措施。
他的措施是围绕“21世纪企业”的总目标进行的，凡是符合这个标准的，哪怕和汽车业无关，财务、生产状况很差的企业，他也大量兼并“吃进”。“不管是何处的尖端技术，我们发现了，就要买进来。这样才能实现飞跃。”例如，他用50亿美元买下了休斯飞机公司的军用电子和卫星公司。同时，他又新建和扩建了一批引起人们轰动的企业，例如，在密执安州建立了机器人工厂；在底特律建成小轿车生产集团，其规模相当于两个福特汽车工厂……从1981年到1986年，他已为他的“革新”花了近800亿美元的巨款。
但是，他的“革新”并未得到应用的收获，因为，他的决策是盲目的，他到处设厂，不顾成本地乱投资，都没有适当的组织机构和科学的管理措施。他收购的休斯飞机公司，原来是靠免税运营的，他收购时，因为要与福特、波音两家竞争，所以以休斯资产的5倍报价击败了福特和波音。但是，收购后的3年，由于没有科学的管理休斯公司一直处于混乱的无政府状态。
正因为这样，不很长的时间，后果显现了。原来史密斯定称的要使通用汽车在美国的市场占有率达70％，7年后，仅仅占了35％。而这是通用公司半个世纪以来的最低记录。在史密斯“革新”前，通用公司的轿车的占有率为47％，而7年后，却降为35％。利润率也逐年降低，头三年就下降了35％。更加严重的是，公司与工人的对立日趋严重。这是史密斯为了要与日本竞争，必须降低劳动力成本，于是只能采取不断裁员的办法来实现的，这当然引起工人们的不满，因而罢工、怠工就先后出现了。
总算史密斯在严酷的现实面前认了输，后来采取了种种收缩的办法来挽回大滑坡的败局，通用汽车公司这个“企业巨人”慢慢开始复苏，但是，这个挫折大大制约了通用公司的发展。
【商人活用之一】超前的意识和超前的决策要针对于市场的情形，不能够盲目地想当然。预见固然重要，但适时适地却更为重要。
例
IP公司以毒攻毒
哥伦比亚广播公司（CBS）的电视节目“60分钟”是80年代美国最有影响的节目之一。它的主要节目内容，就是曝光丑闻，或一些重大问题。这栏节目令许多人感到心惊胆战。
1979年，当“60分钟”派记者哈里·雷森纳到伊利诺斯州迪凯特市调查伊利诺斯电子公司（IP）所属克林顿核反应堆工程为什么逾期尚未完工并且超过预算时，伊利诺斯公司就怀疑“60分钟”企图进行一场“恶毒诽谤”。但本着“公众必须被告知”的原则，该公司同意“60分钟”进行现场采访，但先决条件是“60分钟”必须同意伊利诺斯公司对现场采访的摄影过程进行全程录像。
1979年11月25日，“60分钟”就此次采访播放了一个16分钟的片断。正如伊利诺斯公司所担心的那样，它指责该公司管理失误、贻误工期，并将昂贵的超支费用转嫁到消费者身上。
CBS节目的报道，在社会上引起了强烈反响。公众纷纷谴责伊利诺斯公司。该公司的股票在纽约股票交易所猛烈下跌。伊利诺斯公司遭此剧变，并没有乱了阵脚，而是采取有力措施来回击CBS，挽救公司的名誉。
