所以，做老板的，切莫加入下属的阵线，针对某下属的弱点，或讪笑其行为。而且得密切注意各人间的关系变化。
当某下属受到其他同事的围攻，以其缺点作为讪笑对象时，如指其肥胖，反应迟钝等，说些难以入耳的话，看来某下属孤立无援，在同事间无地位可言，连尊严也给粉碎了。
做老板的要做一些工夫了，当各人讲得兴高采烈，请摆出较严肃的面孔道：“这项工作的期限快到，各位可以合作一点，集中精神去做吗？”转移其目标，等于间接给其下属伸出援手。
人与人之间的关系，本来是十分微妙的，尤其是有利害冲突的同事之间。如果都是年少气盛，就容易酿成大大小小的纷争。
作为一个主管，面对下属因公事发生纠纷，实在是颇普遍，又难做的事情。只是，你仍得去面对和使之圆满解决。一旦因公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作上就成为难以解开的结。
但记着，你不是和事佬，负责排难解纷，而是要使工作在任何情况下，能畅顺地进行，员工能发挥其最佳效率，让成绩不断攀升。
所以，你是不能容许有人阻碍你的工作。
事情愈来愈不妙，你有必要召见闹纷争的两人，公正乃是大前提。让员工晓得，身为老板的你，关注他们的感觉。有些人常喜欢批评，其实目的不在要改变事实，也许他在私人时间或公事方面，皆缺乏聆听者，需要发泄自己。所以耐心地听他的投诉，然后告诉他：“多谢你对公司的关心以及宝贵意见，在可能的范围内，我会做出适当的变动的。”不必做出承诺，只要表示你的关注。
不妨重复对方的意见：“你的意思是……”确定没有捉错用神，但却切忌立刻作裁决，更要避免与对方争辩，那只会把事情弄坏。
若事情实在不妙，你最好表态，就是说明什么是可以办的，什么是你不能容忍的。要是对方死缠不舍，可以告诉他：“我已经将问题重复考虑，又已跟你说过，是无法一朝一夕解决的。我看你可以做的是停止找麻烦，尽快返回工作岗位。”
作为主管，你也就是伯乐。如果懂得用人和驱使下属勇往直前，才是一个成功的主管。
有些人甚具潜质，而且有自知之明，随着时间的流逝，会使自己建立一定的工作风格和制定目标。可是你有位员工，深具领导者的才能，可以做你的左右手，但此人似乎欠缺自觉性，你有必要去催促他。让他建立自信，尊重员工的任何意见，多制造由他发表意见的机会，并表示极大的兴趣，和乐于与之沟通，对他的分析予以支持和鼓励。
既然是器重他，请切忌用不屑或命令的口吻说类似的话：“你若想成功完成此任务，最好这样做……”任何人对此都会反感。要进行指导课程，请拣选适当的地点与时间。
地点必须是不受任务妨碍，不受骚扰的。例如，午饭时在走廊上就绝不适宜。最好在下属的办公室里，气氛会好得多。
时间要更为小心。在课程前，要让员工有足够时间去学习新技巧和实验新能力。例如在一个行政会议后，千万别立刻举行，员工尚在紧绷状态，必然不能接受任何指导，但也不可拖延太久，否则员工早把问题都忘掉了。
即使在最忙碌的时候，别忘记关心你的下属。有些老板心目中，认为下属只是“马仔”，既受了钱财，挡灾是应该的。
这种想法彻底失败。如果下属们也只把工作当作是例行公事，你以为你的业绩会怎么样？
当发现某位下属近日神不守舍，或者疲态毕露，你或许心里嘀咕，工作一大堆，他还是推也推不动的，叫你干着急。
其实，每个人都会有高低潮，下属这种表现有两个可能性。一是私事上有解决不了之事，二是工作过多，以致喘不过气来。无论是哪一个原因，下属当前最需要的是休息。
请算一算硬要他疲困地花两天时间去完成一项任务划算，还是放一天假，让他充足了电，以半天时间完成同样任务划算呢？
召见下属，关心地说：“你近日精神不佳，是工作太忙吧，倒不如休息一天。我相信后天一定可以见到精神熠熠的你！”
若下属是为私事，他一定内疚之余，又感谢你的关心以及提醒。若为公事，他同样以有你这个精明细心的老板高兴。
十二月是一个既欢乐又烦人的月份，大部分作为老板的，在这期间给下层填写表现报告，作为加薪升职的指标。
有些白领丽人觉得这与下属的前途、经济相关，反正自己不是老板，就“松手”一些。
这种做法不值得赞许，因为对各方面都没有好处。
首先，老板加薪不会只因看你的报告，他还得考虑公司的经济状况，以及各部门支出的平均性。最重要的是他不会特别信任你的评语。
还有，你对每一位下属的各项评征，俱是“很好”，“不错”或“一般”，即是十分平均，你以为老板看了，会有什么想法？大抵认为你等于没有做工作，甚至怀疑你的阅人能力，对你有无法估计的坏影响。
对下属们，没有突出的，也没有欠佳的，谁愿意自动自觉地搏命？何况经济效益又不见得太好。奖罚分明是最好的催化剂，令每个人乐于谨守岗位。
所以，今年当你埋头做报告时，请摒除私见，客观地给每一个下属评分，让他们公平地得到报酬，也表现一下你自己的眼光。
（四）正确对待别人
作为部门主管的你，时常会遇上困难，所以必须懂得“见招拆招”。
某位下属，在年关时节，向你递辞职信，究其实，你明白此君只是大跳其“草裙舞”，这是一档不简单的事，你可要潇洒地面对。首先，衡量一下此人对你、对公事的重要性，如果你真是失去了他，等于失去一只手，或者某些公事，只有他才能应付自如，那么，惟有与之谈判，做出让步，在一定程度内，满足他的愿望，例如升职、加薪等。但奉劝升职还是保留下来，以免过于张扬，暴露自己弱点。而且，请对方将所得好处保密，一来减低众人间的妒忌性，二来以免开错例。同时，请由这一分钟开始，削弱此人的权力，把某些重大任务交付另一人，中止其“势力坐大”。
要是此人的重要性不太大，索性让他离去好了。“一次不忠，百次不用”，“向钱看”的人，无可能忠心的。而且，你的决绝，正好告诉所有人，你有信心领军，不容有异心者，这件事有一个教训，就是你应检讨一下，平日分配工作，是否过分倚重某些人？看来，你要做出改变了。
有一位女士对某下属的工作十分不满，却因自己不是老板，被迫忍受。
她苦心苦面地表示：“她所做的，根本就不合我要求，但我无权解雇她，惟有凡事亲力亲为。”其处理手法大有问题：
1.既然不合要求，身为老板，有责任去督导下属，令其工作成绩合乎要求，协助你完成任务。
2.只有老板才有权解雇员工，但此人既属你管辖，那么你就有向老板报告其能力的义务，一个主管的责任之一，是要善于任用人才。
3.凡事亲力亲为，即是不应做的也做，等于浪费公司的资财，因为你精力错投，可能对公司的业绩有损，对你自己是得不偿失。
那么，正确做法该如何呢？
召见下属，将你的感受相告，婉转地说明你的要求，并指导她如何去改进。放耐性点，每个人的接受力和潜力是无法估计的。
要是任务迫在眉睫，没有时间等下属去改进，不妨另想折中办法，向老板申请聘用一个临时工，协助某些实务，又或者将实情转告老板，由老板做出决定。
你不是下属肚里的蛔虫，即使你平日跟他是如何的投契，甚至称兄道弟，但一个不小的问题发生了，当下属执行某项任务时，绝对失职。公司方面十分不满，有辞退这人的念头，作为他的好友兼老板，自然觉得责任重大，有必要为他四处奔走，力挽颓势。
不错，身为主管，有义务保护和照顾下属，但在此种情况下，请你还是保持冷静，对事情分析清楚。首先，请撇除“好友”这个包袱，一旦有了无形压力，你一定不够客观。事实上，站在公事立场，是没有人同情这回事的。
其次，请你召见下属，坦诚请他把事件的来龙去脉讲一遍，告诉对方，若有任何隐瞒，只会令你无法伸出援手。
好了，面对老板，由于明明白白，错在下属，你无谓为他申辩什么。倒是把下属过往的良好纪录和杰出成绩拿出来，提醒老板，这是一个人才，偶尔失误，仍该给予机会的。何况你若失去这个得力助手，工作上可能会不太顺畅。
记住，你应向公司负责而不是向下属负责，与义气无关。老板做出怎样的裁决，都应该遵守，你也问心无愧。
有一个下属，生性反叛，又自视过高，常叫你哭笑不得。例如，你吩咐他执行某个任务，但他进行的过程，竟与你的意愿背道而驰，结果任务不能如期完成，而且与预期的效果相差甚远。你满肚怨气，但对他大发脾气，既有失你的尊严，大家关系恶劣，于事无补，且又自筑绊脚石。
但长此由他“自把自为”，对你的业绩必有一定的影响。看来，你该下一些功夫了，就是“再教育”这位下属。
选一个早上，刚上班不久，召来下属，开门见山与他检讨已完成的任务。记着，说话的技巧十分重要，开始的时候，要自然而诚恳：“我知道你为这个计划花了不少时间和心思，这是十分难得的。”表示了欣赏后，请对方也谈谈感受，然后问他在工作过程中，有什么困难的地方。若对方有实质的问题提出，请将它们记录下来，因为这些问题可能发生在任何任务上，同时显示你的关注。最后和颜悦色地表示你的“心情”，要是你老早依我的方法去做，问题可能会少些。或者，当日后你执行任务，有什么新主意，提出来商讨，所谓一人计短二人计长呀。
公司的制度有了某些程度的变动，你接到老板的通知，你掌管的部门要减少一个人手，并由你决定把何人调离。
你当时感到十分烦恼，因为每一个下属都有其特长，最重要的是你与下属们早已建立了关系，公事上合作愉快，私底下的交情亦不俗。但你必须做出抉择！
请撇开私人感情，眼光放到公事上的实际需要。有几个因素得考虑，公司的人事部署将如何？生意策略有改动吗？你的部门是否工作方针有变？
知道了自己的需要，再细心分析众下属的工作能力、性情、耐力和其他潜质，到了这个时候，相信你已经可以知所取舍。
然后便是重要的一步了，如何去跟被选中的下属讲清楚，而不致对方心生怨恨？
告诉对方：“公司最近在某方面有变动，各部门的人手也要做出配合。考虑到你向来忠于工作，对公司的制度十分清楚，加上你不单对本部门的工作熟悉，所以让你投效别人部门，你或许会有更好的发展。”
态度诚恳最是重要，开门见山和避重就轻吧。
（五）小小奖励奏奇效
做个明察秋毫的主管，叫下属心服口服，是成功上班族更上一层楼的条件。
除了与下属打成一片，有良好的私人关系外，在公事上表现得精明过人，决断过人，更加重要。
最能表现这种情操的时候，莫如在主持会议之际，请注意以下几点：
在一定时距，弄清楚发言者在说些什么，不妨重复道“你可以清楚阐述一次吗”或“XXX……就是令你感困惑的问题吧？”旨在使与会者精神更集中。把一众人等的意见做以归纳，把重点重申：“大家认为……所以可以决定采取以下的办法……”把意见统一，避免多余的唇枪舌剑。随时表现你对发言者的欣赏，多说：“唔，不错”、“很有趣哩！”等，表示你在倾听，而且有鼓励性。然而，在提出批评前，千万别中断他的说话，既没礼貌，又影响会议气氛。只是要特别留意发言者的言下之意，不妨多反问：“你究竟是同意，还是不同意呢？”“你觉得那是件不公平的事？”还要留意对方的身体语言，“有诸内形诸外形”，言谈举止多少可助你深入了解。
管理阶层的工作之一是排难纠纷，作为一个主管，如何才能公正地处理纠纷呢？
首先，请把情况弄明白，将麻烦分类，那是属公事，还是私事性质多一点？是与整家公司有关，还是只与你管理的部门有关？
从各方面了解事情的实际情况。什么时候发生的呢？事因怎样？谁参与其间？什么条例或程序应该作用？以前是否有类似事件发生过？这事发生后，有什么即时和后遗的问题呢？
写下各种可能解决问题的方法。不妨参考报章杂志旧方案，甚至资料公司的各项方法；仔细考虑每两个方法的可能性。不要忽略每一个在脑海掠过的方式，但要够客观，切忌先入为主。
计算每一个可行方法的成效。独立分析每种方式所消耗的人力物力，以及对任何人造成的不利或好处，以免“医得头来脚又痛”。
像计数一样，让每项方法的好处坏处罗列，以便做出全面比较。好了，到了这个阶段你必然很容易就能断定应采用哪一种方法人非圣贤，熟能无过？在错误发生的时候，教育的最好方法不一定是严厉的惩罚。
杰比是一名优秀的飞机技师，他曾给无数架飞机加过油，从未出过任何差错，在他临退休前，他获得了“全美最佳加油手”的称号，可杰比却说：“是鲍比·胡佛给了我这个荣誉。”
鲍比·胡佛是美国著名的试飞驾驶员，年轻的杰比上班后的第二个月，给胡佛的试飞机加油。年轻的杰比有着年轻人同样的毛病：对待工作漫不经心。结果，本该给那架螺旋桨飞机加别的油，杰比却鬼使神差地加上了喷气机用油。
当鲍比·胡佛驾驶这架装上喷气机油的飞机飞上蓝天，试飞完毕，即将返回的途中，意外果真发生了，由于飞机的两个引擎同时失灵，鲍比·胡佛的生命顿时命悬一线。值得庆幸的是，亏得鲍比·胡佛的驾驶技术高超，最后终于勉强着陆。
